摘要：本文以笔者所在某省属国有集团公司为例，探讨地方国有集团公司经营业绩考核体系构建思路及经验。

关键词：地方国有集团公司  经营业绩  考核指标

一、引言

党的二十大提出围绕中国式现代化这一中心任务深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，做大做强做优国有资本和国有企业。国有企业经过近几十年的改革发展，尤其是经过2020年以来的国企改革三年行动，国有经济的控制力、影响力和抗风险能力均得到显著增强，但长期制约国有企业发展的体制机制弊端尚未彻底清除，一些国有企业尤其是地方国有企业仍存在核心竞争力不强、盈利能力不高、创新能力不足、大而不强不优等“卡脖子”问题。如果说企业改革是解决制约国有企业高质量发展问题的一把“利剑”，那么经营业绩考核则是引导企业走向高质量发展正确路径的“指挥棒”。如何做好科学、合理的经营业绩考核体系顶层设计、打造出一支切实能发挥引导作用的“指挥棒”，也是众多地方国有集团公司面临的困惑。笔者以自身所处的某省属国有集团公司为例，就地方国有集团公司经营业绩考核体系构建思路和经验做简单探讨。

二、地方国有集团公司现状

2015年8月24日国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》以来，各省纷纷加大省属国有集团公司重组整合力度，组建战略定位、主责主业、功能类别各异的行业集团公司，推进经营性国有资产集中统一监管。地方省属集团公司一般以资产规模较大的投资公司作为母公司，以股权投资为纽带形成多个相互关联的全资、控股子公司，从而实现从管企业向管资本转变的管控模式。地方省属集团公司一方面要实现国有资本保值增值，另一方面还要代地方政府承担部分社会管理职责，基于上述双重属性，地方国有企业按照功能定位可以划分为营利类、功能类和公益类3类。以笔者所在的省属集团公司为例，母公司为总资产960亿元的高速公路投资公司，以股权投资为纽带围绕高速公路建设、运营、养护、管理设立10个相互关联的全资、控股的二级子公司，其中，营利类企业6个，功能类企业4个，无公益类企业，形成“投融建管养运”一体的高速公路投资集团公司。

三、经营业绩考核指标体系设计

地方国有集团公司如何设计一套科学合理、运行顺畅的经营业绩考核指标体系，笔者认为应重点把握以下几个方面。

（一）指标体系设计原则

1.以集团整体战略目标为导向。通过层层分解战略意图，明确战略目标实现路径，区分长期目标、年度目标，并转化为经营业绩考核指标，逐级分解至各子公司，确保考核指标体系与集团整体战略规划目标的一致性。

2.分类考核，一企一策。根据企业发展战略目标和功能定位划分类别，分类确定差异化考核体系；根据企业发展实际，一企一策制定企业考核指标。

3.财务指标与非财务指标相结合，以定量指标为主。经营业绩考核指标体系应涵盖反映经营成果的财务指标和反映行业特点和发展潜力的非财务指标，非财务指标设置时应以定量指标为主。

4.任期考核和年度考核相结合。任期考核指标更注重引导企业实现转型升级和资源优化配置，年度考核指标更注重考核企业效益和重点任务实现程度。

（二）分类考核指标设置

1.营利类企业

营利类企业主要是指以营利为目的、主责主业处于充分竞争领域、企业主要履行市场化经营职能职责、其主营业务收入、现金流是集团经营效益主要来源的子企业。按照国务院国资委近几年考核中央企业的经营业绩考核指标变化趋势，对该类企业，经营业绩考核指标体系可设置由共性指标和个性指标构成。

（1）年度考核指标体系中，共性指标重点考核其盈利能力、经营效率、抗风险能力和现金回收能力。盈利能力可采用利润总额或归母净利润、营业收入增长率等指标；经营效率可采用净资产收益率、全员劳动生产率、成本费用占营业收入比重等指标；抗风险能力可采用资产负债率、已获利息倍数等指标；现金回收能力可采用营业现金比率、应收账款周转率等指标。个性指标重点考核制约企业发展的短板弱项，可采用研发经费投入强度、年度重点任务等指标。以笔者所在集团公司为例，二级子企业中6个营利类企业，共性指标采用了归母净利润、营业收入额、全员劳动生产率3个指标，个性指标根据不同企业采用研发经费投入强度、逾期贷款清收额、运营期绩效考核得分、新增集团外部合同额、资产负债率等指标中的2个。

