摘要：在新一轮国企改革深化背景下，地方国有企业加快推动财务管理由核算型向价值型转变，业财融合成为核心抓手。本文基于当前管理基础和现实问题，提出地方国企应以角色转变、指标重构、流程整合、机制协同和数字赋能为路径，推进财务管理精益化转型。结合广州交易集团、深圳市属企业等典型实践，分析其在制度驱动、技术支撑和组织协同下的转型经验，提出可复制的路径建议，为地方国企高质量发展提供借鉴。

关键词：业财融合；地方国企；精益财务；指标体系；数字化转型

引言：

在全球经济增速放缓，市场竞争加剧的背景下，地方国有企业普遍面临债务化解及融资难等问题。许多地方国有企业为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，纷纷通过业财融合的方式推动财务管理朝精益化方向转型。财务管理精益化转型指全面深化管理会计应用，坚定不移推进财务管理工作数字化、智能化、绿色化转型，不断补充和完善企业内部控制体系，改革传统财务管理中的资金管理、成本管理、税收管理、投资管理、融资及担保管理等内容，从而在促进财务管理实现精益化良性发展的同时，达到降本增效的作用。因此，在业财融合下对国有企业财务管理精益化转型展开研究具有重要的现实意义。

1 地方国有企业业财融合的现实基础

地方国有企业推进业财融合并不是空中楼阁，现实层面已有较扎实的土壤。一方面，新一轮国企改革三年行动将价值创造和经营责任压实到各级子企业，全面预算、绩效考核和投融资约束渐渐收紧，财务部门手中的数据开始直接牵动项目立项、资本运作和资源分配，业财协同需求被不断放大。大量企业在省级国资监管平台和集团管控体系建设中，已经形成较为完整的财务信息底账，为后续打通业务场景中的成本、利润和现金流指标提供基础支撑。另一方面，数字化转型进入深水阶段，地方国企在工程建设、公共服务、能源交通等领域引入企业资源计划系统、业财一体平台和数据共享中心，业务数据沉淀速度明显提升，预算执行进度、合同履约状态、项目节点产出都可以在同一系统中呈现。财务人员开始走进项目现场，参与经营例会和方案测算，业务条线也逐步接受以数据说话的管理方式。正是在这种制度约束、技术条件和组织认知交织作用下，业财融合从口号变成现实议题，为财务管理向精益化转型提供了可操作的起点。

2 地方国有企业财务管理面临的典型问题

地方国有企业在财务管理上承压较重，传统思路仍占主导地位。许多单位把财务工作理解为记账、报表、合规审核，业财融合停在会议文件和制度文本中，真正进入项目论证、商业模式设计、绩效评价的环节还不充分。预算和考核标准偏向收入规模、利润总额，对资金占用效率、成本结构优化、风险暴露程度涉及不深，经营责任在层层分解过程中失去清晰边界，财务部门难以用数据对业务方案提出有力量的反问和修正意见。在运行机制和技术条件方面，问题同样比较集中。业务系统和财务系统割裂，工程项目管理平台、采购系统、收费系统形成多处数据孤岛，台账依靠人工对接，信息时滞影响资金安排和成本控制节奏，精细核算成了一种负担。一些企业已经建设共享平台和业财一体系统，却把其当作影像报销和流程流转工具，分析模型、预测功能处在“闲置”状态。财务人员缺少产业理解，业务条线成本意识也不强，导致制度、系统、人才三方面出现错位，这种内在摩擦拖慢了精益化转型的步伐。

3 业财融合下地方国有企业财务管理精益化转型实践路径

3.1 角色转变

在业财融合语境下，财务人员只守在报表和凭证前很难支撑地方国企的转型需求，角色必须向业务伙伴靠拢。广州交易集团在业财一体化项目上线后，将财务规则直接嵌入交易、结算、合同等业务环节，期末结账和合并报表出具时间压缩到两天，业务凭证自动生成率达到 100% ，财务团队从重复记账中解脱出来，参与业务方案测算和经营分析的时间明显增加。这一变化并不是头衔的简单调整，而是工作重心前移到项目论证、成本比选、资金安排等关键节点，让财务声音在业务决策桌面上真正占据一席之地，为后续精益化管理埋下制度和文化基础。

