打开文本图片集

摘要：随着信息技术的快速发展，国有企业作为国民经济的重要支柱，其财务数字化转型逐渐成为支持经济发展和增强企业社会价值的重要举措。目前，国有企业在数字化转型升级过程中面临独特挑战，财务数字化转型是一个复杂的系统工程，文章旨在通过双案例对比分析，探讨影响国有企业财务数字化转型的关键因素，结合国有企业转型逻辑，总结出一套全面的国有企业财务数字化转型路径，以期为解决当前国有企业转型过程中面临的挑战提供思路。

关键词：国有企业；财务数字化转型；路径研究

一、引言

（一）研究背景与研究意义

1．研究背景

随着大数据、互联网等数字技术的快速发展，数字化浪潮正在深刻改变经济社会各领域。国有企业是国民经济的重要组成部分，其财务管理体系也必须适应这一变革趋势，进行数字化转型。国企财务数字化转型不仅是企业间竞争的关键，也是国家战略布局的一部分，国有企业作为中国经济发展的基本力量，不仅追求自身的经济效益，还肩负着社会责任。

2．研究意义

通过本文的研究，将推动财务理论和数字化理论的深入结合，为我国国企财务数字化转型提供理论基础。路径研究对于发挥国有企业在行业乃至全社会数字化转型中的引领作用至关重要，清晰的财务数字化转型路径可以增加企业成功转型的可能性，提高财务管理的效率和质量，综上所述，国有企业财务数字化转型的路径研究具有重要的理论和实践意义，对于推动国有企业改革发展、提升国家竞争力具有深远影响。

（二）研究内容

本文首先从数字化时代激烈的行业竞争背景下企业进行财务数字化转型的必要性出发，分析企业财务数字化转型的优势、劣势、机会、威胁，探究转型对提升企业价值的意义。通过相关的理论分析和文献综述，并结合案例分析，对国有企业财务数字化转型过程中所面临的挑战进行研究，进而有针对性地提出一套国有企业财务数字化转型的路径。

二、文献综述与理论基础

（一）文献综述

1．数字化转型相关研究

学者们围绕数字化转型形成了大量研究成果。①转型现状方面，较多的采用大样本问卷调查的分析方法，来研究数字化转型的现状，通过问卷调查，对国有企业的数字化转型现状、过程、作用机制等展开分析，调查发现，目前我国国有企业在数字化转型上已取得了一定的进展。②转型作用机制方面，强调了新兴技术如人工智能、大数据、云计算等的深度应用，推动了业务流程与技术创新的融合。

2．财务数字化转型相关研究

财务数字化是企业全面数字化转型的一条重要途径。财务数字化转型主要包括两种路径：财务共享和数据中台构建。财务共享是通过组织、作业方式等的重塑来对财务数据进行集约化处理，通过高新技术的应用，以互联、共享、智能的共享方式实现企业财务数据共享，从而推动企业财务数字化。数据中台不同于财务分享，它是一种以互联网和大数据为基础的数字化平台，构建以服务为基础的数据中台是传统大企业实现整体数字化转型的关键。

3．国有企业财务数字化转型相关研究

徐玉德和董木欣（2021）深入探讨了国有企业财务数字化转型的三个关键方面：逻辑、框架与路径。逻辑层面上，强调了从技术赋能到数据治理，再到价值创造，最后是将财务工作与生态建设相融合的过程。在框架与路径方面，他们提出应从全局视角构建数字平台，并实现数字化平台的无缝集成。此外，还需对数据进行整合，通过财务数字化转型来推进整个公司的数字化转型进程，提出具有参考意义的数字化转型路径，以在数字化浪潮中发挥国有企业的领导作用。

（二）国有企业财务数字化转型的相关理论

1．业务流程再造理论

业务流程再造起源于迈克尔·哈默和詹姆·钱皮的企业管理思想。国有企业财务数字化转型的业务流程再造理论主要涉及对现有财务管理流程的重新设计和优化，通过技术创新和数据驱动，实现财务管理的高效率、高质量和高透明度，以适应数字化时代的要求。

2．业财一体化理论

当今时代，业财一体化已经成为企业持续发展和市场竞争力提升的关键。为了充分发挥业财一体化的核心优势，企业需要深化对财务信息化的理解与投入，通过技术创新来优化财务流程、提高效率。这不仅要求财务部门更加紧密地与业务部门协作，还需要借助先进的信息系统，实现财务数据与财务管理活动的无缝对接，从而确保业务与财务决策之间的高度一致性和协调性。

