打开文本图片集

摘要：在国有企业深化改革背景下，人才发展体制机制创新成为提升企业核心竞争力的关键。本文以作者在中铁十局的实践为案例，探讨其针对工程项目关键岗位人才紧缺问题所构建的“建学考认”胜任力提升路径。该路径通过任务建模、系统学习、考核认证及岗位发展四环节，结合数字化手段搭建学习地图，实现人才培养全流程标准化与自动化。

实践表明，2021—2022年参培学员中，1007人考核合格，361人晋升，646人纳入后备人才库，人才成长周期缩短30%，年均培养500名关键岗位人才。本研究为建筑行业人才发展模式创新提供了理论与实践参考。

关键词：胜任力模型；人才培养；数字化培训；岗位认证；721学习法则

一、引言

中央企业人才工作会议多次强调“深化人才发展体制机制改革”，要求企业通过系统化培训提升人才自主供给能力。随着建筑行业规模扩张，工程项目关键岗位人才“量不足、质不高”的问题日益凸显。中铁十局作为中国中铁旗下骨干企业，创新提出“建学考认”胜任力提升路径，将学习、考核、认证与人才选用机制深度融合，实现了从“培训办班”向“系统开发”的转变。该路径以任务模型为基础，整合学习、考核、认证与职业发展，形成闭环管理体系。本文结合胜任力理论（McClelland， 1973）与721学习法则（Lombardo & Eichinger， 1996），系统分析其模式设计、实践逻辑与成效，旨在为同类企业提供借鉴。

二、实践背景与理论框架

（一）实践背景

1.企业高质量发展需求。近年来，中铁十局工程项目“五部两室”管理人员缺口在千人以上。调研显示，新入职技术员需18个月才能达到岗位平均水平，人才成长速度滞后于业务扩张速度，亟需构建标准化、规模化的人才培养体系。

2.员工职业发展诉求。传统培训与员工晋升、薪酬脱钩，导致学习积极性不足，职业成长通道受阻。中铁十局“十四五”人才规划明确提出“打通培训、考核、认证、晋升全链条”，通过职业发展路径设计，激发员工内生动力。

3.培训模式转型需要。2020年试点发现，传统培训存在内容针对性不足、过程难跟踪、结果难量化等问题。中铁十局引入数字化工具，搭建学习地图与成长导航系统，实现培训全流程自动化管理，实现培训过程可控、结果量化，提升资源利用效率。

（二）理论框架

1.胜任力模型。通过任务模型（Task Model）替代传统能力模型，聚焦岗位实际场景，缩短学习与实践差距（Spencer & Spencer， 1993）。

2.721学习法则。70%能力提升源于岗位实践，20%来自人际互动，10%基于理论学习，强调“训战结合”（Lombardo & Eichinger， 1996）。

3.数字化学习路径。借鉴“学习地图”（Learning Map）理论，以闯关式设计提升学习参与度（Huang et al.， 2019）。

三、“建学考认”胜任力提升路径的构建与实施

（一）路径设计框架

“建学考认”路径包含四阶段（如下图）：

1.任务建模：中铁十局把重点从“完成培训”转向“使员工胜任工作”层面，建立系统全面的胜任力提升和学习发展路径。通过梳理典型任务场景、搭建岗位任务模型的方式，帮助员工“全景式”学习岗位业务模块及所需的专业能力、知识技能，快速提升胜任力。任务模型是指员工能够有序完成系列任务并达到岗位要求的一套标准。相比能力模型，任务模型是从工作场景中梳理出的关键任务，更贴近员工实际工作场景，缩短了“学习”到“实践”的距离。步骤如下：

（1）分析岗位职能序列。根据工程项目实际情况，分析不同岗位的职能，将关键岗位人员按照部门、层级、岗位进行区分，如项目工程技术岗位序列的主要职能是技术管理、生产管理和质量管理；项目部工程技术序列包含项目总工、副总工、部长、副部长、技术主管、部员六个岗位。

