摘要：在日益激烈的市场竞争中，产品价格是有效应对市场变化，改善企业营收与获利能力的最有效工具。对于大型制造业企业而言，普遍存在着设计大而全、资产盘子大、人员冗余和社会负担重的问题，导致产品成本一直居高不下，原有以成本为基础的产品定价办法，已无法满足当前客户需求和市场竞争要求。本文结合大型制造业企业产品定价管理过程中所存在的问题进行了分析阐述，分别从战略转型、资源配置、战术应用、管理手段、拓展应用、机制营建等六个方面提出了以市场定价和双价值链协同管理模式等改进对策，帮助企业开展有效产品定价，提高订单获取能力。

关键词：大型制造业企业 产品定价 市场定价 双价值链协同

产品的定价过程就是由价值向价格的转换过程。产品定价过高，忽略了市场价值作用，不利于市场开拓，超出客户心理预期，造成市场丢失。产品定价过低，容易引发恶性竞争，不仅对企业本身不利，导致利润率降低，也会对整个行业产生负面影响。为此，合理、高效低地产品定价管理才是推动企业经济发展，活跃产品市场，加大市场竞争力，提高市场占有率的有效保障。

一、大型制造业企业产品定价管理中存在的问题及其原因分析

（一）完全基于内部成本考虑的产品定价，缺乏市场观念

受历史宏观经济政策影响，大型制造业企业长期占据国内市场，为保证企业实现获利，通常会采取以成本为基础的产品定价方式，通过成本核算和成本分摊，提出价格必须多高才能收回成本并达到收益目标[1]。然而随着近年来市场经济的不断发展，准入门槛不断降低，中小型企业不断涌入，市场格局也发生了颠覆性变化。完全基于内部成本考虑的产品定价方式，已无法满足当前市场竞争的需要，脱离了市场，就没有订单，产品定价更无从谈起。

（二）资源配置高企业负担重，缺乏竞争力

大型制造业企业在与中小型企业投标竞价过程中，由于业务资源配置效率低，大型制造业企业普遍具有资产规模大、科研经费投入高、管辅人员占生产人员比重大、企业社会保险负担重、过度重视质量而造成产品性价比低等问题。即使对于同产品配置、同市场价格水平的产品，由于大型制造业企业负担重，造成固定性成本高，导致产品定价缺乏市场竞争力。

（三）价值观念淡薄，缺乏高效协同

在产品设计中，研发部门只考虑了什么样的配置、什么样的技术条件，能够满足客户对产品的功能需求。在产品工艺分解中，工艺部门只考虑了什么样的工艺方法能够满足产品的生产要求。虽然产品在性能参数方面，能够很好地满足客户对产品的要求，但是由于缺少对产品价值的考虑，价值观念淡薄，导致业务内部、业务与业务、业务与财务之间缺乏高效协同，给企业市场开拓和有效产品定价造成了极大的障碍。

（四）客户市场分析不到位，缺乏差异化策略

随着市场竞争日趋激烈，如何有效分析客户市场，制定差异化定价策略，成为了产品定价管理的关键，只有了解客户需求、市场竞争形势和市场价格趋势才能够在产品竞价中占据一席之地。对于不同客户市场，由于其所处地域不同、经济发展水平不同、自动化、电气化覆盖率程度不同，因此不同客户的真正需求和可接受价格水平也不同。

（五）激励约束机制不健全，缺乏有效后评价

由于企业只针对销售部门就市场签单指标进行考核激励，对于参与产品定价过程的业务部门未制定有针对性的奖励措施，导致各业务部门主动降本拿订单的积极性并不高。由于企业缺少对未中标项目产品定价进行科学合理的评价，导致企业无法得知产品定价是在哪个环节、哪个方向与竞争对手存在差距，也不利于企业吸取经验教训和改善产品定价不足。

二、大型制造业企业以市场为核心的产品定价管理模式探索

为有效应对大型制造业企业市场定位不清、价值观念淡薄、激励约束不足等客观问题，重点是要转变观念，构建以市场为基础、价值为核心的产品定价模式，通过利用“价本利”盈利分析模型工具、建立模块化定价资料数据库、制定差异化产品定价策略、完善产品定价制度及流程等方式，实施“产品+”、“系统+”管理，降低固定成本，营建长效机制等手段，激发内在活力与市场竞争力，全面、全方位促进企业高质量发展。