三、基于国企财务数字化转型的双案例分析

（一）成功实施财务数字化转型的国有企业—TCL集团

1．财务数字化转型过程

TCL集团的数字化转型是从电算化到信息化再到数字化、智能化的过程。TCL在前期金融信息化的基础上，已经具备了实现财务数字化转型的较好基础。1998年，TCL 集团开始使用电算化软件，2004年 TCL 建立了 ERP 系统，实现了财务信息化的转型。在完成了信息化和电算化的基础上，2014年，集团开展了财务数字化转型，设立了一个财务共享中心，对企业的财务系统进行了集成，对财务事项进行了集中处理，逐步上线了多个财务系统。2017年至2018年间， TCL通过“数据中台”的方式，完成了“数据中心”的建设，为企业实现“信息化”的转变打下了良好的基础。

2．财务管理组织重构

为了顺应财务数字化的浪潮，TCL集团对其财务部门进行了重组，将其划分为三个层级：业务财务、共享财务和战略财务。在这一新架构中，业务财务负责直接为业务部门提供财务支持，共享财务则依托现有的财务共享数据平台，专注于核算和编制报表等基础工作，确保传统基础财务任务得以有效执行，而战略财务部门则重点致力于财务战略的实施和监控，通过深入的财务和业务分析，协助企业做出更明智的决策。

TCL财务共享中心的结构由核心业务模块、运营支持模块和基础平台三个主要部分构成。核心业务模块负责高效处理各类业务，包括费用管理、资金调度、应收应付管理、税务处理、总账维护以及固定资产等。而运营支持模块则旨在推动财务共享业务的高效运营，通过有效的图像管理和调度，实现纸质文件与电子单据的无缝集成，这不仅保证了业务流程的流畅运行，也确保了数据处理的准确性。

3．财务管理流程再造

一方面，通过改善现有的财务架构，增强了对分散且重复的财务处理流程的标准化水平。这一改进使得整个流程变得更加条理清晰、合理有序。另一方面，我们将财务管理的重点转移到预测、分析和风险评估等关键领域上，以提升财务决策的质量与效率。TCL根据财务管理的职能，对其组织结构进行了重新划分，在遵循专业化分工的基础上，该公司构建了包括核算中心、报表中心、管理部和运营支持部在内的四个主要部门。

4．技术保障

2018年，TCL着手利用数字技术推进数据中心的建设，以整合公司内部各系统的数据，并实现全面的信息数字化。这个数据中心不仅能够助力企业作出更有效和合理的生产和经营决策，还能支持企业根据大数据进行精准营销，丰富各种应用场景。最终，这不仅增强了企业的营销能力，还实现了财务管理的整合。通过引入元年科技的E7共享平台，TCL显著提升了系统的集成度。这个平台将财务核算、电子报账、资产管理、档案管理以及资金管理等多种管理系统融为一体，实现了业务、资产、内部控制与财务核算的一致性，确保系统控制、记录和应用能够全面融入公司的每一个环节。这一策略极大地推动了TCL在财务数字化领域取得了质的飞跃。

5．财务数字化转型成效

（1）财务人员数量占比

通过财务数字化转型，TCL实现了业务集中处理，减少了员工的重复建设，同时也使流程得到标准化和统一化，数据标准化和有效性得到了更好的保证。从表3-1可以看出，随着财务数字化转型的深入推进，TCL公司的财务工作效率显著提高，财务人员的配置更为简洁高效，数字化转型带来的成果是显而易见的。

（2）应收账款周转天数

TCL在2012年转型前的应收账款周转率呈现出增长的态势。然而，转型后的周转天数有所减少，保持在60天的平均周转水平。特别值得一提的是，在2019年的深化转型期间，应收账款周转天数显著下降，到2021年已经降至35天。这一转变充分体现了财务共享平台在提升财务管理效率方面的巨大潜力。通过与行业平均水平的对比分析可以看出，TCL的应收账款周转效率长期低于行业标准，且行业整体的应收账款周转天数呈现上升趋势，相反，TCL却实现了逆转，其应收账款周转时间的优势随着数字化转型的深入而不断扩大。

