海尔智家数字化转型之路

湖北经济学院，湖北武汉 430205

打开文本图片集

摘要：随着国家政策导向和大数据时代的到来，智能家电行业迎来新的发展机会，市场规模扩张也十分迅速。海尔智家作为智能家居行业中的龙头企业，以高端化和场景化路线深入数字化转型，积极围绕国家政策进行战略调整，是数字化转型的优秀案例。该企业通过实施“人单合一”商业模式、构建“线上智能平台”等数字化转型战略，推动其全球化发展。为其他制造企业数字化转型做了一个很好的示范，是对中国制造企业数字化转型的深度观察样本，具有较强的参考价值。

关键词：数字化转型；智能家电行业；海尔智家

一、引言

党的二十大报告中指出，要坚持把发展经济的着力放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、质量强国、数字中国，促进传统经济与数字经济深度融合，制造业作为实体经济的主体，是数字化转型的先锋。数字化转型优化了制造企业研发、生产、销售的各个环节，实现了降本、提质、增效，因此许多制造业企业纷纷选择进行数字化转型，加速自身产业和数字化技术的融合，提升市场竞争力，以此实现其高质量发展和应对市场环境的不确定性，海尔智家就是较为典型的案例。

二、海尔智家数字化转型之路

（一）海尔智家介绍

海尔智家成立于1984年，总部位于中国青岛，主要从事于冰箱、洗衣机、空调等智能家电产品的研发、生产和销售工作，以丰富的产品、品牌和方案组合为基础，打造出全场景的智能生活体验，为用户提供个性化的美好生活。同时聚焦用户的第一体验，坚持“三级品牌”战略落地，在高端品牌中形成了海尔、卡萨帝、Leader等七大高端家电品牌集群；同时发布全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，在全球创牌中形成了“研发+智造+营销”三位一体的全球化运营体系。

海尔智家是国内家电行业中的龙头企业，不论是市场份额、生产技术还是品牌影响力均存在较大的优势，同时推进数字化转型布局较早，在数字化转型方面有着较为突出的实践基础和创新成果，不仅在企业内部完成了覆盖全链条的各场景数字化，还积极构建线上智能平台。海尔智家在2017年被工信部评为数字化制造示范企业，在2020年获“数字化转型典范”案例奖，数字化转型较为完备。

（二）海尔智家数字化转型动机

1.国家政策推动

党的十九大做出了我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的重大判断，也明确了坚持不懈推动制造业高质量发展的长远目标。2020-2021年，为了推进传统经济与数字经济的深度融合，国家先后出台了一系列推动制造企业高质量发展和数字化转型的政策文件，推动企业数字化转型，推动制造业高质量发展。

2.行业竞争加剧

随着家电行业的不断发展，形成了城市购买力饱和，农村购买力不足的二元市场结构，在这种条件下，家用电器的生产厂家把重点放在了城市市场上，就造成了大量的供给过剩的情况。同时，受全球金融危机的持续冲击，诸多原料价格的不断攀升，使得家用电器企业利润大幅下滑，整体经营陷入困境，所以，怎样降低生产成本以弥补因原材料涨价而引起的产品涨价，是企业在定价以及制定战略中需要考虑的重要问题。

不仅如此，国内外市场涌现出越来越多的家电品牌。海尔智家不仅面临着日本、美国等国家家电市场的冲击，还面临着国内力、美的等家用电器巨头的“威胁”。在激烈的家电市场环境中，海尔智家选择通过数字化转型积极寻找与企业发展相适应的方针，制定出一个合适的战略，从而提高企业的竞争力。

3.组织结构优化

在数字化转型之前，海尔智家是传统的金字塔式的层级架构，在这种内部结构中，下级职工必须对上级职工的命令言听计从，缺乏施展才能的空间。另外，这种制度也使得公司内的信息传播较慢，使得公司的决策和员工的生产效率较低。为此海尔智家想通过数字化转型寻求与企业发展状况相适应的新的组织模式，为员工提供可以进行创造和价值实现的平台，提高企业组织内部决策运营的效率和产品的质量，从而消除企业传统组织结构给其发展带来的不利影响。

