铁路车站班组建设的思考

摘要：班组是车站生产组织的基本单元。阐述了车站班组管理的内容、环节，班组长的作用、任务及基本条件，班组建设的内涵，分析了班组建设存在的主要问题，提出了班组建设的重点工作及建设正能量班组。

关键词：企业管理；班组建设；铁路车站

班组（指铁路车站的班组，下同）作为铁路车站（包括车间，以下统称车站）生产组织的基本单元，承担着旅客服务、货物运输及安全生产的重要任务。把班组建设好，做到自管自控，有利于班组作用发挥，有利于车站管理水平提升，有利于铁路安全畅通。

1.班组

1.1 班组的概念。

班组是在车站劳动分工的基础上，把铁路运输生产过程中相互协同的同工种、相近工种或不同工种工人组织在一起，从事铁路运输生产的最基本的劳动和管理组织。

1.2 班组管理的内容。

人：生产过程中所有人员及其思想、行为、能力等，关注不放心职工，关注当班职工的健康状况、情绪波动等，分配任务时统筹考虑。

机：生产过程中所使用的设备、生产工具，如，调车灯显装置、安检仪等。

料：生产所用的材料、耗材等，如，装载加固材料、客运制票耗材等。

法：生产过程中必须遵循规章制度、程序标准等，如，车站安全措施等。

环：生产所处的工作环境。如，天气状况、夜间照明等。

1.3 班组生产管理的环节。

计划——制定班组日班作业计划，如，调车作业计划、客运组织计划等；

组织——班组长领导实施日班作业计划；

协调——班组长协调班组内外进行生产活动；

控制监督——班组长掌控全局，并进行控制监督。

2.班组长

2.1 班组长的三个角色。

一是面对班组成员时代表车站行使管理权，上情下达；二是面对其他班组长时代表自己班组，协调工作；三是面对车站时代表员工，下情上传。

2.2 班组长的作用和任务。

班组长有管生产、管安全、管服务、管质量以及管思想、带班组、帮工友、保稳定等方面的作用。其主要任务：

2.2.1 实现班组安全生产。班前预测、班中控制、班后总结，发挥班组安全员作用，保证铁路安全生产。

2.2.2 实现班组经营任务。开展联劳协作，提高劳动生产率，质量良好的完成铁路运输任务。

2.2.3 实现班组团结协作。沟通激励，人本管理，增强班组凝聚力和战斗力。

2.2.4 实现班组素质达标。加强思想引领，强化技能培训，开展“小练功”“小比武”，培养可用之才。

2.2.5 实现班组管理有序。加强民主管理，强化激励约束，形成自管自控。

2.3 班组长的基本条件。

铁路工作的复杂性、特殊性对班组长提出了较高要求，应具备以下基本条件：

2.3.1 思想素质高，事业心、责任心强，热爱本职工作。

2.3.2 坚持原则、敢抓善管、作风民主、办事公道、以身作则、团结同志，群众威信较高。

2.3.3 技术业务过硬，具备相应的职业技能鉴定等级和学历；善于学习、运用先进的管理知识。

2.3.4 年富力强，身体健康。

3.班组建设

班组建设是围绕车站目标方针，全员参与，提升班组管理水平和员工技能素养的一项系统工程，其核心是创新。班组建设主要包括制度建设、文化建设、团队建设、人才建设、作风建设、品牌建设等。制度建设是班组建设的基础，如，班组考勤制度、业务学习制度、思想政治工作制度、民主管理制度及考核制度等。

4.目前班组建设存在的主要问题

4.1 对班组建设重视不够。

4.1.1 对班组建设顶层设计、齐抓共管需进一步加强。

4.1.2 班组工作日常抓、抓日常做得不够，工作开展不平衡。

4.1.3 典型推广、经验推介不够。

4.2 班组设置需进一步优化。

有的班组设置不利于班组作用发挥，不利于班组成员“安全互控、生产互助、效益挂联”。有的对行政班组和生产小组混淆。

4.3 班组和班组长需要进一步优化。

4.3.1 有些考核项点设置不科学，缺乏针对性、导向性。

4.3.2 有的没有认真考核，分配差距小。

4.3.3 班组建设质量与管理人员车站领导联挂考核不够。

4.4 班组长作用发挥需要提高。

4.4.1 对班组长作用的认识有的不到位，重视不够，对班组长放权不够。

4.4.2 对班组长管理能力培养不够，有的班组长只懂业务、不懂管理。

4.4.3 对班组长考核及待遇重视不够，设计不科学。

4.4.4 班组凝聚力需要加强。

5.班组建设的重点工作

5.1 提高对班组作用的认识，统筹做好班组建设工作。

5.1.1 顶层设计、合力共为、计划推进。

5.1.2 落实领导责任，强化班组建设工作的考核。

5.1.3 示范引领，抓点带面。

5.2 优化班组设置。

按照“作业集中、规模适度、专业相近、流程合理”和“看得见、摸得着、能互控、可比性强、便于劳动竞赛”的原则设置班组。班组可下设生产小组，选拔职称较高、管理能力较强的职工兼任生产小组长。

5.3 加强班组长培养考核使用。

5.3.1 定期举办班组长培训班，总结交流班组管理经验。

5.3.2 保证班组长管理权，如，用人选择权、工作派工权、考核分配权等。

5.3.3 加强班组长月度考核、年度评价，优胜劣汰。

实行班组长月度逐级负责制考核，设定奖励基数、考核项点和标准，按照考核分数予以奖励。实行班组长年功补助，按照班组长的年限，每月给予补助。

实行班组长年度评价，从德、能、勤、绩四个方面测评，分优秀、称职、不称职三个档次，评选表彰优秀班组长，调整不称职的班组长。

5.3.4 加强班组长培养使用，如，优先聘用工人技师，把优秀班组长培养成后备干部、培养成党员。

5.4 加强班组考核。

实行“班班清”考核。每个班出勤工资与效益工资按照一定比例考核，其中效益工资部分挂钩比例包括：安全生产考核（考核成绩＝班组月度业务考试平均成绩×x%+模拟演练×y%+安全实绩×z%，其中：三项指标满分均为100分，x%、y%、z%是每项指标的权重比例）和任务指标考核（任务指标考核区分不同班组分别考核装卸车、货运收入、中停时、旅客发送、客运收入等指标）。

5.5 建设正能量班组。

正能量班组的成员内心深处认同班组共同愿景及价值观，学习积极、工作负责，坚信能够克服困难，完成任务。班组长不追逐私利，认清自己的角色，注重提升班组士气，发挥指导和领导作用，调动班组成员积极性和能动性；班组成员清楚自己的职责，正确及时的解决分歧，与班组成员团结一致实现目标，班组绩效卓越。

主要参考文献

[1] 李龙飞。做最好的班组长[M]。广州，广东经济出版社，2012年

[2] 王黎静 王彦龙。人的可靠性分析—人因差错风险评估与控制[M]。北京，航空工业出版社，2015年

[3] 刘连珂。铁路运输安全风险管理[M]。北京，煤炭工业出版社，2019年

[4] [美]丹﹒柏秉斯基，邓鑫译。团队正能量[M]。北京，友谊出版公司，2012年