（2）分解工作任务模块。培训部门组织业务部门从定性和定量的角度分析。定性指工作任务是否可以单独作为一个面授课程开发和使用；定量指将工作任务拆分为4—20个工作步骤。以工程技术为例，首先在技术管理中分解出技术前置工作、工程数量管理、测量及监控测量、试验管理 、科研开发五项关键任务。分解出任务模块后，再逐项梳理每项任务对应的能力标签，共拆解出53个专业能力标签，这些能力标签清晰明确了员工在什么条件下、用什么方法、做什么、达到什么程度。

（3）做FID（频率、重要性、难度）打分。邀请绩优者和专家打分，根据打分结果确定任务模型学习的关键任务，即学习的优先级。如项目工程部副部长任务模型，经过FID打分确定了14项关键任务。

2.系统学习：中铁十局按照“从业务中来、到业务中去”的原则开发学习资源。“从业务中来”要求培训能够满足工作需求，“到业务中去”要求培训能够解决实际问题，达成这个目标很关键的因素就是“场景化”学习。业务系统立足于真实的工作场景，开发课程、题库、实践任务等，最后设计“学习路径图”将学习资源进行串联，实现教学效果最优。步骤如下：

（1）开发学习内容资源。培训部门指导业务部门利用五星教学、经验萃取等方法，建成了“横向分模块、纵向分层级”的项目关键岗位专业课程体系。为保证课程内容贴合工作场景，突出针对性、实用性，中铁十局自主创新“四阶八步”课程开发方法。

根据“四阶八步”课程开发技术，工程技术系统开发了65门课程，68个实践任务卡，2030道题；商务系统开发了42门课程，40个实践任务卡，1200道题；安质系统开发了57门课程，48个实践任务卡，400余道题。所有的学习资源全部在线上平台测试、试运行和优化完善后，投入正式使用。

（2）建设系统学习路径。胜任标准不仅仅是通过面授培训能达到，还需要大量的岗位练习和实践。调查发现，一名新入职的技术员平均通过8周的时间，可以掌握项目工程技术基础知识，但最快需要18个月才能达到项目部技术员的平均技能水平，这之间缺少的就是每天的岗位练习和实践。

中铁十局聚焦员工专业胜任力提升，把集中学习、岗位练习、阶段测试、岗位带教等学习方式整合成一条学习路径，设计成“建学考认”路径图，组织员工有序地学习。学习活动中既包括传统的面授，又包括自学、岗位练、导师带等方式，既弥补了传统面授培训的不足，又与传统培训模式相比，也缩短了员工达到岗位胜任标准的时间。

例如技术员“建学考认”培训路径包括30个关卡、14大项学习内容，有标前对接、策划审核、变更推进、经济活动分析纠偏、收尾策划、概算清理等，对不同学习内容搭配了不同的学习方式，包含集中培训、自学、实践、岗位带教等，学员要完成全部30个关卡的系统学习，用时3—6个月，就能解决原先18个月才能实现的效果，大大压缩了人才成长的时间。

中铁十局建立了场景化学习、游戏化闯关、训战双结合的“成长导航”，让学习路径在线上平台“全景呈现”，员工通过导航能够清晰地看到岗位能力标准、学习内容、考核方式、认证标准，通关后取得结业证或岗位资格证，自动进入相应岗位后备人才池。实现了“学习－测试－实践－反馈－考核－认证”闭环管理，并且通过 OTO（线上+线下）混合式培训为企业节省了培训经费。

“成长导航”关卡设计遵循KSA模型、721学习法则，突出“训战结合”。如项目工程技术成长导航中，“在岗练”和“导师带”占学习环节的60%左右，“课堂学”占30%左右，体现了培训设计的“场景化”和“实战性”。每个关卡中配置了自主学习的课程、案例分析、课后练习、实践任务及导师指导，让学员在闭环管理学习发展体系中夯实业务能力。

3.考核认证：采用理论笔试、实操演示、综合答辩等多维考核，通过者纳入后备人才库。根据不同岗位能力要求，设计理论笔试、实操演示、综合答辩等多种考核认证方式。针对每个能力标签分别确定对应的考核鉴定点及考核方式。如：对“工程数量复核计算”设计两个考核鉴定点，一是熟悉图纸和相关图集，掌握工程量计算规范、计量规则，考核鉴定方式为“笔试”；二是能根据图纸、图集计算全部工程量，形成总控数量台账，考核鉴定方式为“在岗练”。在上述工作基础上，进而匹配针对性的学习主题和不同的学习方式，以及相应的师资规划。如商务岗位“双考核”：一是题库随机产生试卷笔试考核；二是提交不少于2500字的岗位工作调研报告及不少于500字的学习心得用于答辩考核。通过双考核的人员给予岗位资格认证，通过所在岗位更高一级学习考核的，纳入下一岗位后备人才库。

