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摘要：房地产行业属高度市场化、竞争性行业，国有开发平台公司对标市场化企业存在明显差距，亟需分析寻找问题，弥补短板，提高市场竞争能力。

关键词：房地产；国有开发企业；对标管理；市场化

1. 房地产开发企业成本管理市场化的背景及意义

当前，随着建设成渝地区双城经济圈、践行新发展理念的公园城市示范区、东部新区等上升为国家战略，市区属国有开发平台公司迎来了产业转型、市场拓展的历史机遇。但因房地产行业属高度市场化、激烈竞争性行业，行业平均利润率仅为5-10%，加之国有开发平台公司对标市场化企业，在企业运营管理、商业策划运营、开发质效品质、人才激励机制等方面还存在明显差距，要实现将成都发展七大机遇充分转化为开发经营和市场竞争优势，亟需加快弥补短板问题、提高市场竞争能力。

2. 房地产开发企业成本成本费用的对标分析

各房地产开发企业为更好地把握市场，了解企业开发水平，特别是在开发成本控制和在同行业所处地位，增强企业的竞争优势就显得更加紧迫。开展同行业开发成本的对标能更好地了解同行业开发成本控制水平，是查找企业自身综合效益低下原因的有效手段。以开发成本结果为导向，推动对内因的优化改革，笔者对一个实际项目对成本费用采用因素法拆分进行了对比分析（表1）。

3. 房地产开发企业成本管理市场化深化改革的措施

通过因素法分析模拟可得，某区属国有开发平台公司在某一地块上比市场化企业利润上低约11.1%，利润差距明显，竞争力仍存在较大差距。各级国有开发平台公司主观基础和客观环境条件上有本质区别，而实施流程磨合中缺乏经验数据，使得与有经验累积开发企业差距加大，处于落后水平。其中建安成本是是影响利润率的最大因素，将影响建安成本因素作为重点分析对象：

（1）招采模式：市场化开发企业多采用自建库内分包施工单位、供应商，不需政府采购挂网。非总承包方式建设，且多有建立多级集中采购模式和自建集采平台，供应商库管理采用“严格入库标准、定期淘汰更新”方式，库内资源选用采取轮用、邀标等方式，有效提高采购效率和质量、降低采购成本。

建议：一是招标模式创新，自主公开招标；二是累积经验，逐渐构建和使用自有的集采库和价格数据；三是探索采用专业分包模式。

（2）组织架构：市场化公司组织架构体系以自主主动管理，各专业设置精细化，针对性很高。按项目和面积配置人员，在各专业术业有专攻而非泛泛管理、被动管理。目前个别国有开发平台公司未按项目面积和专业配置成本人员，偏向原财政资金实报实销成本被动管理模式。而具体实施偏向代建公司管理和第三方过控公司管理，而代建公司存在权责不明、模式不同、推诿扯皮、两不管沟通成本较高。第三方过控公司引入也未受重视。

薪酬水平市场吸引力普遍不足，目前企业薪酬水平处于市场偏低水平，难以招引高层次高水平人才。市场企业设置项目开发专项奖励，对项目超额利润和关键环节进行量化。

建议：一是引入第三方过控公司严格按市场化要求控制成本；二是增加成本岗位话语权，否决权（针对设计（超额设计）、营销（档次节点）、工程部（变更））；三是引入明源等成本软件和数据录入人员，全过程复盘验证纠偏；四是设置项目奖，节点奖，提高技术专业薪酬，聘用满足市场竞争水平的专业人才。

（3）产品设计：通过市场化企业研究，设计版块有成熟的标准化模块或档次定位或系列产品，对应市场高、中、低档住宅成本配置，并通过集采体系建立成本模型。通过项目实践经验的积累，市场化企业有成本、工程、设计共同形成稳定的建筑主体建造标准。市场化企业通过对标和市场竞争情况对自身产品选择不同配置档次，输出设计限额标准，根据成本输出限额，提高对应品质的产品竞争力。先天企业成长差异，导致个别成本体系始终围绕原有业务范围展开，管控粗放，配置标准低下、单一。个别国有开发平台公司由于处在初创阶段，人员构架不齐，尚以设计院反提建筑做法为主，导致一个项目一种设计，成本浮动大，管控困难。

建议：一是提高成本岗位的审批权，控制设计院进行限额优化。二是建立项目成本模型、分级定档模型、建筑做法标准化。三是构建产品系列、投前工作模型和测算机制，补齐设计专业人员，加强子项费用专业控制能力。

（4）拿地决策：公司获取的土地的地价高低直接决定了相同市场售价下的利润率，或者说地块的区位等基础属性是否匹配有相对应地价起了决定性作用，个别国有开发平台公司所持土地价格市场表现不佳。而后市场化企业通过市场数据、土地条件精准定位，以投前强排获取细分业态指标，依托分级定档体系，以投资测算的方式，支撑市场拿地判断，从项目投前开始围绕运营指标，开展成本控制工作。由于土地获取方式单一、专业人员架构不齐，过往业务习惯条件下，未稳定的成本累积数据，未形成定位-强排-测算-预期调整的工作体系。

建议：一是获取优质土地或获取政府资源支持，二是增强投拓及设计人员，方案先行。

（5）财务费用：低利率单价优势并不大，开发周期的增加大幅增加了最终乘积的费用绝对值。

建议：一是方案尽量拿地前完成，提前开展勘察、设计前期工作。二是压缩过规时间：提高公司审核部门时效要求并减少企业内部多重审批，减少来回修改。三是对标市场化严格控制设计院施工图出图时间。四是招标模式“创新”，施工单位提前进场。

4.结束语

综上，各级国有开发平台公司脱胎自以市政建设、安置房、兜底住宅项目建设为主要业务的传统国企，建造管理更多的来自于安置房业务，由于基础条件，也使各级国有开发平台公司未到达理想的市场化的表现。其中目前各级国有开发平台公司已具有了部分市场化的能力，但远期仍有可改革、突破的地方。房地产开发是高度市场化的行业，必须坚持市场化改革方向，充分激发国企开发活力，全面提升开发质效。坚持市场化改革方向，尊重经济规律办事，以市场化导向、市场化主体、市场化运作，持续深化管理思维、开发模式、监管方式，有力助推国有开发企业做大做强做优。

参考文献

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