摘要：当前，国有企业改革深化提升行动进入收官阶段，任期制与契约化管理作为三项制度改革的“牛鼻子”工程，已实现形式上的全覆盖。然而，改革纵深推进仍面临薪酬激励单一化、退出机制执行软化等深层次挑战。2025 年5 月，中办、国办《关于完善中国特色现代企业制度的意见》再次强调需“全面推进任期制和契约化管理”，并要求“健全市场化经营机制”。本文基于政策演进与实践创新，聚焦薪酬激励与退出机制两大关键环节，结合 2025 年最新案例和政策导向，提出解决方案，为构建市场化用工机制提供理论支撑和实践路径。

关键词：任期制和契约化管理；实践路径；对策研究

一、政策发展历程

（一）理念萌芽期（2013-2015）

2013 年党的十八届三中全会首次提出“建立职业经理人制度”和“深化管理人员能上能下改革”，为市场化经营机制奠定政策基石。2015 年《关于深化国有企业改革的指导意见》首次明确要求“推行企业经理层成员任期制和契约化管理”，标志着改革进入国家政策层面。

（二）试点探索期（2016-2019）

2015 年《关于深化国有企业改革的指导意见》首次明确要求“推行企业经理层成员任期制和契约化管理”，标志着这一改革正式进入政策实施阶段。

（三）全面深化期（2020 至今）

2020 年《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》明确定义：“以固定任期和契约关系为基础，根据合同约定开展考核，按结果兑现薪酬和实施聘任的管理方式”。2025 年《关于完善中国特色现代企业制度的意见》进一步要求“健全授权体系”和“刚性退出机制”，推动改革从形式签约向实质效能转变

二、国有企业推行任期制和契约化管理的（一）方案制定：系统化设计制度框架

工作方案由董事会主导，协同控股股东、党组织共同制定，涵盖以下核心要素：

1.全域覆盖机制：明确实施范围覆盖各级子公司经理层（总经理、副总经理、财务负责人等），对分公司及事业部参照执行。例如河南能源集团通过“六定改革”（定任期、定薪酬、定机制等）实现集团总部与子企业一体化推进。

2.契约文本标准化

岗位聘任协议：细化九项条款（岗位职责、任期期限、权利义务、薪酬结构、退出条件、追责条款等）。年度/任期经营业绩责任书：明确考核指标、目标值、计分规则及奖惩措施。权责清单：划分董事会与经理层权限边界（如东莞控股规定总经理享有 3000 万元以下投资决策权）。

3.差异化设计原则：子公司实行“一人一岗一契约”，岗位职责与考核指标按业务属性定制化设计。如山钢集团对科技类企业增设“研发成果转化率”指标，对贸易类企业侧重“净资产收益率”。

（二）审批程序：分层决策与刚性管控

1.内部决策程序：依据公司章程及“三重一大”制度，方案经党委会前置研究、董事会表决通过。如通辽市要求未设董事会的企业由上级党组织审批。

2.纵向审核机制：报上级单位“三位一体”联审。党组织审核政治合规性（如党建入章条款），董事会评估战略匹配度（目标值与规划衔接），经理层论证经营可行性（资源保障措施）。

3.备案监督：最终方案由集团公司批复，同步报国资委备案。河南省国资委通过“薪酬考核专业委员会”进行合规性审查，2024 年否决 3 项目标值设定不合理的方案。

（三）契约签订：法律化绑定权责利

1.签约主体规范化。已建董事会的企业由董事长与总经理签约，董事会授权总经理与其他经理层签约；未建董事会的企业，由控股股东执行董事签约。

2.任期动态管理。任期固定为 3 年（快周期行业可缩至 2 年），届满自动解职。

3.续聘需满足“双 70 标准”（任期考核≥70 分且目标完成率≥70%），部门地方已将此标准提高至“双 75”，未能续聘的自然免职（解聘），如有党组织职务，原则按有关程序一并免去。

4.特殊情形处理。岗位变动且分工调整需重签补充协议（如洛轴集团经理层转岗后重新约定 KPI）。中途离职的，且未经批准离职者取消绩效年薪，已授予股权激励作废。

（四）考核实施：双周期对标与刚性兑现

一是通过双周期指标联动，形成"年度保生存、任期促发展"的考核闭环。年度考核（权重 90%: ）聚焦短期经营成效，核心指标包括营收增长率、现金流充足率、安全生产事故率等运营类目标。例如中国物流集团将“应收账款周转率”作为财务总监的刚性考核项，要求年度提升不低于 15% 。任期考核（权重≥50%）锚定中长期发展，设置价值创造、战略投入、风险管控、人才储备四大核心维度。

二是严格实施考核。经营业绩考核由董事会主导，依据经审计的财务数据及第三方评估报告进行量化评定；综合评价由党组织牵头实施，上级党组织参与政治素质、廉洁从业等维度的评议。年度考核低于 70 分者，全额扣除当年绩效年薪（无保底条款）；任期考核未达 70 分者，追索扣回已发放任期激励并自然解聘岗位职务；连续两年综合排名末位10%的经理层成员，强制启动退出程序（如河南能源集团2024 年据此解聘9 名未达标高管）。