（3）应付账款周转天数

2011年至2014年间，TCL的应收账款周转天数呈现出下降趋势，这主要与企业不断完善产业链布局有关。在2014年至2019年期间，随着集团将半导体业务纳入版图，应付账款的周转效率有所降低。在转型的深入阶段，通过建立财务共享中心，TCL实现了应付账款周转天数从2019年的113天大幅减少到2021年的67天。图表3-3显示，从开始建立财务共享中心起，TCL的应付账款周转天数大部分时间都低于整个行业的平均水平，这一成就部分归功于2019年以来，该中心逐步扩展至各个产业板块，从而提升了应付账款的周转效率，缩短了周转天数。

（二）面临财务数字化转型挑战的国有企业—HG集团

1．财务数字化转型过程

在2017年，HG集团开始推进NC财务信息化系统的建设，2019年HG集团开始探索集团业务流程再造和组织方式变革，构建开放式、扁平化、平台化的组织管理新模式。2020年年底，HG集团根据内外部环境特征，启动了信息化建设整体规划，2022年HG集团开始整体推进集团及下属公司信息化建设实现数字化转型升级。HG集团的财务数字化转型起步晚，在起步阶段发展策略尚待落地，需要经过不断地修正。

2．财务管理组织重构

HG集团是通过兼并重组形成的，采用传统的分权型财务管理组织模式，大量被吸收纳入管理的下属公司并没有改变原有的运营模式，集团也没有对下属公司的财务部门进行统一的调整规划，规模庞大效率低下，业务和财务严重分离，各业务部门和职能部门之间协调不畅，数据不互通，部门之间没有实现连接。

3．财务管理流程再造

集团有多个资金账户，许多下属单位有银行，资金缺乏集中归集，资金用途随意，资金管控存在较大安全隐患，企业迫切需要全面、全方位、全覆盖以及全业务流程地控制现金流。HG集团的应收账款数额持续居高不下，坏账计提比例也在不断攀升，HG集团在资金回收方面的效率低下，整体资金管理和配置能力并不突出，很大一部分原因就是缺乏资金流程管理。

根据表3-2HG集团近四年资金利用效率的数据知，应收账款周转率逐年下降，2021年存货周转率呈下降趋势，虽然总资产周转率有一定的提升，但是不足以带动整个集团的周转率提升。在当前趋势下，HG集团要提高资金利用效率，增加资金流转带来收益的能力，规划适合企业的财务流程。

4．技术保障

HG集团和其他国有企业都面临着同样的一个问题：财务人员与数字化时代财务职能不匹配。虽然HG集团财务部门员工数量一直在增加，但财务工作效率并没有很大的提升效果，究其原因在于，部门缺乏数字化专业人才，财务人员对于数字化转型概念不明确，多数财务人员仍在承担着传统的财务职能，没有达到新时代对财务人员职能的要求，集团财务人员的职能素养不匹配。地域原因是造成集团数字化转型人才不足的一大原因，地处广西，相较于北上广的招聘压力较大。但是，HG集团对于现有财务人员的数字化引导和培养上也有所不足，缺少文化认可度，HG集团内部缺乏数字化管理文化。

四、国有企业财务数字化转型的路径

（一）顶层设计与战略规划

国有企业应首先统一数字化转型的认知，明确数字化转型的目标，并将其提升至集团发展战略的高度。这需要从顶层设计出发，确保数字化转型的方向与企业的整体战略相一致。

1．明确转型目标与愿景

确定财务数字化转型的长期目标和愿景，并与公司整体战略相一致，以支持可持续发展。探讨在数字化转型背景下，如何提升财务透明度、效率、风险管理和支持决策的能力。

2．评估现状与需求

对现行的财务程序，制度及人员做详尽的评估，找出可能的阻碍及机遇。分析企业内部和外部环境的变化趋势，如新技术的发展、行业标准的变化、监管要求的更新等。

3．制定战略规划

基于评估结果，制定详细的财务数字化转型战略规划，包括技术选型、流程优化、人才培养和文化变革等方面。确定关键的里程碑和时间表，以及用于衡量转型进展的关键绩效指标。

（二）数据驱动与业财融合

财务数字化转型的核心在于数据的自由流动和有效利用。通过数据的整合、分析和呈现，国有企业可以更好地应对不确定性风险，探索商业价值，并依托数据资产创造新的价值。企业需要整合财务和业务部门的数据，财务数据如销售额、库存、费用支出等，业务数据包括客户信息、市场活动细节、消费者行为等。业财融合是为了实现流程优化、信息共享、价值创造、风险控制。国有企业要通过建立统一的数据平台，将业务财务数据深度融合，来实现企业数据驱动的财务数字化转型和业财融合。

