摘  要：国家“第十四个五年”发展纲要重点提出要推动共建“一带一路”高质量发展，国际工程承包市场对承包商的管理等能力要求也越来越高。人力资源是企业发展的第一资源，为确保公司“走出去”大力开拓国际化市场战略目标的实现，加强海外工程管理人才队伍建设势在必行。本文先剖析了公司在海外人才队伍建设工作上的现状、存在问题、探索及思考，进而就探索推进国有施工企业海外工程管理人才队伍建设提出了相应策略。

关键词：国有施工企业；海外工程管理；人才队伍建设

自公司响应“走出去”国家层面战略要求和立足于公司自身发展需求，已在海外市场开拓、项目承建、人才队伍建设的路上走了20余年。虽然在非核业务板块海外人才队伍培养方面做了尝试和摸索，但在海外工程管理人才队伍建设和培养方面仍存在着很多不足。本文对近年来公司在非核业务板块海外人才队伍建设的一些工作实践和探索进行反思与总结，并尝试提出一些浅显的思考和建议。根据公司采用的国内选派管理团队与属地化用工的“组合”方式，本文中“海外人才队伍”仅指公司外派的自有工程管理人员。

一、海外工程管理人才队伍建设现状

1.海外布点情况

公司的国际业务起始于东南亚地区，主要承建LNG、石油炼化等清洁能源项目，以及民用、生活用水等民生项目。借助“一带一路”发展机遇，将马来西亚、莫桑比克等地区作为重点拓展区域，从2003年至今，累计承接境外非核项目31个，目前海外市场主要分布在新加坡、马来西亚、莫桑比克等国家和地区。

2.海外工程管理人才队伍建设的探索与实践

近年来，公司依托境内外在建项目培养和储备国际经营人才，持续在“选、育、管、用”一体推进上下功夫，为进一步拓展海外市场及布局其他国家/区域打好人员基础。

一是把好选人关，人才选拔做预热，扩容储备池。每年招聘一定数量的、具备一定语言基础的、有出国意愿的新员工；做好形势任务教育，引导和要求员工树立“投身国际业务”意识；及时掌握员工出国意向和个人特点，阶段筛选做好人员储备。

二是走好育人路，持续培养做助推，针对性落地。抓好海外员工思想政治教育，组织开展国际工程项目管理专题培训班和PMP取证培训；用好内部定期学习交流制度、推进“导师帮带制”、分职系制订员工培养方案、推进职系垂直化集约管理等多种方式，通过在建项目作为培育国际化人才培养的平台。

三是抓好用人线，打通通道做加速，储备新血液。各类晋升制度向具有海外工作经验的人倾斜，畅通海外员工发展通道；落实干部队伍年轻化工作要求，优化海外干部队伍结构。

四是盯好留人事，回国关注帮适应，强化归属感。建立境外员工及家属定期走访慰问和联系服务机制，探索建立海外员工定期回国轮换机制；做好归国外派员工的思想引导、岗位辅导、归国岗位安排等工作，减少因回国导致的离职情况。

五是构建“以属地管理人员管理属地劳务工人”管理模式，形成海外人才队伍建设的统一格局。

二、海外工程管理人才队伍建设存在问题

1.国际化人才队伍的稳定性和持久性缺乏有效制度支撑，具有海外经验的管理团队人员流失率偏高。公司缺乏更有效的用人和留人的约束激励机制。比如，对表现不好的员工个人并没有直接的惩罚体现，有的可以混出一个外派期；外派员工薪酬水平仍低于同国家/地区同类型的中资企业，回国后的当期薪酬水平优势已不再有，归国员工呈现出高流失率的不良态势，公司薪酬架构、薪酬水平成为既不能在公司内吸引优秀人才主动投身海外事业，又留不住归国员工为公司继续服务的一把双刃剑。

2.国际化人才培养方式仍不够系统和偏粗放，培养措施不够细化，缺少有效跟踪。主要依托海外已有实体项目培养锻炼外派管理团队，但由于现有海外项目管理经验不足、驻外机构高管均为公司国内外派人员、当地聘用人员流动性大等因素，实际上外派员工不得不自己独自在工作中学习、摸索，从中不断获取经验，更多时候是吸取教训，语言关也是如此。

3.国际化人才队伍整体的素质能力需进一步提高。复合型国际人才储备及培养不足，特别是能够带团队、拓市场、懂国际项目运营的高级管理人员和通外语、懂国际惯例的商务、财务等专业人员还不能满足海外业务发展需求。

4.选派环节较粗放、外派后未进行分类管理与培养、未建立定期回国轮换机制。国际化人才培养应覆盖人员外派预备期、启程前、到任后、归国前、归国后五个环节。目前公司仅在启程前环节推进开展了外派前培训工作；在外派预备期的选拔理念及标准较为简单，侧重于关注语言基本过关、有一定出国意愿和管理技能、业务技能，并不能充分考虑到外派团队成员国际化适应能力、跨文化交际能力、就自我成就感和使命感、家庭支持度等重要因素的影响；在到任后阶段，公司层面缺少持续的跟踪和辅导，也缺少系统策划和组织外派员工定期参与母国培训学习及通用技能提升，而倾向于寄托于境外机构的培养；在归国前和归国后两个阶段，缺少对拟调动归国外派员工的引导、岗位辅导、归国岗位安排等系统、人性而全面的考虑。

