信息化技术在建筑工程成本管理中的应用

摘要：近年来随着经济社会的快速发展，建筑工程也得到极大的发展机遇。伴随着工程承建工程和营业收入的逐年上涨，出现了成本控制、资金和税务风险加大等复杂情况，如何降本增效及管控风险是迫切需要解决的问题。结合大型建筑工程成本管理实践，通过成本信息化加强成本控制和资金管控，进行降本增效管控风险。

关键词：建筑施工；成本信息化；成本控制；资金管控

1成本控制管控中的主要问题

由于建筑施工项目具有施工地分散，单个项目规模普遍不大，业主资金主要是财政资金，要求工程款必须专款专用的行业特点，建筑工程往往是按项目单独开设银行账户，单独建账核算。这就造成了工程银行账户众多，资金分散在各个项目部账户中，不利于提高资金使用效率。施工工程项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等组成，虽然公司总部对项目成本控制都有要求，但由于施工项目分散在各地，加上单独开户、单独建账核算的便利，往往在执行公司管理制度控制成本方面与公司总部的要求可能存在一定偏差，等总部发现时往往已形成既成事实，整改难度较大。

2利用成本信息化进行成本管控的实践探索

2.1利用互联网技术实现资金集中管理

针对建筑工程开设的银行账户众多，资金分散在各项目部的现状，可利用互联网技术通过银企直联方式实现资金集中管理，归集闲散资金，提高资金使用效率与效益。

2.1.1选择银企直联银行

首先梳理施工工程开户情况，优先选择合作较多的银行，同时比较各银行提供的项目上线经费补助和手续费优惠条件，从中选择两家或多家银行实施银企直联，今后视管理需要可继续增加其他银企直联银行。

2.1.2选择资金管理模式

资金管理模式有统收统支和统收分支两种模式，其中统收统支模式是资金归集到总部以后所有资金支付都由总部资金池账户支付，统收分支模式是资金归集到总部后再拨付到基层账户，资金支付仍然由基层账户支付。比较两种模式，统收统支模式更利于加强总部对基层单位的管控。以施工工程通常实行的总部、分公司、项目部三级管理模式为例。

（1）对分公司和项目部建议采用统收统支模式，即分公司或项目部收到工程款后，在银企直联银行开户的直接通过银行系统每天定时自动归集到公司资金池账户。在银企直联以外银行开户的通过人工汇入公司资金池账户，支付款项时，由项目部初审、分公司复审后，直接由公司本部资金池账户付款。

（2）对子公司可根据公司管理需求决定是否进行资金归集，如不归集可仅开通资金查询模式。

2.2建立税务管理系统进行增值税管理

增值税管理，从开发票给业主、预缴税金、进项税取得与抵扣，到税款计算与申报等一系列税务工作都与营业税制下情况差别很大。不仅大量税务工作需要由施工工程总部统一办理，同时为防范虚开增值税发票，还要满足税务部门要求的“发票流、货物流、资金流”三流一致。由于建筑工程项目众多、地点分散，公司总部需要借助信息化手段，通过税务管理系统进行增值税统一管理。税务管理系统可以外购成品化软件，也可以根据工程管理需求自行开发，两者比较，自行开发软件更能满足工程个性化管理需求，且便于今后持续优化、拓展系统功能。税务管理系统应包含主合同中心、分合同中心、销项管理、进项管理、收款管理、付款管理等模块，实现合同、发票与付款联动，实现增值税“发票流、货物流、资金流”三流一致，防范税收风险。

2.3推动审批流程化，加强成本过程控制

对施工工程项目成本进行控制，除了通过制定管理制度进行规范以外，对付款把关实施成本过程控制也是一种行之有效的方式。由于税务管理系统中有付款管理模块，可嵌入控制参数对付款进行控制。通过仔细梳理公司管理制度，将相关管理要求在税务管理系统中设置成具体的控制参数，由系统通过控制参数对分公司、项目部付款申请自动识别。符合控制参数的按正常审批流程付款，不符合控制参数的必须通过特殊审批流程以后才能付款。控制参数主要包括：规定时间内上传项目成本测分表对工程分包、劳务分包、主要材料、租赁等成本进行大类控制；分包、5万元以上的主材采购应提供合同及发票，方可发起付款申请；预付款应提供合同，方可发起付款申请；主合同、分合同的履约控制等。控制参数应根据生产经营情况和管理需求的变化及时调整。通过系统控制参数的自动运行，能对项目部付款进行管控，强化制度执行，减少人为影响，有效加强对项目成本的过程控制。

3成本信息化的实施建议

3.1加强公司统一部署

实施成本信息化，不仅要具备比较完善的信息化软硬件基础，更要打破现有成本管理流程。原先项目部付款只要具备合同、发票，项目部负责人审批以后就可直接付款，现在首先要进入公司管理系统，录入合同、发票，还要符合控制参数才能进行付款，这就相当于给项目部付款加上了一道关口。所以有效实施信息化必然会遇到一定的阻力，这就需要工程统筹领导与积极推动，在资金、技术、人员、实施推动等方面给予信息化大力支持，促进工程整体发展与成本信息化、数字化转型进程相适应。

3.2对业务流程进行梳理再造

成本信息化对以往的工作与管理产生巨大冲击，需要对作业流程、管理机制、实施路径等进行梳理再造，并将具体管理要求设置成控制参数嵌入到系统中，使公司进行成本信息化管理，操作简便、切实可行。

3.3持续优化系统功能，提高系统的适用性

工程的管理需求不是一成不变的，成本信息化也要根据生产经营情况的变化而变化。在保障数据安全的前提下，根据工程管理需求不断优化、拓展系统功能，持续提高系统的功能性、易用性，提升数据采集、分析的质量和效率，为加强成本管理、降本增效、决策支持提供服务。

4结束语

成本管理是工程管理的重要组成部分，成本信息化也是工程ERP管理系统的重要组成部分，工程要将各个信息化系统集成在一个大的统一的管理系统中，实现各系统流程贯通、数据共享，打破数据孤岛。通过分类授权，对其他管理部门开放数据，实现数据共享，助力工程管理。

参考文献

[1]林文斌.建筑工程管理成本控制与信息化[J].居舍，2021（09）：111-112.

[2]张富国.建筑工程管理成本控制与信息化[J].砖瓦世界，2022（19）：91-93.