（一）做好战略转型，突出强调市场作用

在激烈的市场竞争中，价格已经成为争取订单的最关键因素。为有效解决以成本为基础定价会导致产品配置高、成本高、价格高的连锁反应，必须谋求战略转型。首先，要牢固树立“业务为先，市场为王”的管理理念，为实现战略转型奠定思想基础。其次，要转变战略方向，坚持以市场为导向，将原以成本为基础的定价方式转变为以市场为基础的定价方式，大力发挥市场的积极促进作用。

（二）优化资源配置，激发内在活力

对于大型制造业企业而言，为寻求降低固定成本，优化产品定价基础，重点是要从资产资源配置和人力资源配置两大方向入手。对于资产资源配置，要充分做好资产资源投入的经济性论证，探索“轻资产”发展道路，严格控制重资产投入。对于人力资源配置，要不断提升人员素质与能力，优化岗位定员，优员增效，不断提升全员劳动生产率。通过对有限的资源进行合理的分配与组合，进一步降低固定成本，从而激发内在活力，助力产品市场竞争。

（三）加强战术应用，实现双价值链协同

双价值链协同是以全生命周期理论为基础。其中：业务价值链由财务、营销、技术、工艺、物资、人力以及生产单位构成，财务价值链由价格、预算、成本等岗位构成。在业务价值链中，财务要主动走到业务前端，充分挖掘业务价值链各环节降本潜力，与业务部门共力，促进全生命周期成本最优，为产品有效定价奠定坚实基础。在财务价值链中，价格作为核心业务单元，对外负责与业务价值链各环节进行有效对接，对内负责组织预算、成本、资金对产品价值水平进行综合计算。业务价值链与财务价值链高效协同，打通了业务与财务的管理壁垒，为促进业财融合，实现产品价值创造，提供了强有力的支撑。

（四）多措并举，丰富产品定价手段

1、构建“价本利”盈利分析模型

1.1 模型建立

利润是目标，成本是基础，价格是关键。针对于日趋激烈的市场竞争形势，为打入新市场或保持市场占有率，经常会出现低价竞争的情况，但为了避免陷入恶性竞争和出现实质亏损的情况，如何平衡成本与利润之间的关系，成为了产品定价的关键[2]。运用产品边际贡献理论可知，企业产品定价的底线就是变动成本，当企业面临着产量不饱和、产能损失浪费或市场竞争压力巨大的情况下，可以选择放弃利润，也可以选择放弃固定成本，但归根结底企业经营的最终目标还是为追逐利润最大化。为此，企业需建立“价本利”盈利分析模型。

2.2 模型应用

此前在做好战略转型中提出，要以市场为基础进行产品定价。因此，在应用“价本利”盈利分析模型时，首先，需要进行客户市场细分、了解市场竞争程度，分析得到市场价格水平。其次，要围绕产品价格测算，明确区分固定成本和变动成本。另外，对于变动成本还要进一步细化为：外购材料成本、自制材料成本、变动工费部分。对于外购材料成本企业可以选择放弃预期收益，只针对与企业生产直接相关的自制材料成本及变动工费部分考虑合理的预期收益，这样既能使企业降低产品定价提高市场竞价能力，又能使企业对直接生产部分获取一定的收益。

2、建立模块化定价资料数据库

为提高工作效率，对于大型制造业企业而言，可以结合产品结构特点和产品种类的多样性，建立模块化定价资料数据库。模块化体现为，将不同图号、不同材质、不同设计方案的产品按组成部位进行单独测算，各部位测算数据形成一个数据库，在后续的产品定价过程中，可根据设计方案的不同，将各模块进行组合、分解和替换，独立可作为外销配件的定价基础，整合又可作为整机产品的定价基础。模块化定价资料数据库的来源，是依据市场形势、技术研发、工艺设计、物资采购、生产制造、人员用工等信息和要素的组合。通过建立模块化定价资料数据库既可以指导后期产品成本计划的制定，还加强了企业产品成本控制能力。

