集团型企业财务共享服务中心运营管理要点分析

财务共享的概念最早起源于美国福特汽车企业，经过四十余年的发展，财务共享服务已经是一种将分散于各业务单位、重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到一个新的业务单元下统一进行处理的作业管理模式，最终达到提高效率、创造价值、节约成本、降低财务风险的架构模式，近年来被跨国企业、集团型企业所建立、发展和壮大。

一、财务共享服务中心的职能

1.共享业务处理职能。共享业务处理是财务共享中心的基础职能，主要包括各时期纳入单位的财务业务对接，各类财务共性业务审核和处理，需要具备一定的财务会计专业基础和基本的信息系统使用能力。工作内容按照业务性质进行划分，包括费用业务、采购业务、资金业务、成本业务、资产业务、税费业务、薪酬业务以及金融业务等。

2.平台维护建设职能。平台建设维护是实现智慧财务共享的关键保障，一是基础数据的录入及修改，二是表单信息录入及修改，三是权限分配及流程配置。

二、财务共享服务中心的特点

1.流程覆盖全面。财务共享服务中心必须将所有流程标准化、固定化，结合集团统一收付、会计统一核算的运行原则，形成一环扣一环、环环相互勾稽的锁链关系，实现从业务发生到生成会计报告全过程的记录和控制，形成可复制的财务模式，能够实现规模效应，并支持业务扩展、调整，可以进一步固化集团管理提升工作成果。

2.标准化程度高。财务共享服务中心的标准化程度较高，很少会允许特殊情况的存在，在设计阶段和建设阶段，可以就会计科目标准化、核算分录标准化、流程标准化、表单标准化和主数据统一等多个方面着手，借助全集团的力量实现标准化的建设，不仅可以帮助集团企业对下级单位的统一管理，而且有助于各家下级单位在集团企业内部实现协同，提升集团企业整体竞争力。

3.自动化程度高。财务共享服务中心的系统均立足于现有的先进财务管理系统，如金蝶、用友、久其等大型财务软件企业，这些企业的财务管理平台均可以实现数据一点录入，信息全程共享，为经营决策提供支持。

4.人工成本较低。财务共享服务中心实质上的职能均继承了企业财务部门原有的会计基础工作职能，涉及到资金、费用、核算、凭证、报表等基础岗位，这些岗位需要有基础的会计专业知识和计算机操作职能，一般情况下均被大型跨国集团企业视为财务人员培养的摇篮和毕业生入职的第一站，将原有骨干财务人员和已通过培训期和见习期的新员工进一步从基础财务工作中解放出来，加快向业务财务和战略财务转型，发挥财务工作的真正价值。

三、集团型企业财务共享中心运营管理保障措施

1.建立评价反馈机制。财务共享服务中心总体建设方案应分为以下几个阶段：现状调研与分析阶段、方案设计阶段、上线准备阶段和运用监控及优化阶段，建设过程中涉及方案设计阶段和上线准备阶段。方案设计阶段应着重关注共享蓝图设计，需要明确的点有A集团企业财务共享服务中心定位发展规划、上线实施路径和流程、共享流程整体设计方案、组织及岗位人员配置方案、信息系统建设总体方案、选址方案，上述方案完成时间节点、人员安排等必须在节点表计划里严格执行，由负责财务共享服务中心的最高级别领导牵头负责。

2.制订优化及提升方案。在财务共享服务中心建立并投入使用时，即着手建立与集团企业、各成员企业的双向评价反馈机制，不断发现问题，改进问题，定期组织高层次会议讨论协调解决财务共享服务中心在运营过程中存在的各项问题和障碍，以提升财务数据质量为主要目的，倒推未进入共享中心的财务部门各岗位职能的建设优化，解放人工，提升价值创造能力，提高整体财务管控水平和效率。

3.从制度层面明确监督考核制度。应利用财务共享服务中心建立的契机，推进财务管理制度流程的统一规划、统一完善、统一发布，全面更新和完善企业各项管理制度。对于现行的财务流程文件，逐步将其纳入财务管理制度；对于新增财务流程文件，要与财务管理制度合二为一。全面清理财务制度，对于与财务共享服务中心建立后整体发展不匹配、不协调、严重脱节的管理制度，要及时废止、修订或合并，大力压减管理制度数量，按照程序清晰、精简高效、风险可控的原则，简化流程内容，增强流程的直观性、实用性，并利用财务共享服务中心在全集团层面将财务管理制度直接转化为财务信息化流程。

4.优化人才培养与储备机制。财务共享服务中心建设后，不仅需要承担原有财务部门部分基础工作职能，还需要承担为集团企业总部及各成员企业培养财务管理人才的使命，加强财务人员培养与储备机制。集团可以从总部及各成员企业抽调人员作为财务共享服务中心管理层，而新毕业的大学生将有一定比例的人员进入财务共享服务中心，为以后进入到更高层次的管理岗位储备了知识和经验，对于集团财务工作的一致性、协同性和员工个人进步及发展均有很大好处。

四、集团型企业财务共享中心运营管理需关注的问题

1.避免成为员工的“离职陷阱”。若集团企业尚未建立相应的人员激励机制，导致存在该项工作执行主体不明确、执行标准不健全，导致人员管理制度缺乏，对于未进入财务共享服务中心的财务人员来说，对自身未来发展规划和晋升缺乏期待，人员管理制度缺乏明确激励和晋升机制仍需要改进。

2.防范会计职能被边缘化的风险。集团在财务共享服务中心制度建设前，也存在财务、业务流程整合不规范，各成员单位各自为政，无法统一管理，因此可能存在财务共享服务中心建立的效率低下，在新、旧流程交接制度中管理不明确，问责不清晰，相关人员互相推诿、扯皮的问题和风险，财务与业务流程制度缺乏统筹融合。

五、小结

信息化和数据化的时代已经到来，大数据带来的新的经历模式和应用模式已经逐步呈现出爆发式的增长态势，大数据的开发和应用也产生了巨大的商业价值，创造了新的产业集群和就业方式。财务人员自身也应当顺应时代潮流，适应时代变化所带来的的新挑战和新要求，保持危机感，多发掘和锻炼未来会用到的技能和能力，实现自己的职业转型，从普通的会计人员向高层次、高水平、高视角、能管理、懂专业、全知识面的复合型财经类人才转型，不管是已经走上转型道路的先行者，还是静待时机的观望者，都将面对来自数据、流程、技术、组织、人才、文化等多方面的压力和挑战，以真正做到拥抱变化，直面数字化、信息化的财务管理转型挑战。