（三）海尔智家数字化转型路径

1.“人单合一”的商业模式

“人单合一”是海尔公司创始人张瑞敏在2005年世界经理年度会议上首次提出的创新理念。“人”指的是消费者，“单”指的是员工，“人单合一”指的是员工对企业的贡献和员工对企业的贡献是相互统一的。过去的商业模式是消费者要听从员工的安排建议，这样不仅消费者的需求不能得到满足，公司也得不到正确、及时的市场反馈，导致失去一些消费者；同时，员工如果只能服从上级安排，会降低他们对工作的积极性，也没有把想留住和发展客户的想法当做自己价值实现的想法，导致企业在这个竞争激烈，产品更新迅速的年代中很难生存下去。

“人单合一”的商业模式就很好改善了这个问题，让公司的员工可以更好地发挥自己的作用和价值。人单合一”双赢模式的本质在于：“我创造我的顾客，我追求我的价值”。在这种商业模式下，海尔智家的员工拥有更多的自主权和决定权，他们能够按照顾客的要求接单，根据自己的能力抓住机会，创造新用户并留住老用户，使其获得更高的工资，所以，员工才会为自己的岗位和工资的提高而工作，发掘他们的潜力，创造出更多的自我价值，这样，企业既可以培养人才，也可以留住人才。另外，企业还能及时了解市场的动态，以便更好的满足顾客的需要，解答顾客的疑惑。“人单合一”这一商业模式是海尔智家数字化发展的出发点和中心思想，是海尔智家数字化发展的根本。

2.“无边界”的组织创新

“无边界”的组织模式是以“人单合一”的商业模为基础，分为了以下两个阶段：第一个阶段，海尔智家改变了原有的层级结构，形成了一个“网状”的组织架构，实现了“扁平化”的内部治理。在这种组织架构中，员工可以自由地表达他们的意见，提高了员工的热情，员工的工资和奖金也会根据他们的表现来决定，这样就能更好地激励他们去创造价值；同时网络化的内部组织架构，更能极大地提高公司的资讯传递效率，降低公司的经营成本。

在第二阶段中，海尔智家打破了“金字塔形”的组织架构，在企业组织中引进了“倒三角”的新组织架构，并以“客户为中心”的营销链条。顾客站在金字塔的顶端，然后是公司的销售员，最后是公司的高层，这种内部的组织架构，能让企业和顾客“零距离”地接触，为顾客提供个性化的服务。同时员工也可以将自身的潜力发挥到最大，从而达到最大限度地创造价值的目的。海尔智家以“大客户，小企业”为核心，以“无边界”的创新组织方式，完美地将“人单合一”的新业务模式，与顾客的价值达成共赢。

3.“线上智能平台”的构建

随着互联网的普及，网购也已经成为一种重要的消费方式，而健全的线上智能化平台对于提高企业的竞争能力至关重要，为此，海尔智家在2014年和2017年分别推出了“U+”和“卡奥斯”两大平台，并以O2O方式推出了网上销售，实现了企业便利顾客，拓宽销售渠道的双赢。除了销售商品，用户还可以在“U+”平台接入无线网络，遥控智能家庭。在2.0版 U+智能家居中，家用电器加入了语音识别和图像识别等天然的互动科技。他们不但可以与用户进行交流，而且还能“识别”用户的喜好，“了解”用户的喜好，并根据用户的喜好，为其提供专门的、个性化的服务。

海尔智家赋予了家居“思维”，使概念产品得以进入千家万户，“顾客为本”的理念贯穿于这一平台的建设与开发，使公司可以更好地了解并满足客户的需求，获取稳定的客源，还可以节省企业的资源避免不必要的浪费。

