浅谈EPC项目造价人员如何做到总承包方利润最大化

摘要：我国政策推行EPC工程总承包模式，该模式也符合国内外市场需求，在这样的有利的环境下，作为大规模、集合各方资源、风险很大的EPC总承包方，是机遇也是挑战。本文章笔者将根据从业经验，浅谈从造价人员角度上如何做到总承包方利润最大化。具体按照工程项目实施各个阶段分析，包括投标阶段、签约阶段、施工图设计阶段、施工阶段、结算阶段以及项目后评价阶段。

关键词：EPC;工程总承包;造价;成本管控;利润

引言

EPC即交钥匙工程总承包（Engineering设计、Procurement采购、Construction施工）是目前国际上最主要的项目实施模式。因其在工期、造价控制、资源整合、推动管理现代化上比传统模式具有更大优势，所以我国多次印发相应政策推行，且随着“一带一路”实施，使得该模式在国内外都得到发展。笔者也有幸参与了华建集团设计单位主导的上海虹桥机场东片区N1地块办公楼项目。

EPC模式多签订总价包干合约方式，招标时图纸深度不够，风险较大，总承包方利润率很难保证。本文笔者将根据从业经验，结合项目案例，浅谈从造价人员角度上如何做到总承包方利润最大化。

1投标阶段

1.1仔细研读招标文件。着重注意投标人须知、招标范围、发包人要求，材料品牌表、付款方式、工期、评奖评优、评标方法、承包人主要权利和义务、变更和合同价格调整办法、商务标格式。

1.2 对接设计，研究投标图纸与初步设计工程量清单差异，修正清单，不要漏项。若设计模型具备工程量，可对比核实。

1.3 对接技术负责人与项目经理，确定劳动力投入、场地平面布置、垂直运输方案、脚手架方案、基坑围护方案、临时设施布置、施工分区划分、拟建建筑周边环境、可预见风险等对造价的影响。

1.4 确定价格：大宗商品按信息价、企业成本与未来市场变动趋势定价。特殊商品与专业分包工程及时询价。投标文件材料品牌不能唯一，防采购受限，不好竞价。成本测算与投标限价比较分析，根据总价目标、利润率进行合理的不平衡报价，为日后签约及时收到工程款以及增加变更费用做准备。

1.5商务标涉及数据太多，需交叉检查，着重检查表格链接、算术误差、大小写、签字盖章、材料组成、装订顺序，以免留有隐患。

2签约阶段

2.1对接建设单位复核合同条款合同清单，不改变招标实质性内容，及时申请投标保证金的退回。

2.2对接供应商/分包商/劳务队伍等下游单位

及时关注市场价格变动，根据EPC合同与进度计划组织内部招标流程，特别是遇人材机涨价阶段尽快选择合适供应商/分包商/劳务队伍。若市场价格变动不大，可等方案图或施工图出具后，根据图纸重新测算成本，编制分包招标清单。

EPC合同中业主的工期要求、质量要求、评奖要求、材料调差条款、风险等合理分解并转移给分包商。

选择合适的合同计价形式。工期较短、对产品要求明确、图纸技术规范齐全的项目，宜采用固定总价，这种风险较小，可以选择最低价中标的分包商（不得低于成本价）;工期较长，产品的技术经济指标不明确、图纸设计深度不够、不能计算工程量、同时急于施工的项目，宜采用固定单价合同，这种风险较大，工程量暂定按实结算;对于招标时材料市场价较高的项目，在分包商合同中宜增加材料调价条款，节约总承包方成本。

建设单位一般按关键节点付款，材料商一般到货支付很大比例，专业分包一般按月形象进度付款，劳务队伍建立农民工专用账户按月薪结算，故需统筹管理资金，做到EPC账户留有余额备用，合理签订合同付款方式。

