浅析国有企业提升人力资源效能的路径

摘要：当前，国企三项制度改革进一步走深走实，提升人力资源效能一直是国企改革三年行动的重要内容，也是发力攻坚的关键目标。笔者结合本单位国企改革的实际，深入剖析人力资源效能影响因素，并就提升国有企业人力资源效能的策略和路径进行探讨，以期为同行提供参考借鉴。

关键词：国企改革；三项制度；人力资源效能

今年以来，国际形势复杂严峻，世界经济增长放缓态势明显，国内疫情多发散发，对经济稳定运行造成了严重冲击。伴随国企改革三年行动全面进入收官的关键阶段，越来越多的国有企业开始聚焦投入资源如何获得更大的产出，并希望以人力资源效能增长为突破口，赋能组织活力的激发和效率的提高。

一、人力资源效能概述

（一）人力资源效能定义。人力资源效能，简称“人效”。学界对人效可谓见仁见智、各有侧重。归纳起来，主要有两种不同的内涵表述：一是从“效率”角度阐述人力资源有效性，指人力资源管理达成目标的程度，即单位时间内产出越多越好。二是从“效果”视角分析人力资源效能，指人力资源管理的投入与产出比，有意识地将经营贡献与人力单位相联系，从而计算不同人力的投入是否产出相应效果，即投入与产出比越高越好。本文所讨论的“人效”是以人力资源效能为落脚点，重点考究人力资源职能的价值和人力的投入产出的效果。

（二）人力资源效能指标。用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以直观地衡量人力资源利用效率的，统称为人力资源效能指标。人效衡量的指标是庞杂的，人们可以通过人均创效、投资回报和成本结构等视角，分析计算全员劳动生产率、入均营收、人均净利润和人工成本占总成本构成等数据，判断企业在不同时期或企业间的人力资源与组织绩效匹配与协同的水平和效果。

二、影响囸有企业人力资源效能提升的因素

多年来，人员臃肿、效率不高是困扰国有企业的“老大难”。人力资源管理在国企改革中承担着重要使命，如何推进“瘦身健体、消肿化瘀”系统工程，提高人效将是面临的管理难点和重点。

（一）内部流程繁琐，挤占效率空间。一直以来，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，促使国家对其实行全链条、全方位、全过程监管，以推动制度化、规范化、长效化建设为抓手，确保国有资产保值增值。但是员工在推动工作或执行决定的时候，如果都要拘泥程序化、流程化和层级化的每个节点，将会导致员工效率低下、组织陷于内耗。

（二）中后台的人员偏多，人力成本居高不下。一贯以来，国有企企在“稳就业”“保就业”发挥着主力军作用。每年的员工流入多退出少，累积的基数越来越大，且以职能管理类、操作类人员的中后台人员为主，前台专业人员配置率低，容易造成劳动力过剩、人员冗余的现象，使得人力成本吞噬“经营利润”，影响国有企业市场的竞争优势。

（三）岗位职责界定不清，存在人浮于事现象。由于工作分析缺乏系统思考与整体规划，因人设岗、权责模糊等是国企经营管理中存在的典型问题。员工没有明确的岗位职责和完善的岗位说明书，既要被大量缺乏价值的事务性工作缠身，无法体现自身价值；又要受到工作重叠、劳动重复的困扰，严重影响效率和士气。

（四）工资总额管理机制缺位，薪酬福利未能聚焦价值。在薪酬管理中，前中台的价值差异未体现、层级间差距较低；薪酬投入大，但对核心人才的激励性不足，基层、中层和高层的收入水平与其价值（责任、风险、压力）存在明显的“倒挂”，即“高的不高、低的不低”；薪酬结构不合理，固定部分比例过大，缺乏与年度工资总额相关联的薪酬单元，未能有效建立“工效挂钩、薪酬联动”机制。

三、国有企业人力资源效能提升途径

要实现人效的提升，既要关注公司业务增长点和利润创造点，又要科学运用分析人效的技能和工具，及时实施优化人效的策略。本文主要是从人力资源管理角度探讨提升人效的方式。

（一）推行扁平化管理，避免不必要内耗。国有企业作为传统的科层管理模式，一般组织层级较多、运行效率较低，在人效提升方面，需要在流程创新和快速决策狠下功夫。

1.精简机构，压缩层级。权责明晰的法人治理结构是公司的核心竞争力来源。国有企业通过精简组织机构，科学划分党组织、董事会、经营班子之间的权利事项和边界，减少管理层级，将指令直接传递到执行层（作业层），推行组织扁平化管理，使工作事项高效办理、快速流转，从而驱动公司专注核心业务，以最少的人力投入创造最大的产出。