（四）海尔智家数字化转型成果

1.提升盈利能力

自2012年启动数字化转型后，“人单合一”的业务模式、“无边界”的管理架构为海尔智家带来了可观的利润。从2012到2014年，海尔智家的运营收益和销售净利润都有稳步增长，这表明公司在数字转型的最初阶段效果良好。2016年，凭借着业务模式的创新与兼并与扩张战略，实现了收入的再创新高，并且在此后的几年里，业绩稳步增长。2019至2022，海尔智家归母净利润年4年累计增长了96.6%，而同期美的和格力的归母净利润累计增长分别为46.2%和-6.5%，其中，海尔智家在2019年的销售净利率在家电行业饱和的情况下逆势增长，这也说明了其在数字转型中按照需求生产的产品得到了消费者的欢迎，提高了自身的盈利能力。

2.控制成本费用

根据报告，海尔智家在2022年继续在采购、精益生产、业务等各个环节上进行数字转型，使得公司的销售费用率达到15.9%，较上年同期有所降低，日常开支占总开支的百分之四点五，较上年同期减少百分之零点二。具体来说，海尔智家在数字采购平台上构建了一个优化库，减少了零件的数量，提高了零件的通用化程度和供应质量，将材料的通用化程度提高了12%，将供应商的引进时间减少了10%，报检时间减少了10%；通过数字化的精益生产平台，将整个供应链整合到一起，使整个供应链的信息变得透明、可视化、高效的送货，提高了30%的物流装卸效率，降低了7%的订单交货时间；在数字商业平台方面，海尔智家通过将用户的线上和线下信息进行整合，对会员体验进行升级，使其在2022年的电商平台的会员数量达到了4500万，用户的运营效率也提高了23%。

这些数据都表明了海尔智家在采购、生产和销售中很好的控制了成本费用，提高了效率，另外31家证券公司均对海尔智家的数字转型成绩表示肯定，其中中信证券认为，海尔智家的数字业务达到了降本增效的目的，业绩有潜在的增长动力。

3.拓展市场份额

海尔智家通过实施数字化转型战略，2022年上半年洗衣机线下市场份额占比达到了39.5%，排名第一;冰箱线下市场份额占比达到了39.8%，排名第一。同时海外业务实现收入614.81亿元，同比增长8.0%；实现经营利润36.34亿元，同比增长13.0%。由图1可知数字化转型后海尔智家海内外业务发展迅速，销售网和产业园遍布全球。

三、结语

今年来，国家出台了许多和数字化转型有关的政策，对制造业企业进行数字化转型进行了大力扶持。但是，在实现数字化转型的过程中，我国制造业企业仍然存在着诸多的问题，在许多方面都存在着亟待进行调整和改进的地方，比如，行业法规制度还不够规范，行业环境的统一标准还需要制定。通过本项目的研究，可以为相关部门进一步优化数字转型的政策，从而推动相关部门制定出一套完备、统一的数字转型引导体系。

在数字化潮流下，各企业都投入潮流中谋求发展，但有些企业转型效果并不显著甚至陷入了转型困境。海尔智家作为智能家居行业中的龙头，积极围绕国家政策，针对自身有特点和优势进行战略调整，实施“人单合一”商业模式、构建“线上智能平台”等数字化转型战略，以全球化战略扩张市场，为其他制造企业数字化转型做了一个很好的示范，是对中国制造企业数字化转型的深度观察样本，具有一定的现实意义。

参考文献

[1]王福，刘俊华，长青等.场景链如何赋能新零售商业模式生态化创新？——海尔智家案例研究[J/OL].南开管理评论：1-22[2023-09-21].

[2]王美鑫，李维刚.海尔智家数字化转型探析[J].中国管理信息化，2023，26（08）：134-136.

[3]罗建强，蒋倩雯.数字化转型下产品与服务创新优先级演化分析——基于海尔智家案例[J].科学学研究，2022，40（09）.

作者简介：操润婧（2000—），女，湖北武汉人，湖北经济学院研究生，研究方向：中小企业管理。

张洪齐（1997—），男，湖北黄冈人，湖北经济学院研究生，研究方向：金融审计。

*本文暂不支持打印功能