4.岗位发展：项目“五部两室”人员参加所在岗位“建学考认”考核成绩合格者获得岗位资格证，不合格人员有一次补考机会，仍不合格者不得从事本岗位，直至取得岗位资格证。当员工晋升至下一岗位时，同样须完成“建学考认”路径中相应的培训和考试，才能具备上岗资格。这一机制有助于引导广大员工注重学习业务知识、提高专业胜任能力，同时为企业选人用人提供更加科学合理的参考依据。

“建学考认”胜任力提升路径在实施过程中，各单位形成了各具特色的方案。七公司在项目试验人员培训中，除了线上理论学习、集中培训、实操练习以外，还设计了技能竞赛和顶岗实习。安排通过考核的学员在不同项目之间轮岗学习，表现突出的学员安排在项目“试验室主任”岗位上顶岗锻炼，在实际工作场景中加速成长。

四、实施效果分析

（一）人才培养效能提升

1.人才供给能力增强：2021—2022年累计培养合格学员1007人，晋升率34.3%，岗位人才缺口缓解率达55%。2021年，子分公司选拔出626名项目基层骨干开展“建学考认”胜任力提升实践，有539人考核合格，其中，165人已被提拔为项目部“五部两室”部长，322人纳入项目“五部两室”部长后备人才库；2022年，参培的545名学员中，468名考核合格，196人晋升，272人纳入项目“五部两室”部长后备人才库，为工程项目管理人员成长建立了一套全流程、系统化、标准化的学习发展体系。

2.人才成长周期缩短：技术员晋升至技术部长时间由3～4年缩短至2～3年，效率提升30%。每年可以培养500名左右的项目关键岗位储备人才。

3.企业知识资产沉淀：“建学考认”模式促使业务部门和培训部门求同存异、紧密配合，让培训做到了“从业务中来、到业务中去”。在方案设计和资源开发工作坊中， 80%以上的参与人员是业务骨干。业务部门走到前台，培训部门在中台和后台提供培训技术支持和服务。2022—2023年系统化培训开发了2000+门课程、300+个案例，搭建了“横向分模块、纵向分岗位”的专业课程体系，沉淀了知识资产，支持了业务发展。

（二）组织与个体双赢

1.企业层面：项目管理成本降低，2023年通过数字化运营节省培训经费15%；

2.员工层面：学习动力显著提高，参培学员满意度达92%，职业归属感提升。

（三）行业示范效应

“建学考认”模式受邀在全国建工行业论坛、CSTD人才发展论坛分享，成为建筑行业培训数字化转型标杆案例。获评2022年全国“品牌培训项目”称号，并作为优秀实践案例被新华报业传媒《培训》杂志2022年4月刊收录。

五、讨论与启示

1.理论贡献：将任务模型与721法则结合，验证了“场景化学习”在缩短胜任周期中的有效性；

2.实践启示：

o数字化工具是提升培训效率的关键，需持续优化学习平台功能；

o业务部门深度参与资源开发，确保培训内容与业务需求同频；

3.局限性：当前实践集中于建筑行业，未来可探索跨行业适用性。

六、结论

中铁十局“建学考认”胜任力提升路径通过任务建模、系统学习、考核认证与岗位发展的闭环设计，有效解决了工程项目关键岗位人才短缺问题。其以数字化手段为支撑，结合场景化学习与训战结合模式，为国有企业人才发展机制创新提供了可复制的实践经验。未来需进一步优化考核标准，拓展跨岗位协同培养，以实现更高效的人才供给。

参考文献

1.中铁十局内部资料：《中铁十局集团有限公司人才发展“十四五”规划》（2022）

2.中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》

3.Maria Hardiman （2012） "Neuroscience and the Classroom" corwin press，Inc，a sage publications inc.company

4.Huang， R.， et al. （2019）. The impact of gamified learning on employee engagement. Journal of Workplace Learning， 31（5）， 312-328.