3、制定差异化产品定价策略

为保障企业利益，提升产品定价的灵活性和有效性，进一步助力市场开拓，关键是制定差异化产品定价策略。差异化体现为市场的差异化、产品配置的差异化和利润水平的差异化。

3.1 市场的差异化

对于竞争不是很充分的市场，尤其是大型制造业企业专有市场或有较大话语权的市场，企业可采取根据市场价格波动带来的成本上涨因素或产品成本写实进行产品定价；但对于竞争性非常激烈的新开拓市场，企业就需要结合客户市场的可接受能力进行产品定价。

3.2 产品配置的差异化

产品配置可分为“高、中、低”三挡，对于产品技术性和质量品质要求较高的高端客户，企业可以向客户推荐高规格、高配置、高定价的产品；但对于更为注重产品稳定性和实用性的低端用户，由于购买力有限，只要产品配置能够满足其要求，企业就应该向客户推荐低配置、低定价的产品。

3.3 利润水平的差异化

企业可以结合当前产能、产量、产品制造成本、市场竞争形势以及市场价格水平情况，采取差异化利润水平进行产品定价。对于竞争形势严峻的市场，可以按照较低利润水平进行产品定价，助力市场订单争取；但对于竞争较为温和的市场，则可以按照较高利润水平进行产品定价，以此保障公司利益最大化。

4、完善产品定价制度及流程

制度管人，流程管事。作为大型制造业企业，由于组织机构复杂，为更好、更快地对市场和客户需求做出反应，高效、规范地制定产品定价策略，从而适应市场经济新常态，首先，要明确各业务部门职责权限，争取做到边界清晰、分工合理、责权利对等、运转高效。其次，要规范业务操作，优化管理流程，进一步提高业务处理标准化、规范化，有效化解产品定价风险。

（五）拓展产品定价管理应用，强化项目成本管理

产品定价是成本预算和成本控制的基础，产品定价后，企业就可结合产品成本测算情况及市场价格水平，拓展产品定价管理应用范围，通过促进产品定价管理与预算管理和成本管理的有机融合，发挥“事前”控制作用，指导开展产品事前成本计划控制，不断强化项目成本管理。具体做法是利用产品“价本利”盈利分析模型中的成本数据，结合技术、工艺、生产、人员等情况，制定产品成本控制预算，以产品定价测算为基础，设定T1基础成本控制目标，用于指导开展产品研发设计、工艺分解、物资采购等环节事前成本控制，同时，为了加强各业务部门降成本、增效益的积极性，企业可在T1成本控制目标的基础上，对成本预算继续合理压降3%-5%，分别设定T2挑战目标和T3冲刺目标，强化成本控制，实现对利润目标的更大追求，实现产品定价过程的闭环管理，促进产品定价管理全面提升。

（六）营建长效工作机制，全面提升产品定价管理水平

建立以“激励为主，考核为辅”的产品定价激励约束机制。首先，对于参与产品定价并成功签单的各业务部门实施正激励，按照工作量、工作重要程度、产品定价利润水平等分级进行奖励，激发参与定价人员降本拿订单的积极性。其次，要合理把握产品定价尺度，对于发现在产品定价中存在定价虚高或定价虚低的问题，要严格落实相关业务部门责任，进行严肃考核。再次，要善于利用工具，通过借助项目成本实施完成情况，对照分析产品定价差异，对于存在较大偏差的，相关业务部门要分析差异原因，明确问题根源，对于产品定价过程中存在较大疏漏，造成产品成本增加的行为，要落实相关业务部门责任，进行严肃考核。最后，对于未中标项目，也要结合客户对外发布的中标公告，开展产品定价的后评价工作，分析查明失利原因，总结经验教训，用于指导后续产品定价管理改进提升。

三、结束语

价格是市场竞争的利器，是应对复杂市场经营形势的必胜法宝。高质量发展为企业提出了奋斗目标，行业市场需求的波动为企业带来了奋斗的压力，为在激烈的市场竞价中得到生存和发展，企业必须合理配置资源，为产品定价打好基础；做好战略转型，为产品定价提供市场指导；促进业务活动与财务管理的深度融合，为产品定价强基赋能；通过开展多方面技术支持，全面提升产品定价水平，为企业创造更大的价值。

参考文献

[1]定价策略与技巧：第2版/内格尔（Nagle，T.T.），霍尔登（Holden，R.K.）著；赵平等译.—北京：清华大学出版社，1998.12

[2]张治平.浅析现代企业产品定价模型的构建与应用—以BN集团为例[J].企业改革与管理，2022（14）：70-71.