3.2 指标重构

指标体系如果只围着收入和利润打转，业财融合容易流于形式。深圳市国资系统在财务数字化转型指导意见中，将核算、资金、全面预算、成本管理、税务管理、风险管理、经营分析同步纳入统一平台建设目标，明确提出到2025 年形成覆盖集团全级次的财务数字化管理体系，并选树八到十家标杆企业。这一部署实质上把指标重心从规模扩张拉向价值创造，把预算约束、资金集中度、资产周转率、风险暴露度等因素纳入考核视野。地方国企在落地时，可在集团层面设置“价值贡献清单”，将项目净现值、资本回报、现金回收周期等经营指标与业务团队绩效挂钩，引导财务分析紧贴业务逻辑，而不是停留在报表注解层面。

3.3 流程整合

精益化财务管理强调流程顺畅而非环节堆叠，预算、执行、分析、反馈需要拉成一条清晰的链条。广州交易集团在构建业财一体化平台时，对集团内部五十六条主要业务流程与财务流程进行统一梳理，把费用预算额度前移到业务发起端，将合同、采购、报销、支付、记账纳入同一套流程逻辑，费用报销周期从原来的半个月压缩到五天左右。预算执行进度、费用结构变化、项目毛利波动由系统自动汇总到分析看板，管理层能在同一界面上看到从指标分解到结果反馈的完整链路。地方国企若希望在此基础上再进一步，可在流程节点设置“例外提醒”，对偏离预算和成本标准的事项即时推送给业务负责人和财务伙伴，把纠偏动作提前到事件进行时。

3.4 机制协同

业财融合要落到日常行为，需要有清晰的责任分担和协同机制作支撑。深圳市国资委在推动市属企业财务数字化过程中，将财务数字化建设确立为“一把手工程”，把相关任务纳入负责人经营业绩考核，并提出财务数字化投入占整体数字化投入比例不低于一定水平的要求，同时强调财务系统要与采购、生产、销售等业务系统兼容互通。这一安排等于把业财融合从“财务自己的事”提升到“集团共同的事”，让信息部门、业务板块、财务条线在同一考核框架下对结果负责。地方国企在具体实践中，可以设立跨部门业财融合工作小组，由分管领导牵头，定期审视预算执行、项目盈利、资金运作等关键指标，对流程堵点和数据缺口提出整改清单，形成“问题发现在一线、责任压实到条线、结果反馈到集团”的协同格局。

3.5 数字赋能

精益化转型离不开可靠的数字底座，否则业财融合容易停在口头。广州交易集团借助业财一体化平台，把交易系统、财务核算、资金管理、费用控制、合同管理等核心系统打通，资金平台直连 22 家银行，账户余额和交易明细实现实时展示，结算中台自动完成应收应付计算和凭证生成，业务端触发事项后，数据沿着流程在系统内连续流动。深圳市在市属企业层面提出，到 2025 年建成统一的财务数字化管理平台，为核算、资金、预算、成本等管理功能提供一体支撑。这一城市级规划与企业级实践相互呼应，提示地方国企在数字化投入上要兼顾标准化与个性化，在统一平台上预留业务差异空间，用数据中台、可视化看板、智能规则引擎承接精益管理需求，让每一张凭证、每一次审批都留下可追溯的价值信息，而不只是合规记录。

4 结语

业财融合的价值不止于流程重组，更体现于组织运行逻辑的转变。地方国有企业在推动财务精益化转型中，需兼顾机制重构与技术演进，夯实数据基础，打通管理链路。未来转型路径应持续向指标前瞻、角色协同和平台智能化演进，让财务真正成为业务的同频共振者、资源配置的引导者和风险防控的守门人，为地方国企高质量发展构筑坚实支点。

参考文献：

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