基于埃塞俄比亚MDB项目浅谈国际工程人工成本控制

摘要：“一带一路”政策提出十周年之际，中国建筑工程企业不断拓展海外市场，走出去的建筑企业面临着激烈的国际工程竞争，要想在激烈的行业竞争中立于不败之地，就需要各施工企业不断提高自身的成本控制能力，以提升盈利能力。本文主要探讨国际工程项目的人工成本控制，以达到国际工程项目盈利的目的。

关键词：国际工程；成本控制；人工成本控制

研究背景：对于建筑施工企业而言，国际工程项目成本控制直接影响工程项目的收益，随着国际建筑市场的不断拓展，国际工程项目的竞争日益激烈，建筑施工企业管理者不得不加强对国际工程项目成本的控制。国际工程项目由于外部的政治、经济及市场环境等的复杂性，使得国际工程项目的成本控制也变得异常复杂、艰难，因此要求国际项目管理者加强对每一个环节的成本控制，国际工程项目人员作为项目管理的主体，又是项目人工成本控制的客体，显得尤为重要。

一、中资某某公司埃塞俄比亚MDB项目人工成本控制现状及原因分析

（一）人工成本控制现状

中资某某公司在埃塞俄比亚MDB项目的最终人工成本费用为4584万元，远远超出了项目的成本策划阶段的人工成本计划，其中中方人员成本为3013万元，当地雇员人工成本为1581万元。

（二）人工成本超支原因分析

1、项目前期大量使用中方管理人员，高峰期中方人员达到50人，项目的属地化程度较低，导致中方管理人员的工资超出计划。

2、缺乏对属地员工的培训，属地员工的工作效率较低，增加了属地员工的人工成本。

二、人工费的成本控制

（一）加强项目人员属地化，降低中方人员人工成本

中资某某公司在埃塞俄比亚的MDB项目的人工成本经过统计可以得到：中方领导层人员平均成本为35000元每月（包括基本工资+社保+奖励性工资+海外施工补贴等），普通管理层，平均人工成本为28000元每月，现场作业层人员的平均人工成本为21000元每月；属地化管理层员工人工成本平均为5000人民币每月，属地化的施工人员的平均人工成本为2300元每月。从上述的统计数据可以发现国际工程项目的中方人员成本单价远远高于属地化员工，这就迫切的需要国际工程项目加强项目属地化建设，加强属地员工的雇用，从而降低项目的整体人工成本。

1、国际工程项目的属地化管理，首先要求项目所属的中国建筑工程企业要有国际工程项目管理思维，不能将国际工程项目的属地化停留在国际工程的项目管理会议上，公司要任命具有国际工程工作经验的人员管理国际工程项目，避免公司对国际工程项目运用国内的管理方式进行管理。

2、国际工程项目现场要根据项目所在国的实际情况设置领导层及相应管理部门，避免统一按照国内管理模式设置工程部、技术质量部、安全部、物资部、财务部、办公室等部门，根据国际工程项目的实际情况，可以降低中方管理人员的配置，提升与监理单位、业主单位的对接效率，降低中方管理人员的人工成本。

3、加强属地化用工管理，属地员工的使用有一定的优势，最主要的是用工成本较低其附加费用少，不会产生高额的差旅费，国外补贴等。属地员工可以根据项目现场的实际用工情况，在符合项目所在国劳动法律的情况下，实时补充或者遣散。

（二）加强中方管理人员的管理，降低中方人员的人工成本

（1）在国际工程项目中，中方人员主要以项目的管理为主，在项目的实施初期，要加强对中方管理人员的培训，例如对中国管理人员做好合同的交底培训，让中方管理人员知道国际工程成本合同中规定的施工任务及责任；做好项目成本控制培训，让中方管理人员掌握成本控制的关键点和关键影响因素；做好国际工程项目采用的规范培训，让中方管理人员熟悉，施工过程中的质量、安全控制要点；做好对中方管理人员的属地化法律、法规培训，尤其要做好对当地劳动法的培训，避免违法项目所在国劳动法而造成项目损失。中资某某公司埃塞俄比亚MDB项目积极组织中方管理人员学习埃塞俄比亚颁布的《劳资公告2003年377号》 （The Labour Proclamation No.377/2003）、1960颁布的埃塞俄比亚民法典（Civil Code of Ethiopia）和当地用工的相关法律法规，了解双方的基本权利和义务及双方关系的原则，解决劳资纠纷程序、政府监督劳工管理机构职责。通过培训，提升项目管理人员的能力，提升管理的效率，以效率节省项目成本支出。

