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摘要：平衡计分卡（BSC）作为21世纪最具影响力的战略管理工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略变为一种可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。平衡计分卡的主要目的是要建立“实现战略制导”的“驱动型”绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。因此，其通常被称为加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。本文根据S院实际情况，对平衡计分卡思想进行借鉴、改进、拓展，来分析S院实现战略目标的动因，并针对动因存在的问题，提出解决思路和具体方案，建立一套综合战略绩效管理系统，实现业绩增长的“长效引擎”。

关键词：平衡计分卡   绩效管理   目标动因

一、S院绩效管理考核现状

S院是我国某大型军工科研事业院所，但随着经济体制改革的不断深入，S院由原来承担国家计划任务的单一科研型向科研、生产、经营等多种模式转变，部分领域也要参与市场竞争。S院以及院属单位运用的绩效考核方法是JYK（计划-预算-考核）考核法。JYK年度绩效考核实行综合绩效考核，运用指标体系（表1）对经营效益指标、重点任务、科研成果数、全员劳动生产效率等进行全方位考核，并设置加分项、约束项、特殊加减分项对得分进行调整，最后根据院属S院的不同类型，设置不同的权重，计算总分。并且，JYK考核将每一个具体考核指标要素予以细化，将任务与难度系数相结合，根据综合考核得分确定考核级别。

JYK绩效考核体系在确保S院战略目标的实现，提升S院核心竞争力，促进院又好又快安全发展方面，发挥了重要作用，但也存在自身的局限性，主要是：

第一，主要是“结果型”考量，忽略了形成结果的动因分析。财务指标本身属于“滞后性”指标，它能够反映S院上一年发生的情况，但不能告诉S院如何改善业绩和可持续发展；对于JYK考核中的非财务指标，很多属于“任务性”指标，比如“集团公司重点任务”“院重点任务”等，缺乏“动因性”指标来约束实现考核目标的过程。

第二，侧重于短期目标的实现。JYK考核作为年度考核指标，对于经济效益和重点任务等的衡量，更侧重于短期，没有驱动长期发展的关键因子。

对于JYK绩效考核的局限性分析，并不是要否定其考核方法，而是希望通过分析，借鉴现有的绩效管理思想对其局限性加以改进，使绩效考核方法不仅成为一种考核手段，更成为一种管理工具，推动S院的长远发展和科研任务的实现。

二、平衡计分卡的内涵

对于JYK绩效考核的局限性可以借鉴平衡计分卡思想予以改进。

（一）基本含义

平衡计分卡（Balanced Score Card）作为21世界最具影响力的战略管理工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将单位的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。经过20多年的发展，平衡计分卡已经成为企业战略管理的工具，成为一种“驱动型绩效管理体系”。

（二）要素含义及关系

平衡计分卡是革命性的评估体系和管理体系，它包含的四个方面分别是：

财务角度：通过指标显示S院的战略及其实施是否对改善S院盈利作出贡献。因此，选用的财务指标通常与获利能力相关，比如营业收入、资本报酬率等。

客户角度：首先确定目标客户和市场，然后制定S院在这些目标客户和市场中的衡量指标。通常包括客户满意度、客户保持率、客户盈利率等等。

内部运营：确认关键内部流程，使这些流程帮助业务S院提供价值主张，以吸引和留住目标客户，并实现财务目标。

学习与成长：它确立了企业要创造长期成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。比如：员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等驱动要素。

平衡计分卡通过因果关系把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系对企业战略目标进行分解。在上述的四个方面中，通过客户、内部运营、学习与成长评估指标，完成财务指标，实现最终的战略目标。客户需求的满足，需要S院提高内部运营效率，而运营效率又需要管理层和员工通过不断学习来提高。

因此，平衡计分卡不仅是一种绩效考核的手段，更是一种实现战略目标的绩效管理工具。但是平衡计分卡也存在自身的局限性，主要是：指标体系的选取难度较大，工作量也比较大；指标体系建立需要随着实际工作情况不断调整；平衡计分卡仅对驱动性因子进行打分评价，没有提出如何做出优良决策，对其进行改良。在具体运用平衡计分卡的时候，需要结合S院自身的实际情况，扬长避短。

三、平衡计分卡的改进

（一）平衡计分卡的改进思路

平衡计分卡与JYK考核相结合需要解决的问题是：第一，短期目标与长期目标的平衡；第二，结果性因子与驱动性因子兼顾；第三，不仅提出考核评价，更要提出流程分析以及解决问题的思路。具体改进如下所述：

首先，分析平衡计分卡四个维度的特点，具体见下表：

其次，对平衡计分卡四个维度进行改良。由于S院在推行JYK考核，并且JYK考核作为集团考核指标，已经比较成熟有效，因此，对JYK考核方法全部保留。JYK绩效考核方法与平衡计分卡财务方面的内容虽然不完全一样，但是它们的性质是一样的，都是“结果性”因子；作用也是一样的，都是对执行结果进行考核。因此，可以考虑用“JYK绩效考核”来替换平衡计分卡中的“财务方面”。

