摘要：当前部分高职院校面临管理岗教师积极性不高、教职工安于现状的双重困境，制约学校行政效能提升与高职教育高质量发展。本文从管理岗教师工作现状与教职工职业心态切入，剖析工作量与收入失衡、职称晋升受阻、危机意识缺失等核心矛盾，结合 “全面薪酬” 与 “心理契约” 理论，提出优化激励机制、畅通发展路径、重塑职业认知的系统性方案，为高职院校组织部人事管理工作提供参考。关键词：高职院校；管理岗教师；积极性；安于现状；激励机制；心理契约

一、高职院校管理岗教师积极性与教职工职业心态现状审视

在高职教育深化改革背景下，管理岗是学校行政运转的 “中枢神经”，但其效能受双重困境制约：管理岗教师陷入 “多劳少得、晋升受限” 局面，教职工滋生 “安于现状、缺乏危机” 心态。

管理岗教师的核心矛盾是工作量与价值回报错位。随着学校招生规模扩大、专业升级与社会服务拓展，管理岗除常规事务外，还需承担专项改革、应急处置等额外工作，部分教师长期高强度工作。但收入分配上，管理岗薪酬低于同职级专业教师，且无工作量挂钩的绩效增长机制，“干多干少、干好干坏差别小”，导致心理落差。

职称晋升通道狭窄是另一瓶颈。多数院校职称评审以 “教学科研成果” 为核心，管理岗教师难产出论文、课题等 “硬性指标”，即便有 “管理岗职称序列”，也存在标准模糊、名额有限、“含金量” 低的问题，教师丧失进取动力。

教职工安于现状源于 “职业稳定感” 与 “危机意识” 失衡。高职院校的 “稳定性” 让部分教职工形成 “铁饭碗” 认知，缺乏提升能力、适应改革的紧迫感。尤其办学历史久、发展慢的院校，教职工对行业变革、政策调整敏感度低，以传统思维应对 “产教融合” 新要求，工作创新与服务效能不足。

此外，学校与教职工 “心理契约” 破裂加剧问题。当教职工 “收入增长、发展机会、价值认可”需求长期未满足，学校对教职工 “主动担当、创新服务” 的期望落空，双方心理契约瓦解，教职工归属感与责任感下降，最终表现为积极性消退。

二、高职院校管理岗教师积极性不足与教职工安于现状的成因剖析问题根源是学校制度、文化、外部环境交织的 “系统性困境”，需从多维度解构。

（一）制度层面：激励机制与评价体系的 “单向性”

人事管理制度 “重专业、轻管理”，激励与评价 “单向性” 突出。薪酬上，“岗位工资 + 绩效工资”结构中，绩效与教学课时、科研成果强挂钩，管理岗工作 “事务性强、难量化”，价值难体现，如专业教师有课时津贴，管理岗加班无补贴，工作 “价值被低估”。

评价体系 “一刀切” 忽视岗位差异。职称评审中，科研指标权重高，管理岗的行政改革成效难成“加分项”；岗位考核对管理岗多 “定性评价”，缺 “质量、效率、创新度” 精细化标准，“干好干坏一个样”，无法激发竞争与进取意识。

（二）发展层面：职业路径与能力提升的 “断裂性”

职业发展路径 “单一化” 与能力提升机制 “缺失性” 是重要原因。学校对教职工职业规划缺乏系统设计，管理岗教师多 “静态发展”，缺 “纵向晋升” 与 “横向流动” 机会，产生 “职业天花板” 认知，丧失提升动力。

培训资源集中于专业领域，管理岗的 “行政管理、应急处置、数字化办公” 能力培训不足，普通教职工的 “行业动态、政策解读、危机教育” 培训流于形式。教职工面临工作升级、技术更新时，因能力不足选择 “按部就班”，形成保守心态。

（三）文化层面：学校精神与职业认同的 “弱化性”

学校缺乏 “以奋斗者为本” 的文化氛围，对管理岗贡献认可不及时，对创新尝试缺容错机制，“多干多错、少干少错” 思想蔓延，如管理岗怕问责回避改革，教职工创新建议不被重视后丧失热情。

教职工对学校 “归属感”“认同感” 不足，学校发展目标与个人利益脱节，教职工将工作视为 “谋生手段”，对学校核心工作缺乏关注，无 “校兴我荣” 的集体意识，滋生 “被动应付” 心态。