（2）国际工程项目要配备有责任心，能力强的专业管理人员，要懂得施工管理，设备管理，还需要能够采用英语进行沟通。加强项目管理岗位的“一岗多责”培训，严格考核项目的“一岗多责”执行情况，“一岗多责”就是要求每位项目管理人员根据实际情况，身兼多职，公司总部在派遣人员到国际工程项目时要选择综合素质高、管理能力强的管理人员。

（3）国际工程项目管理人员的稳定是国际工程项目人工成本控制的一个重要影响因素。国际工程中，由于项目地处海外，项目中方管理员工远离祖国，远离亲人，这会给项目的人员管理增加困难。中国建筑工程企业要避免项目实施过程中，随意更换项目管理团队，避免因更换人员导致管理盲区、管理真空。中资某某公司埃塞俄比亚MDB项目在项目的实施周期内，更换3任项目经理，项目的其他主要管理人员，也先后更换了，导致项目的后期管理过程中，搞不清前期的管理过程，尤其是新换的管理团队，需要重新摸索项目的管理过程，有时候会增加无谓的成本支出。中国建筑工程企业在派遣国际工程项目管理人员时要选择能够扎根海外项目的人员，要有良好的制度，促进人员积极投身国际工程项目建设。

（4）做好中国管理人员绩效考核，国际工程项目在实施过程中，按照“一岗多责”划分每位中方管理人员的职责，也要定期对项目的中方管理人员按照考核制度进行履职考核。考核要充分体现公平、公正，要让项目内部的员工相互考核，使用企业的KPI考核系统，将考核的结果与项目中方管理人员的薪资挂钩，激励中国管理人员的工作积极性。通过考核促进项目人员的履职能力，减少中方管理人员的配置，从而减少人工成本。

（5）加强专业人员配置，项目部要配置相应数量的翻译人员，包括汉英翻译、英语和当地语的翻译。目前中国建筑工程企业派驻海外的国际工程项目管理团队，在外语方面是有欠缺的，国内和当地的相关翻译人才是国际工程项目交流的关键，也是对项目合同理解、履约的关键，翻译人员是国际工程项目沟通的桥梁纽带，最好配备懂得工程管理，有工程施工经验的翻译人员。聘用当地懂英文和项目所在国语言的人事管理员或律师，负责和当地政府部门的沟通、协商处理人事问题及法律问题，包括提供项目所在国语言的相关法律文书书面资料；同时，聘用素质比较高的当地雇员负责进行实验、测量方面的工作，提高项目部的质量控制和施工过程控制工作水平。案例中资某某企业在埃塞俄比亚MDB项目上聘用了材料工程师，实验助理，测量和测量助理等相关工作人员，使得施工过程中的试验工作及过程中的高程测量得到很好的控制。通过聘用专业的翻译人员，使得中方管理人员更加方便的管理属地化员工，了解属地员工的工作状态，提升项目的管理。

（三）属地化员工成本控制

（1）埃塞俄比亚的当地员工的受教育程度普遍很低，沟通也只会当地语言，更没有参加过任何技能培训，所以进入埃塞的中国建筑工程企业首先要加强对属地化员工的技能培训。在埃塞的施工行业，当地雇工素质差，劳动效率低下，干活偷懒，特别是在工地偷油、偷盗等现象严重，防不胜防，严重影响了项目的正常施工生产进行。当地雇员流动性很大，每月都会有不少雇员进出。当地人对工作的概念比较随意，尤其在拿到工资后1-2天出勤率比较低，有的甚至是“不辞而别”。当地人自身“维权”意识比较强，经常会出现由于偷盗或工作较差而被辞退的雇员反过来状告我方的情况，法院一般要求中方项目部提供3名以上当地人员作证，所以对这种官司我方胜诉的可能性一般都比较少，即使胜诉也可能会被判支付“工资补偿款”。使用当地雇工时要充分了解埃塞的《劳动法》，把好雇工使用考察关，专人负责招聘雇工。新雇工招聘时要求其提供家庭住址、个人身份证件、相应工作经验证明材料，并做好相关记录；签订合同时要设试用期、详细明确各类奖罚条款并向其本人解释清楚，使其掌握合同内容。

（2）属地员工由于受教育程度低，没有工作经验，导致属地员工的工作效率较低。为了改善这种用工现况，项目部选择一部分有责任心、品德优秀的，最好是接受过一定的教育的当地员工配合中方管理人员，组织现场施工工艺技术培训、设备操作培训、设备维修保养培训等。项目部建立良好的员工晋升体系，对于经过培训，具有一定业务能力的属地员工，立即转成正式员工，做好员工的职业规划，让属地员工建立归属感。