（2）任期考核指标体系中，共性指标重点考核其效益能力、发展能力，效益能力可采用保值增值率、营业利润率营业收入增长率等指标；发展能力可采用总资产周转率等指标；个性指标重点考核解决历史遗留问题，可采用应收账款周转率、企业改革成效等指标。

2.功能类企业

功能类企业主要是指不完全以营利为经营目标、按照集团公司发展战略需要因承担某些功能任务而设立的子公司。对该类企业，考核指标体系可设置由个性指标和约束指标构成。

（1）年度考核指标体系中，个性指标重点考核功能任务并兼顾经济效益，根据企业承担的不同功能任务可采用不同的指标；约束指标重点考核企业发展过程一旦发生会给企业带来重大不利影响的指标，如安全生产、环境污染、服务质量等指标。以笔者所在的集团公司为例，二级子公司中功能类企业4个，其中3个为承担高速公路建设的公司，1个为承担高速公路收费养护的公司，对承担公路建设的公司可采用固定资产投资额、项目管控水平、集团外部营业收入等个性指标；对承担公路收费养护的公司可采用通行费收入、公路养护MQI、经营性资产营业收入等个性指标。约束类指标可采用安全生产、环境保护等。

（2）任期考核指标体系中，个性指标重点考核发展能力，可采用科研创新投入、资质获取等指标；约束指标重点考核制约企业发展短板的问题，可采用企业改革成效等指标。

3.公益类企业

公益类企业主要是指不以营利为目标、以提供满足社会公众需要产品为目的设立的企业。该类企业盈利能力虽然较低，但因经营稳定性好、受市场变化冲击较小，能给集团整体提供稳定的现金流。基于以上特点，公益类企业重点考核产品服务质量、运营效率、保障能力等体现社会效益的指标。

（三）指标体系设计应重点关注的几个问题

1.设置合理恰当的考核目标值。科学合理的指标体系如果没有合理恰当的考核目标值相匹配，考核的激励约束作用亦很难发挥。若考核目标值设定过高，完全脱离了企业实际完成能力，则企业经营者和员工会产生负面情绪；若考核目标值设定过于容易完成，则考核工作则可能流于形式。笔者所在的集团公司在设置考核目标值时，采用集团公司设置不同申报层级、被考核单位自行申报、不同层级设置不同计分规则的方式，此种方式在保证目标值设置更合理且能给企业一定的自由权限的情况下，最大限度体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的考核目标。

2.按照“少而精”原则设置合理的指标数量和权重，过多的考核指标会分散重点考核指标的权重，年度考核指标数量不宜超过5个，共性指标2至3个为宜，个性指标不超过2个，并根据实际设置相应的权重。

3.奖罚结合，突出正向考核激励作用。对企业有重大影响的事项实行一票否决制，如安全生产、违规经营等；鼓励企业在科技创新、节能环保等有利于企业长远发展的方面加大探索力度，对由此影响短期考核结果的不纳入考核范围。

四、结束语

2023年国务院国资委启动新一轮国企改革，改革没有完成时，经营业绩考核体系亦无完美状态，需要广大考核工作者不断的根据企业发展需要动态完善，切实发挥考核的引导约束作用，助力国有企业加快实现高质量发展。

参考文献：

[1]企业业绩评价指标体系的构建——基于低碳经济视角      邓小朱，孟宪军，蔡赛男- 《海南金融期刊》 -2013

[2]国企混合所有制改革中的政府角色定位研究——以中石化为例      张涣雨- 《南昌大学硕士论文》 -2021

[3]湖南省工程机械产业上市企业国际竞争力问题研究      陈颖- 《上海海事大学硕士论文》 -2007

[4]企业业绩评价指标体系的构建——基于低碳经济视角      邓小朱，孟宪军，蔡赛男- 《海南金融期刊》 -2013