摘要：近年来，随着脱贫攻坚、乡村振兴、共同富裕等政策的推出，农商行得益于战略方向、普惠金融以及产业结构等多方因素，进入了跨越式发展的阶段。但随着经济发展以及近年来疫情的不断影响，原有的优势渐渐弱化，传统的发展模式、优势项目如人海战术已无法有效契合当下的发展，特别是线上服务渠道、零售产品营销等方面，原有的劣势项目逐渐凸显。

本文是对农商银行高质量发展转型进行科学的探索，使得农商行在新形势更加明确自身的优势，并且进一步弥补原有的劣势。

关键词：营销体系；高质量发展；风控体系；农商银行

一、农商行发展面临的挑战与机遇

当前农商行的发展面临着三对关系。第一对是大与小的关系。当下，农商行正面临着大额贷款做不进，小额贷款拓展难的问题。目前的政策导向不利于农商行发展，就XX县目前外部经济来说也面临着同样的情况，一方面是受“腾笼换鸟”政策影响，大部分企业需归还贷款，涉及到农商行的企业16家，贷款金额1.83亿元，部分企业不选择继续经营。另一方面“专精特新”企业新增项目贷款几乎与农商“绝缘”，政策导向和企业自身均选择利率更低、额度更高的国有大行，而且大项目基本由国资公司以及国企承接。加之目前小微企业主投资信心仍然不足，观望情绪浓厚，如XX农商银行在2022年足额工程中走访3.5万户农户，统计到正在打工的农户占比74.78%，经商创业的仅占21.87%，加之消费内生动力不足，小额贷款的需求激发缓慢。第二对是变与不变的关系。当下形势在变，市场竞争愈发激烈，随着国有大行的不断下沉、城商行服务的不断优化，在拼服务、拼价格的双重压力下，农商行受影响较大。在此背景下，势必会大力拓展业务，这也对农商行的合规经营提出了更高要求。第三对是当下与长远的关系。农商行的收入来源主要靠存贷利差，银行贷款利率进一步下行是趋势也是必然，以价保量、以价争量是现实也是常态。农商行作为金融企业，要保持金融服务的长效性和可持续性，短期靠做大，长远还是看基础，不仅要跑得快，还要跑得稳、跑得远。如何做好价与量的选择题，对管理决策提出了考验和要求。“一切问题背后都是人的因素”，而人综合起来就体现为效能，农商行是否能高质量稳定发展，其实靠的就是人，当下各家金融机构的竞争不可避免的就是人才的竞争，能否真正做到人才的合理利用，队伍动能的有效激活，也将是跑赢未来的关键一环。

二、新形势下农商银行高质量发展转型的探索

1.搭建完善的营销体系

（1）营销队伍建设

一是抓好客户经理队伍建设。当下客户经理进一步年轻化，随之而来的是议价、营销、风控能力与当下发展要求不匹配的问题。在业务拓展任务艰巨与自身能力提升迫切的需求下，客户经理自身很难把握平衡点，因此需要一个完整的客户经理培养机制来实现。以往的培训主要以短期、理论学习为主，实践性偏弱。在培养机制上，不能追求短期速成，而是应该建立长效的体系性的规划方案，在一年或者两年时间内持续开展各类培训，包括营销技巧、议价能力、风控意识等，借助各类仿真系统，定期组织开展考试，检测学习成果。搭建客户经理成长手册，内容包括学习记录、学习成绩、业务指标、风险指标等，记录客户经理成长过程，并将其融入客户经理360视图，全面提升客户经理综合能力。二是抓好内勤员工队伍建设。农商行面向的客户层面广，数量多，借助人缘地缘优势，且大部分网点设在农村，一直以来在服务的标准化上存在一定困难，且在厅堂与柜面营销上存在短板。在内勤队伍建设上，要充分考虑服务优化与营销跟进的有机融合。一方面，柜员队伍，以优化服务为抓手，以推动营销提升为目的，探索建立本行的神秘人制度与办法，同时开展客户满意度评价，通过行内神秘人以及满意度评价，切实提高服务质效，提升服务水平。另一方面，强化考核激励，充分重视厅堂营销，制订厅堂各岗位营销激励办法，考核到网点办理业务频率较高客户的产品粘合度，持续开展厅堂微沙龙，增强员工营销意识，提高员工营销技能，实现网点员工从被动接待客户向主动营销客户转变。

（2）产品体系建设。随着金融业务同质化明显的现象，经过多年的发展，农商行的产品逐渐呈现向多而全发展的特点，但从县域农商行来说，主动创新的意识并不强，多是在省行创新产品的基础上进行“二次加工”，也不乏“新瓶装陈酒”的情况。但产品多而杂之后，一方面对内部员工来说营销没有重点，对本行的产品缺乏深入了解。另一方面，客户不会主动花时间来仔细了解没想产品，主动选择产品的概率更低。因此，要构建对公、对私、零售、财富四类产品体系，针对不同的人群，设置产品包，按客群有针对性用产品包内的产品推广营销。针对四类产品，从产品手册入手，制作行内学习、行外宣传两套产品手册。同时编制有针对性的营销话术集，话术尽量通过多调研客户对该产品的切身感受，以此使宣传更有代入感，效果更加明显。通过媒体矩阵进行深度宣传，如合作的县域媒体以及本行各类线上公众号，以视频的形式展示各类产品适用场景，嵌套客户真实感受，从而放大营销效果。