第三，在驱动型因子衡量指标建立之前，可以结合S院的实际现状，分析原因，提出解决问题的对策和思路，根据原因分析，来设立指标。

第四，对平衡计分卡的衡量指标进行调整。因为S院属于军工科研事业S院，有一些考核指标并不适用，可以考虑替换。并且平衡计分卡的考核指标体系非常庞大，比较复杂，如果一味按照推行，难度、成本都很大，因此我们可以考虑，主要借鉴平衡计分卡的思想，在实施的初期，将考核指标，结合院下属S院的实际情况，予以简化；对指标的选取，财务部门应会同其他职能部门以及业务部门共同制定。

最后，平衡计分卡在计算得分时，通过对每个维度赋予一定的权重。但是由于将JYK绩效考核替换了财务方面，而JYK考核又属于必须达标项目，因此在计算得分时，可以对客户、内部运营、学习与成长三个维度确定比重，实行加分，总分为30分。具体如下：

平衡计分卡得分=JYK绩效实际得分+（a*客户运营得分+b*内部运营得分+c*学习与成长得分）*30

其中：a>0，b>0，c>0;a+b+c=100%；a，b，c的权重和总分可以按照S院实际情况，根据其重要性进行设置。

改进后的平衡计分卡不仅是一项考核，更重要的是要建立一个管理系统。作为系统，就必须打通模块之间以及模块内部之间壁垒，使信息能够自由流通。

四、平衡计分卡的运用

改进后的平衡计分卡主要用于院下属各单位，而JYK绩效评价作为必达标的项目，因此本部分不再深入分析，主要对其他三个动因进行详细阐述。平衡计分卡的具体运用以A所为例：A所主要承担核动力装置、核电站以及其它各种类型反应堆设计开发与研究工作。

（一）客户层面

1.对客户进行细分

客户是购买单位产品或服务的某种需求群体，是跟S院有直接经济关系的个人或企业。由于军工科研S院的特殊性，A所的科研任务主要分为两块：纵向和横向。因此，对客户分类，可以根据科研项目管理的类别，找准客户的共同需求和特殊需求。

纵向项目主要来自国拨，这类项目的共同特点是：严格按照项目建议书和批复概算实施，在规定的期限内完成科研任务，并通过专家评审、验收及审计；但是不同经费来源渠道的项目，经费使用与核算也不一样：管理费与人工费占比、是否可以分摊管理费、是否可以计提收益、经费使用具体要求等等。

横向项目主要是核电工程设计及技术服务等。由于A所设计在历史、资源、技术等方面有较大优势，因此在满足客户需求方面较好；但是从长远发展来看，在行业内仍旧面临着强有力的竞争对手，因此仍需要在技术、价格、质量、资源、后续服务等方面取得绝对领先优势。

2.对客户进行专业化管理

进行细分，是为了更加清楚地了解某类客户的需求以及潜在需求，然后针对客户需求进行专业管理，把服务做到极致。对于客户专业化管理，可以采用ABC管理方法，主次分明、简单有效；因为根据“二八原则”，企业80%的利润是由20%的客户带来的，所以在有限的时间、精力、资源的情况下，可以将精力重点放在能给S院带来收益的重要客户上。A是重要客户，B是一般客户，C是不重要客户。可以根据项目预计带来的经济效益或者项目任务的特殊性或者重要性，由项目管理部门进行划分。

3.客户层面指标的选取

指标体系的选择主要目的是督促S院内部员工对客户细分和专业化管理，因此设计的指标必须对这些方面的实施过程以及实施成果进行考核。并且，根据客户的不同，设置不同的考核指标。例如，对纵向项目可以设置的指标有：对客户ABC分类是否合理；对客户ABC分类的项目管理方法是否合理；科研任务完成情况；项目审减率；预算结余率等等。

（二）内部运营层面

1.流程分类

A所拥有较为完整的内控流程建设，要对这些流程进行管理优化，提高效率，首先要对内控流程进行分类。按照平衡计分卡的思想，内部运营的目标是为了更好地满足客户需求，因此，内部流程可以按照其对服务客户、形成收入的重要性，分为战略流程、运营流程和管理支持流程。

战略流程主要是围绕战略目标，制定规划、预算，形成S院的文化基调；运营流程是S院的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是S院存在的基础；管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

2.流程管理

（1）各层级流程管理的内部优化

内部流程的优化可以分为五个方面：流程规划、流程设计与优化、流程推行与监控、流程测评分析及流程改进评估。在内控建设中，A所请了某会计师事务所协助进行内控框架体系搭建，解决了流程规划和流程设计。但是在后期的流程优化、推行与监控、测评分析与改进评估，需要A所领导以及各部门自行进行，后期流程的管理是核心和关键。