三、主要困境与成因分析（一）认识偏差与形式化倾向

尽管改革已全面推行，但部分企业仍存在认识不到位、应付式“交作业”的心态。一些国企领导者认为任期制与契约化管理与此前的管理制度并无本质区别，“只是换个名字，走个形式而已”。这种认识偏差源于对改革本质的误解。

1.身份管理惯性：传统国企干部管理以“身份”和“级别”为核心，而任期制与契约化管理则建立在岗位管理基础上，要求打破身份壁垒。部分企业未能实现这一根本转变，导致改革流于表面。

2.契约精神缺失：部分企业简单以既往的“任务书”、“责任状”替代契约，缺乏具有法律约束力的规范文本和权责界定，董事会与经理层的权责边界模糊。

3.应付考核心态：在国企改革三年行动收官阶段，部分企业为按时完成任务仓促推进，临近节点“交作业”，缺乏系统设计和深度变革。

（二）治理结构缺陷与授权不足

有效公司治理是任期制与契约化管理成功的基础，但国有企业在治理结构上仍存在明显缺陷。

1.权责边界模糊：国有企业因国有资本所有者缺位、委托代理关系复杂等原因，各治理主体权力边界不清晰。董事会未能充分行使对经理层的聘任权、考核权和薪酬权，导致权责不对等。

2.授权机制缺失：约 40%的企业缺乏董事会授权清单，经理层未能获得充分的经营自主权。某电力集团调研显示，超过半数的子公司经理层反映“重大决策仍需报上级审批，影响市场响应速度”。

3.党管干部与董事会用人权协调不足：党组织在“确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选”等方面的把关作用与董事会依法行使用人权之间需进一步规范衔接。

（三）考核体系与激励设计问题

考核指标设计和激励有效性是影响改革成效的关键因素，实践中仍面临多重挑战.

1.双轨制考核困境：国企高管队伍存在组织部任命和市场化选聘等不同来源，导致考核标准不统一。组织部门偏重政治素质与廉洁从业等维度，而董事会更关注经济效益指标，两者协调不足。

2.目标设定不科学：考核指标以利润为核心，注重当前利益，忽略长远发展；目标值确定缺乏职业经理人参与，导致认同感低。特别是任期考核目标设置存在技术性难题：不应简单将年度目标累加，而应从企业中长期发展战略出发进行精准设计。

3.激励结构单一：多数企业经理层薪酬仅包含基本薪酬、绩效薪酬和任期激励三部分，甚至有些企业只有基薪和年度绩效薪，缺乏股权激励、项目跟投等中长期激励手段。某省属企业调研显示，超过 60%的经理层成员认为“薪酬结构未能充分体现个人贡献差异”。

（四）退出机制执行困境

尽管政策明确了退出“底线”，但实际执行中仍面临多重障碍。

1.退出标准模糊：虽然规定考核低于 70 分或指标完成率不足 70%需解聘，但部分企业设置抽象化定性指标，为考核弹性操作提供空间。

2.退出渠道单一：对退出人员主要采取转岗、降职等内部消化方式，未能真正实现市场化解聘。某案例研究显示，J 公司近三年仅 2 名经理层因业绩不达标退出，且均被平级调至其他国企任职。

3.配套措施不足：退出人员的工作安排、职务消费清算等配套政策不完善，尤其对组织部门任命的干部退出后待遇缺乏明确规定。

四、深化对策建议

（一）强化顶层设计与治理赋能

破解改革形式化问题需从顶层设计和治理机制入手，构建改革长效机制。

1.分层授权体系：建立“集团—子企业”分层授权机制，制定权责清单和授权管理制度。山钢集团通过下放二级及以下企业经理层的选聘权、考核权、分配权，有效激发了基层活力。建议国有企业明确董事会向经理层的授权事项范围、决策流程和报告机制，保障经理层经营自主权。

2.治理主体协调机制：规范党组织、董事会、经理层权责界面，落实党组织“管原则、管标准、管程序、管机制和管监督”的职责定位。在董事会下设专职委员会，负责经理层选聘、考核与薪酬决策，确保党管干部原则与董事会依法行使用人权有机统一。

3.制度体系标准化：借鉴国投集团“1+5”制度框架，构建包括管理办法、聘任协议、业绩合同、考核细则在内的标准化文本体系，避免“一企一策”导致的制度碎片化 8。某电力集团通过制定《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》及配套协议范本，为下级企业提供了清晰指引。

（二）深化岗位管理与契约精神

实现从“身份管理”向“岗位管理”的根本转变，需要系统重构岗位管理体系。

1.岗位价值评估：建立基于价值贡献的岗位评估模型，参照某大型综合集团“TOP 核心业务经理人评价模型”，按照资产规模、经营规模、利润贡献、行业特征、管理人数、战略定位等指标对各公司进行评估，科学确定岗位价值。

2.岗位契约规范：在岗位聘任书中明确约定九大核心要素：聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追究等。特别是要明确岗位退出条款，避免模糊表述。