分包商选择时要注意筛选，总承包方一方面需要借助分包商的力量为自己添砖加瓦，显示资源整合的能力，好的分包力量是保证项目得以顺利实施的关键;另一方面，分包的利益角度、关注点不同，总承包方需要对分包商进行管理，配合较差的分包也会给总承包方埋下巨大隐患。

3施工图设计阶段

3.1 打造优秀设计管理团队。EPC模式下设计对造价影响能达到75%以上，造价人员要及时与设计师沟通。

3.2 设计牵头，限额设计。通过造价分析确定项目重点和各分部分项造价指标，在保重效果、满足设计要求的情况下，提质降本，对设计质量过剩、设计过失项目着重分析。

3.3 审图之前设计优化。笔者本人参与的上海虹桥N1项目合约条件是在满足发包人要求情况下，以审图通过版图纸作为双方合约依据，即审图版之后再有的优化需要利益共享，审图版之前优化的部分属于总承包人独享。具体项目还需要根据合同约定具体分析。

4施工阶段

4.1 招采进度跟上现场形象进度。尤其在EPC模式下很多项目实施条件不足，迫于工期压力，出现很多“三边工程”，作为衔接作用的采购部门承担着保证项目正常运转的巨大压力。

4.2 建立长期合作分包商。每个分包商的选择都要耗费造价人员大量的时间成本、管理成本，建立对分包商履约情况、专业能力评估体系，及时清除不合格分包商。

4.3 稳定发包人额外要求。随着设计深度增加，发包人需求也更细化并且会发生变化，需要设计提供多种设计方案，有的还会涉及组织专家论证，造价人员需要根据不同方案做不同报价，因投入人力物力较大，此部分报价需提高，让业主在巨额投资增量和工期延误面前慎重抉择，同时保留书面业主指令单，作为索赔依据。

4.4 清晰的工作交界面。每个项目都是各种不同利益团队的融合，大家总目标虽一致，但工作交界面混乱是最容易出现推诿扯皮、造成资源浪费、导致工期拖延的原因。工作交界面需造价人员会同项目经理、设计师、技术负责人、分包单位详细探讨出具，体现在各自合同中。一旦施工过程中发生变化，务必通知所有相关单位。

4.5 工程款申请与批复。造价人员需深入施工现场，根据已完工程形象进度，及时向建设单位申请工程款。对于分包商上报的材料款/工程款/人工费/服务费等也需及时对接施工负责人按实审核。

4.6 变更签证/材料调差/工程索赔按合同约定及时向建设单位申请，同时审核分包商上报价格。门道很多，篇幅有限，有机会跟稿详谈。

5结算阶段

5.1与建设单位/投资监理结算，一般项目按照合同金额+变更签证金额+索赔金额+合同允许的人工与主材调差+奖励-扣罚款-违约金=结算金额（具体合同具体分析）。结算需要收集依据，包括法律法规、合同条款、往来函件、施工照片、不可抗力证明等，可以让分包商一起参与，互利共赢。做到抓大放小、舍远求近，不要针锋相对、面红耳赤，及时完成结算工作、收到工程款才是首要目标。

5.2 与分包商结算，类似5.1，但分包商结算一般都提前于建设单位结算，需注意对照分析，考量总承包方实际发生成本与利润率。

6项目后评价

整个项目成本分析、指标分析、利润分析、分包商考核，总结优缺点，为以后项目提供经济数据支持。

7 结束语

目前我国城市化率快要饱和，据国家统计局统计高达60%以上，已经过了房地产高速发展的红利期，建筑行业正在向更优、更现代化、专业素质更高、资源整合能力更强的方向发展。作为一名造价师也需要与时俱进，成本管控重点把握开源节流、选择优秀分包商，规避总承包人风险，为建设行业出一份力！

参考文献：

[1]艾小妹.EPC项目造价控制要点研究[J].建筑经济.2021（S1）

[2]郭昊.EPC总承包模式下设计项目负责人作用浅析[J].居舍.2021（01）