（2）各层级之间的流程管理优化

一级流程，对于A所，其归口管理主要是所领导层级，是为二级流程和三级流程定方向、定基调，是流程管理的关键。

二级流程，是流程管理的核心，需要打通，发挥协同效应。在各流程内部得到优化，效率提升后，需要依靠信息化建设来打通各个独立流程之间的壁垒。当二级流程的环节全部打通之后，就形成了一个完整的业务链，能够对业务管理进行事前、事中、事后的全过程、全时间地监控与优化。如果链条当中出现问题，就可以很快精准定位，及时解决，让业务链实现畅通、高效运行。

三级流程，是流程管理的保障，由归属管理部门负责，重要的事项需要提请所领导层级进行决策。

3.权责利的划分

每个流程一般归属于不同的部门，所以流程之间会有各自不同的利益，因此需要协调流程之间的矛盾，明确要求，实现权责利对等，建立责任追究机制。比如：在执行某一项业务出现问题，导致部门之间互相推诿，首先要分析原因，如果是权责利划分的漏洞，就及时弥补，进行责权利划分；如果是部门之间的消极应对，就需要追求责任。

4.内部运营指标的选取

指标体系的选择主要是为了突出运营管理的难点和重点，并对内部运营效率提高的驱动因子进行考核。内部运营的范围比较广，包含的内容也比较多，例如：对流程内部优化的考核，可以设置的指标有：通过穿行测试来检查内控流程执行率；内控是否定期更新；内控流程是否进行了优化管理等等。

以通过穿行测试来检查内控流程执行率为例，对该指标的考核，能够增强各部门对内控流程建设的意识，认真思考内控流程与业务之间的关系；如果该流程执行率比较高，在实际中效果比较好，那么该流程就属于比较优质的流程；如果该流程执行率比较低，要么是实际中未按规定执行；要么是内控流程设置不合理，因此就需要对内控流程进行优化改进，制定更加安全、高效的流程。

（三）学习与成长

对于A所来讲，最宝贵的无疑是人脑。A所的员工可以分为三类，一类是技术型员工，一类是管理型员工，另一类是技术兼管理型员工。每种类型中，员工的能力层次不齐，因此需要对主管领导和所领导层级对员工进行优劣势分析，用其所长，通过S院提供平台和激励机制，让人才资源成为A所竞争力的一把“利剑”。

1.打造人才资源库

对于这最有价值的人力资源，建立“比固定资产更加详细”的“台账”，也就是人才资源库。首先，请部门主管领导，根据员工的业务素质、业务能力、性格特点等方面进行评析，对于某一方面能力特别突出，或者综合能力特别突出的员工，进行举荐，进入“后备人才库”，重点培养。

2.多种激励方式相结合

激励层面可以采用情怀激励、物质激励、精神激励相结合的方式。情怀是大方面，对于A所来说，就是为核动力事业奋斗的家国情怀，是针对所有员工的激励；物质激励，前提是对个人进行“KPI”考核，实行“差异化薪酬”；让员工所劳与所得相匹配，激发员工活力；精神激励，可以借鉴“个人英雄主义”，对优秀员工进行表彰，让其获得满足感和荣誉感。这三种激励相结合，可以激发员工的工作热情，工作不仅仅是一份养家糊口的责任，也是实现自我人生价值，并为事业奋斗的使命感。

3.建立“持续性学习模式”

首先，搭建员工信息交流平台。不仅可以增进内部员工之间的沟通和联系，也可以让不同专业员工的知识流动、碰撞；还可以定期举办交流会，请优秀的员工或者外聘知名专家学者做交流分享，解答员工在工作中遇到的难题。

其次，加强对员工的培训。对员工的培训不仅包括本专业领域的培训，还包括与专业相关的培训。除了传统的送员工外出培训，对员工考证的奖励等方式，还可以借助互联网信息平台，为员工购买全球学习门户网站的资源，鼓励员工使用相关课程，并定期举行交流；也可以根据员工的需求，定制个性化培训方案。

最后，引入竞争机制。各部门成立学习团队，在团队发表的论文数量、质量，申请的科研成果、考取的专业证书等方面进行评比；并把这些作为人才上升通道和干部选拔通道的考虑因素，让A所形成良好的竞争、比拼氛围。

4.学习与成长指标的选取

学习与成长指标的选取，可以围绕上述三个层面建立指标体系。例如，在推广“持续性学习模式”方面，可以设置的指标有：是否建立信息交流平台，交流会的次数，员工对交流会的打分等。对于得分较低的考核指标，深入分析，进行改进。对这些指标的考核有利于检验A所在学习与成长方面工作的成效，将员工的反馈与该方面的设计紧密结合。

（四）小结

平衡计分卡以A所为例，具体指标的选取，需要经过管理部门、业务部门、领导层面针对每个驱动因子的具体流程进行详细分析，加以确定；建立好的指标体系应当根据实际情况，每年进行检查或调整。

参考文献

[1]高慧云.平衡计分卡在我国中小企业绩效管理中的应用研究-以腾飞管业邮箱公司绩效管理为例[J].山西财税，2018（5）：38-43

作者简介：司蔓蔓（1990年6月），女，汉族；单位：中国核动力研究设计院；学历：硕士研究生；研究方向：财务管理