2.紧盯重点，责任到人。对重大项目、重要工作的，国有企业要坚持责任到岗到人，系统梳理事项关键节点，倒排时间紧盯细节，保证公司各项目标任务的顺利完成，为提升人效奠定物质基础。

（二）打造“强”总部，做细前台、做强中后台。国有企业要牢固树立“以利润为中心”的经营理念，科学界定部门职能，理顺其职责关系，合理设置前、中、后台部门，严格控制机构编制数量，着力提升组织效能。

1.建设“大统筹+强指挥”的前台部门。前台部门承担业务拓展和运营职能，负责统筹公司专业资源，协调各业务的市场拓展和新项目孵化，是公司直接创造价值和利润的部门。国有企业要积极引导员工流向前台部门，提高业务前台的专业类员工占比，使其成为集聚人才的主阵地，努力为公司创造更大的经济效益。

2.构建为“前台赋能”“共享服务”的中台部门。中台部门负责协调公司内部运营及资源整合，为前台部门提供所需的专业支持和共享服务。国有企业通过加强中台专业能力锻造，以集约化、专业化的方式优化人员结构，打破信息藩篱，避免重复建设带来的成本浪费，便捷跨层级、跨部门信息传递，聚拢精简高效的中台团队为前台赋能，更好地释放个体与组织的潜能。

3.构筑“监督和服务”功能完善的后台部门。后台部门主要起监督、管控作用，同时为前、中台部门提供服务支持。国有企业通过“一人多岗、一岗多能”的方式，有计划撤并价值低、工作量小的岗位，提高岗位的工作饱和度，分流多余的人员，最大程度盘活人力资源、挖掘员工潜能，在保证公司正常运营的情况下，减少岗位职数，从而有效降低管理成本。

（三）激发存量人才活力，畅通员工职业发展。科学评价价值、合理分配价值，才能全力创造价值。国有企业根据不同职位层级、不同职类的人才特点，在职业发展、薪酬和绩效考核时区别对待，实行差别化管理，提升激励效果。

1.强化岗位管理。职业发展是人才激励的重要组成部分。国有企业通过打破员工单通道发展天花板限制，为其建立多序列的职业发展通道，立足业务发展需要对人才职业发展进行辅导，使公司定岗定编定责定员覆盖率达100%，保证员工能准确的理解工作意图和提高工作质量。

2.推行管理人员竞争上岗。为搭建平等竞争、择优录取、合理流动的人才机制，国有企业大力推动管理人员竞聘上岗机制，打破“论资排辈”传统用人模式，对竞聘的组织、资格和条件、操作流程、争议处理、纪律监督等进行明确，进一步提高干部队伍整体素质和劳动生产率，实现人力资本的增值。

3.疏通不胜任退出。一是完善员工绩效考核制度，加大组织压力传导，严格按正态分布确定考核等级、兑现奖惩，为落实末等调整、疏通不胜任人员的退出奠定基础。二是明确人员退出的范围、形式和操作流程，强化劳动合同、内部规章对员工约束和保障作用，实现公司全员绩效考核100%覆盖，考核结果末等100%调整，加大“躺平式”“内耗式”员工的危机感，形成优胜劣汰、优进绌退的机制，增强企业人才队伍活力。

（四）动态管理工资总额，合理控制人工成本。在年度人工成本预算中，国有企业要坚持以工资总额为指导，以岗位定工资、以考核定绩效、以贡献定奖励，动态分析、调整人工成本，助推企业降本增效。

1.职等职级重新设计。根据前、中、后台岗位的区别，对应的职级和薪酬区间有所差别；通过市场化薪酬水平对标，使薪酬向前台岗位倾斜同时，降低员工起始薪酬水平，改变“薪酬倒挂”现象，加强对人工成本的管理，保障薪酬水平与岗位价值、能力素质相适应。

2.薪酬结构和标准调整。根据不同岗位定位，对前、中台岗位加大绩效比例，价值高的岗位定薪高，绩效贡献大的收入多、奖励大、发展和调薪快。同时，严格以考核结果为导向，基于绩效结果兑现薪酬，真正实现“奖优罚劣”“多劳多得”，并为员工收入分配、人事调整提供依据。

3.效益奖的分配与工资总额正相关。紧扣年度工资总额实际，减去已发的各类薪酬，确定年度效益奖金包，并严格按照个人职级、年度考核结果、在岗时间等因素进行二次分配，动态管控公司人力成本的变动，使人工成本在可控范围。

参考文献：

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