（2）培养一批当地的管理员工，项目部可以在属地招聘一批受教育程度较高的，有一定管理经验的当地人来管理项目的属地员工，受教育程度高的管理者，管理埃塞籍员工有语言和文化优势。本地人之间是没有文化观念差异，语言交流顺畅，他们共同的民族宗教信仰，使他们之间不会产生对立情绪。用“本地人管本地人”的方式使属地化管理顺畅而快捷。采取用本地雇佣的管理人员以配合项目部做好对外的联系、沟通、协调工作，同时将重点放在施工生产现场直接参与对当地雇工的管理，加之，本地雇佣的管理人员更加熟悉所在地的用工法规和管理方法，在管理上更加贴切。尤其是在处理劳资纠纷的时候，他们可以有着不可替代的作用。

对于招聘的当地管理者，项目部要着重予以培养，将中国先进的管理理念、管理方法融入培训中，融入到项目管理过程中。对于属地的管理者，项目部也要建立薪资晋升体系，鼓励属地员工更好的工作和生活。

（3）合理组织施工工序、合理安排施工过程，尽量减少项目的用工数量。项目在施工过程中，不同的施工过程、施工工艺需要的员工人数不同，需要工种不同，需要项目部管理人员，及时根据项目现场施工情况，及时增减属地员工的数量，保证工人的数量与施工过程相互匹配。

（4）及时签订合法的劳务用工合同或协议，明确双方的权利与义务，规范用工行为，用工及时登记台账备查。在招聘过程中，应认真查看当地雇工身份或户籍证明，确认其合法身份和真实年龄，防止出现非法用工（童工）现象。针对特殊工种，提供相应的身体健康证明，并提供相应的技术等级资格证书，确保符合用工安全。做好属地员工的考勤工作，加强法律服务，避免劳务官司。埃塞俄比亚的劳动法律是非常完善的，项目实施过程中，一定要做好对当地员工的出勤考核，在辞退属地员工时，要按照埃塞俄比亚的劳动法给与补偿，避免因为违反了劳动法而面临的劳务官司败诉，增加项目的成本支出。

（5）加强与当地劳务公司的联系，对于一些专业程度较高的工种，可以与当地专业的劳务公司联系，签订劳务合同。项目部人员可以参与和控制，通过当地劳务公司机构来实施当地劳务用工的招募工作，以确保雇工来源相对安全，并能够保证雇工质量，也可以避免项目所在国，危险人员混入施工现场，以保证我方施工人员的安全。

（6）做好当地雇员工资的支付工作，当地雇工的工资在雇佣时必须当面确定，并签字生效，其中要约定好工资标准、加班工资标准、支付周期与支付币种。要依据当地劳动部门规定制度的劳动用工协议中关于工资支付的约定条款，不得拖欠当地雇工的工资，防止因工资支付不及时而引发的各类纠纷。要按照合同条款6.22的规定，项目部要在现场保存完整精确的劳工雇佣记录。记录应包括所有工人的名字、年龄、性别、工作时间及支付的薪金。这些记录应每月总结并提交给监理，这些记录应包含在承包商按照6.10条（承包商人员和设备的记录）提交的详细资料内。对当地雇工的作业时间要有准确书面记录，本着谁用工谁负责的原则，每日下班前，班组长应及时让当地雇工在工作时间表上签字确认，记录表，经工长、施工经理签字后，交项目劳资员保存并以此表作为工资结算支付的依据。原则上不安排当地雇工加班加点，如果需要加班，必须严格控制，应由所在班组提出申请、工长确认后，由分管施工的副经理批准。同时，要记录清楚是正常工作日8小时之外的加班、双休日加班还是埃塞国家法定休假日加班，防止因加班工资计算出现误差，引起不必要的劳资纠纷。工资支付按约定时间及时支付，在支付时，必须由雇工本人亲自领取并签字归档备查。

结束语：

国际工程项目的成本控制关乎中国建筑工程企业在海外项目的生存和发展，关乎到企业的海外发展战略，因此要求国际工程项目全力降低项目的成本。国际工程项目的人工成本控制，是国际工程项目成本控制的重要组成部分，需要中国建筑工程企业本部、海外施工项目部、以及项目的全体员工的高度重视。加强国际工程项目的属地化管理是国际工程项目降本增效的有力途径，做好国际工程项目中方员工及属地员工的成本控制，才能很好的控制国际工程项目的人工成本。

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