三、破解高职院校管理岗教师积极性困境与教职工安于现状的路径构建

结合组织部职能，从 “机制优化、路径畅通、认知重塑” 三维构建方案，以 “全面薪酬” 激活动力，“多元发展” 拓宽空间，“文化引领” 凝聚共识。

（一）优化激励机制：构建 “物质 + 精神” 双重激励体系，重塑心理契约基于 “全面薪酬” 理论，打破单一薪酬模式，建 “物质 + 精神、短期 + 长期” 激励体系，修复心理契约。

物质激励上，首建管理岗工作价值量化机制，通过 “任务清单化、难度等级化、成效指标化”，将工作分 “常规、专项、应急” 类，按 “工作量、复杂度、风险度” 设绩效分值，“量化考核、按分计酬”。如设 “改革创新专项津贴”，实行 “弹性补休 + 加班补贴”，保障工作价值体现。

完善薪酬动态调整机制，将管理岗薪酬与学校效益、考核结果挂钩，优秀者 “薪酬晋级” 或 “绩效上浮”；设 “创新奖励基金”，奖励行政改革、服务创新成效显著者，让教职工感受 “付出有回报”。

精神激励上，强化价值认可与情感关怀。建 “管理岗表彰制度”，评 “优秀管理工作者”“行政服务标兵”，宣传先进；通过 “定期座谈、个别访谈、家庭慰问”，解决 “子女入学、住房保障” 等问题，增强归属感。

（二）畅通发展路径：构建 “纵向晋升+横向流动” 多元发展体系，打破职业天花板建 “纵向能晋升、横向能流动” 体系，提供可见发展空间。

纵向晋升上，优化管理岗职称评审，单设 “管理岗职称序列”，以 “行政管理能力、服务质量、改革成效” 为核心标准，将 “改革方案、协同成效、满意度” 等纳入评审，允许以 “管理成果” 替代科研指标，优秀者可 “破格晋升”。

完善职级晋升机制，将管理岗分 “初、中、高” 三级，设若干职级，合格者自动晋升，优秀者缩短年限或 “越级晋升”，让教师 “有盼头”。

横向流动上，建 “管理岗与专业岗” 双向流动机制，管理岗教师达标可承担教学任务，专业教师可参与行政工作；推行 “跨部门轮岗”，提升管理岗综合能力，培养 “复合型人才”。

（三）重塑职业认知：构建 “危机教育 + 能力提升” 职业发展体系，激发内生通过 “危机教育” 唤醒紧迫感，“能力提升” 增强自信，激发内生动力。

危机教育上，开展 “行业形势 + 学校发展” 主题活动，邀专家、企业代表讲座，解读高职教育新要求；组织参观优秀院校与企业，对比差距；公开学校规划与挑战，让教职工认识 “校与己利益相关”，激发责任感。

能力提升上，建 “分层分类” 培训体系。针对管理岗，开展 “行政管理能力培训”，含数字化办公、应急处置等，用 “案例教学、模拟演练” 提升实效；针对普通教职工，设 “教学改革、产教融合” 等课程，更新知识结构。

搭建 “实践 + 项目” 平台，选派管理岗参与重大改革、省级专项工作，组织教职工参与校企合作、社会服务，让教职工 “干中学”，从 “安于现状” 转向 “主动提升”。

四、结语

高职院校管理岗教师积极性不足与教职工安于现状是转型期挑战，也是人事管理改革契机。解决问题需制度上建 “激励有效、评价科学、发展畅通” 体系，文化上造 “尊重劳动、崇尚创新” 氛围，情感上修复心理契约，让管理岗教师感 “工作有价值、发展有空间”，教职工认 “个人与学校同频共振”。

组织部需以 “服务学校发展、赋能教职工成长” 为目标，融理论与实践，优化机制、完善保障，搭建 “想干事、能干事、干成事” 平台，实现教职工活力与学校效能双提升，为高职教育高质量发展注入动力。

参考文献

[1]郜玉环，吕贵鑫，薛丽红，等.赋权增能视域下民办高职院校教师积极性提升的理论机制[J].现代农村科技，2024，（11）：139.

[2]赵宇.高校教师绩效工资改革管理效率提升研究[J].市场瞭望，2024，（22）：100-102

[3]俞正强.导致教师工作积极性衰减的关键因素[J].人民教育，2021，（20）：19-20.

[4]薛宾，蔡树堂.调动教职工积极性、建设一流本科教育的若干思考——基于行为科学的观点[J].大学教育，2014，（10）：122-123.