（三）技术赋能与平台建设

技术赋能意味着通过运用大数据、人工智能、云计算和区块链等先进的信息技术，提升财务管理的智能化水准，同时确保数据的有效管理和安全的防护措施。这包括建立数据仓库、实施ERP系统、采用商业智能工具等，以支撑财务决策和管理。构建一个统一的财务管理平台，整合人力资源、运营、资产、风控等系统，打破信息孤岛，确保财务平台与企业其他业务系统的有效连接，实现数据的无缝流动和实时更新，在平台上部署智能化工具，如预测分析、异常检测等，提升财务管理的前瞻性和洞察力。

（四）管理创新与流程优化

数字化转型不仅是技术的更新，也涉及管理方式的创新，国有企业要从传统的财务管理理念转变为更加开放、协同、精益求精的新理念，在推进财务数字化的转型进程中，企业应积极培育一种数字化管理的企业文化，增强员工对数字化文化价值和重要性的认识。这不仅有助于提升组织内部的信息化水平，还能为未来的发展奠定坚实的基础。通过这样的文化建设，企业可以更有效地利用数字技术优化运营效率，提高决策质量，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位，使企业管理能力紧跟时代潮流。同时，国有企业应聚焦突出问题，通过流程再造和优化，提高财务管理的效率和效果，这包括优化工作流程、去除模糊边界空间、规范自由裁量权等措施。

（五）人才培养与文化建设

数字化转型需要财务人员具备数据分析、系统操作等新技能，这就要求国有企业加强人才培养，同时招聘具有数字化背景的专业人才，如数据科学家、IT专家等，以加强财务团队的技术实力，并促进跨学科的合作与创新。也要提高财务人员的数字化转型积极性，为他们提供清晰的职业发展路径和激励机制，将个人成长与企业发展紧密结合，通过定期的培训和教育同时建立支持创新和数据驱动的企业文化。

（六）生态建设与社会责任

1．构建数字化生态系统

国有企业应积极构建一个开放、共享、协同的数字化生态系统，通过建立数字化转型的生态效应，推动上下游企业的共同发展。这涉及到与供应商、客户以及金融机构等关键合作伙伴构建紧密相连的数字化网络，通过数据共享和业务协作来共同提高整个产业链的数字化程度。

2．勇担社会责任

国有企业在财务数字化转型中应肩负起社会责任，要确保数据安全和合规性，保护企业和消费者的隐私权益，维护良好的市场秩序，支持社会公益，推动绿色发展，积极为社会提供更多高质量的就业机会，同时也为员工提供持续的职业发展和培训。

参考文献

[1]马欣妍.国有企业财务数字化转型三大路径[J].中国商界，2024，（01）：132-133.

[2]Liang S .Construction of a Digital Shared Management Platform for Enterprise Finance in the Information Age[J].Applied Mathematics and Nonlinear Sciences，2024，9（1）：

[3]陈莎.数字化背景下国有企业的财务转型探索与实践[J].商业2.0，2023，（35）：67-69.

[4]王静.国有企业财务会计数字化转型的创新探索[J].商业2.0，2023，（30）：89-91.

[5]刘哲琪.浅谈国有企业财务管理数字化转型方向及策略[J].中国管理信息化，2023，26（11）：88-91.

[6]徐玉德，董木欣.国有企业财务数字化转型的逻辑、框架与路径[J].财务与会计，2021，（17）：4-7+21.

[7]李秋语.企业财务数字化转型的动因、路径与后果[D].北京外国语大学，2022.DOI：10.26962/d.cnki.gbjwu.2022.000672.

[8]邵进.国有企业财务管理数字化转型的动因、路径及效果研究[D].北京外国语大学，2022.DOI：10.26962/d.cnki.gbjwu.2022.000661.

基金项目：安徽师范大学大学生创新创业训练计划项目“国有企业财务数字化转型的路径研究”（NO.202210370120）

作者简介：徐双玉（2002.6-），女，汉族，安徽宿州人，安徽师范大学本科在读，研究方向：财务管理。