5.缺少激励员工主动、长期投身海外事业的薪酬激励政策。未能体现出派驻时间长短对薪酬的影响、区分出不同国家/地区甚至是同一国家/地区的不同区域之间的薪酬差距，也缺少对员工外派期间约束评价要求，未建立主动淘汰退出机制。

三、海外工程管理人才队伍建设的思考与建议

1.针对海外人才队伍稳定性持久性问题，做好海外战略发展计划和海外人才队伍培养顶层设计

顺应“走出去”发展趋势，力争在海外业务板块争取更大的突破，为海外人才培养搭建可持续平台。制订公司海外人才培养专项计划及举措，阶段盘点公司海外人才队伍现状，明确培养方向、目标和举措。

2.针对缺少对外聘员工激励约束机制等“制度缺漏”制度，寻求政策补缺、政策倾斜和相应支持

一是探索薪酬激励政策，编制体现出派驻时间长短对薪酬的影响、区分出不同国家/地区甚至是同一国家/地区的不同区域之间的薪酬差距的境外薪酬激励方案，激励员工主动、长期投身境外。二是进一步明确海外员工晋升政策倾斜，有针对性地推动海外员工分层分级培养。三是明确海外员工约束评价要求，建立员工外派期满回国综合评价和工作鉴定机制及主动淘汰退出约束机制，作为回国工作安排及岗位变动的重要依据。

3.针对外派员工选有缺失、育偏粗放问题，加强全过程管理和人员分级培养

一是重视“选”环节，进一步做深做细员工外派出国前的培训工作。外派员工一般分为五类，即①自愿长期到境外发展；②愿意临时到境外，过了一定阶段后愿意长期留在境外；③服从公司安排；④只愿意临时到境外很短时间；⑤不愿意到境外，但公司安排不得不来。应尽量挑选适应能力强、有语言功底、个人意愿出国发展的人，完善员工外派人员外派前培训课程体系，避免员工盲目出境或出境后因不适应而造成员工流动等各类状况。

二是全过程关注，做好境外员工的分类管理与培养。考虑按照高层、中层和普通管理人员三个级别分类培养和管理，由公司和境外单位共同在外派初期即确定培养目标、举措，定期跟踪培养情况、每年须定期参加国内培训、考试、会议等。针对普通管理人员，特别是年轻员工，将外派工作期视为培训锻炼期，在两到三年的外派期限内应不断提升个人综合素质和工作能力，期满回国前要对其综合评价和鉴定，表现突出的纳入后备干部队伍，作为岗位晋升的依据。针对中层管理人员，要在外派期限内定期组织好专项培训工作，不与国内公司的管控模式脱轨。针对高层管理人员，设定最长服务年限，设立定期考核制度和回国述职制度，全面考核任期间完成产值或实现利润等显性硬性经济指标，以及在建章立制、人才培养、梯队建设、企业文化等软实力提升上的成效。

三是外派期满前，综合考虑员工诉求与单位整体安排。员工外派服务期限一般为两到三年，在外派期间内或初次服务期满后继续服务过程中，员工因个人原因及外部其他因素均可能提出回国诉求。境外单位及公司须重视该类诉求，统筹考虑员工诉求与单位整体安排。

四是重视回国安置，缓解员工的后顾之忧。进一步建立并完善外派员工定期轮换工作制度，及时了解员工回国意愿，提早做好回国工作安排，让员工能够放心地出国工作。同时，做好员工回国后的再培训，确保快速适应国内工作环境和岗位工作要求，增强员工个人职业发展自信心。

4.针对外派员工流失率凸显、留显无力问题，既要正确看待也应有所触动

要加强对境外单位及外派员工的关怀力度，充分利用公司已有的员工代表恳谈会、座谈会、专项会议或检查等机会，增加到境外单位与外派员工沟通交流的机会，让外派单位及员工感受到组织的关怀。要发挥好国有施工企业党、工、团组织效能和桥梁纽带作用，加强对外派员工的思想信念教育和引导，将党工团活动开展与丰富员工业务文化生活及关爱员工结合起来，发挥企业文化软作用，多关心员工个人及生活情况，及时响应员工的合理诉求，策划合适的活动增强员工归属感，积极引导外派员工融入当地社会。

四、结语

海外工程管理人才队伍建设是一项系统工程，需要结合公司当前的发展阶段和发展特点，加强策划、循序渐进、稳步推进，扎实做好海外人员队伍建设各项措施的阶段性分析和调整，进一步探索搭建国际化人才能力素质模型，运用系统化、体系化的培养方式，培养出国际工程管理各类专业人才，建立起国际化人才储备库，坚持不懈打造海外工程管理人才队伍，助力公司高质量发展。

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