3.岗位公开竞聘：扩大经理层岗位市场化选聘比例，推行全体起立、重新竞聘。鲁商集团采取“挖招结合”方式，所属银座集团定向“猎取”阿里云新零售首席专家担任总经理，面向社会公开招聘副总经理。建议对新增岗位原则上均实行公开竞聘，逐步提升市场化选聘比例。

（三）优化考核指标体系

建立科学、精准、导向明确的考核体系是契约化管理成功的关键。

1.战略导向设计：任期考核指标应源于企业中长期战略，避免年度目标的简单叠加。可采用“平衡计分卡+战略地图”方法，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度分解战略目标。某大型文旅央企在任期考核中设置“战略性新兴产业投资占比”等长期指标，引导经理层兼顾当前与长远。

2.差异化目标设定：基于企业功能分类和行业特性设计差异化指标.例如：商业一类（充分竞争）侧重资本回报率、市场份额、创新能力；商业二类（重要行业）突出主业发展、产业链安全、转型升级；公益类注重服务品质、成本控制、社会效益。

3.对标机制应用：建立“历史-预算-行业”三维对标体系，目标值设置遵循“跳一跳、够得着”原则。山东重工引入行业 75 分位值作为基准目标，对超过行业平均增速部分给予超额奖励。

（四）创新薪酬激励与中长期绑定构建市场化、多元化、长短期结合的激励体系是激发经理层动力的核心。

1.薪酬结构多元化：突破“基本薪+绩效薪+任期激励”的传统结构，增加中长期激励比重。山东省属企业已有13 户控股上市公司实施股权激励（覆盖率 36.9%) ），5 户科技型企业实施股权和分红激励，200 余户非上市公司探索超额利润分享、项目跟投等方式。建议对上市公司推广限制性股票、股票期权；对科技型企业试点项目收益分红；对混改企业探索岗位分红权。

2.薪酬差异化分配：基于岗位价值评估结果和业绩贡献合理拉开差距。可按照“岗位价值定基数、业绩贡献定系数”原则分配，对关键岗位、高贡献者给予倾斜。鲁商集团对任期制契约化管理岗位取消基本年薪，实行 100% 绩效年薪，彻底打破“保底收入”思维。

3.薪酬追索扣回机制：建立任期激励延期支付（不低于 ）和追索扣回制度，对重大决策失误、资产损失等情形追回已发放薪酬。某央企规定任期激励的 40%延期三年支付，期间出现违规或业绩变脸予以扣回。

（五）健全退出机制与配套保障打通“能下”的通道是改革闭环的关键环节：

1.负面清单管理：明确经理层成员退出的七类情形：任期考核不达标、年度考核低于 70 分、重大经营失误、违纪违法、健康原因、工作调整和双方协商解除。对考核不达标者严格执行“底线退出”，避免弹性操作。

2.多元化退出路径：构建包括转岗、降职、免职、市场化解聘等多元化退出通道。对组织任命干部转任董监事、智库专家等非经营岗位；对市场化选聘人员依法解除劳动合同。

3.退出保障体系：建立“薪酬缓冲期”（如 3-6 个月）、“再培训基金”、“职业发展咨询”等配套措施。试点设立国企人才流动服务中心，为退出人员提供能力测评、转岗培训、新职推荐等服务，降低退出阻力。

五、结论与展望

国有企业推行任期制与契约化管理是深化三项制度改革的关键突破，也是构建中国特色现代企业制度的重要实践。从改革成效看，已形成国投集团系统化制度框架、山东重工刚性考核、国家电网战略衔接等多样化模式，在激发经理层活力、提升企业市场化经营水平方面取得显著成效。然而，改革仍面临认识偏差、治理缺陷、考核粗放、激励单一、退出困难等深层次挑战，需通过强化顶层设计、深化岗位管理、优化考核体系、创新激励机制和健全退出通道等综合措施持续深化。

未来任期制与契约化管理的深化发展应关注三个方向：一是从形式覆盖走向实质效果，避免“签约了之”的形式化倾向，强化契约精神培育和契约执行刚性；二是从经理层改革拓展为全员契约化，推动中层管理人员及核心骨干实施契约化管理，形成“层层传导压力、人人背负指标”的责任链条；三是从单项改革转向系统集成，将任期制契约化与混合所有制改革、职业经理人制度、董事会职权落实等改革协同推进，形成政策合力。

正如国家电网公司等企业的实践所证明，只有将契约化管理与企业发展战略深度融合，建立“业绩是底线、薪酬是杠杆、退出是保障”的市场化机制，才能真正释放改革红利，推动国有企业在建设世界一流企业的新征程中实现高质量发展。

参考文献

[1]黄兰英.关于国有企业经理层成员任期制和契约化管理的思考[J].企业管理,2022:73-76.

[2]武鹏.国有企业任期制契约化管理改革的推进历程与完善建议[J].理论学刊,2022(6):150-15

[3]王龙,胡庆钊.基于高质量发展战略的企业任期制和契约化管理深化研究——以国家电网公司为例[J].管理研究,2023(04):13-15.