（3）渠道场景建设。一是积极融入消费场景。针对政府在消费领域的刺激政策，分析个人消费客户的大额消费场景，如装修、建材、婚庆等行业，结合家装节、婚庆节、汽车节等活动，强化合作商家的挖掘，开展异业合作；紧盯信用卡高频消费场景，针对高频消费的水果店、餐饮店、超市等消费场景，合理制定有力有效的活动，吸引客户办卡、绑卡、消费以及收单产品使用。二是推动网点轻量化转型。将网点建设成全方位的客户服务中心，切实解决客户生产生活中的难题。借助城区网点多的优势，提供更多便民服务，如代收快递、服务老年人等。亦可在不同网点打造不同特色，如可在临近市场的大堂电视上播放本日菜价；又如在临近校园网点打造“茶香书苑”服务沙龙，为客户提供品茶读书的空间，方便客户在等待、购物的间歇畅游书海；亦可在大堂电视上播放天气预报等便民服务信息，增强与客户互动，提升客户归属感与依赖感。亦可打造“精品装修”“美食衢州”等特色支行，每周联系一户优质商家，商家负责推出优惠，农商行负责帮助宣传，提升农商行各网点综合属性。

2.搭建完善的效益体系

一是优化金融市场业务结构，提升资金业务收益。在考核激励上，进一步落实事业制改革，加大对资本交易利得、杠杆运用的考核倾斜，充分发挥员工创利主观能动性。二是做好预算计划，压降非生息资产规模。制定资本管理三年规划，开发资本管理系统，持续跟踪和监测资本的补充和消耗情况，最大化利用资本。持续跟踪非生息资产日均变动以及内部结构变动性情况，全力压降非生息资产。三是开展成效管理。加大资产负债管理指标完成情况与业务部门绩效考核的挂钩的力度，督促业务部门主动将创利能力融入对支行的业务指标和考核中，形成全行资产负债管理的合力。同时做好利率风险与流动性风险指标监测，并及时预警。

3.搭建完善的风控体系

一是控风险要管源头，强化信贷“流水线”人员履职能力，从三个方面做文章，即提高审贷人员“审”的能力，提高客户经理“贷”的能力，提高辅人员“辅”的能力。要充分了解客户。“贷款”的目的是客户提升可行能力将“贷款”真正转化为“生产经营性资金”，否则可能会陷入“过度负债”的境地。大部分的不良客户，除了自身经营原因外，也有一部分原因是银行过度授信。因此，要掌握贷款的真实用途，在敢贷愿贷足额贷的目标下，更应该以了解客户为前提。二是规范员工行为。充分认识“风险背后都是人的因素”，正确认识“不敢违”和的“不想违”区别，“不敢违”是出于制度的约束，是治标，“不想违”则出自个人内心，是治本。要标本兼顾，一方面，要以让员工“不敢违”为抓手，通过制度优化、编制案例集等形式，强化惩戒教育。另一方面，要以让员工“不想违”为目标。做员工身边的贴心人，及时掌握员工思想状态，建立完善高管、中层与普通员工对话沟通机制，让基层敢说、愿意说，反映真实想法，化解负面情绪，以饱满热情投入工作。

4.搭建完善的效能体系

一是深化多序列模式，进一步促进队伍活力。目标是通过深化队伍建设，充分运用物质与精神层面奖惩，实现薪酬、岗位能上能下。完善干部淘汰机制，真正实现“庸者下，能者上”，让“躺平式干部”无处可躺，对工作进行效能评估，结合重点项目推进情况、推进成效评估等，对综合履职情况进行更恰当的评价，工作能力优秀但实绩不够优异的，综合分析，放到更适合的岗位上，工作能力不佳且实绩也较差的进行免职，将定量定性指标考核纳入竞聘办法，以业绩论英雄，持续加大中层干部考核淘汰激励和能上能下力度。二是强化总部效能建设。要选优配齐人才，做强总部，并不是增设部门、增加人员，人不在多而在精，关键在于与时俱进，按照总部职责开展机构改革、科学设置岗位、合理配备人员、创新管理机制，通过更好地人员配置提升整体效能。增设机关部门准入门槛，要明确机关不养闲人，更不能出现人浮于事的现象，在广大员工中营造起各方面表现优异才能调任到总部机关的氛围，通过对工作能力、工作积极性以及总体考核情况，在不影响基层营销拓展的基础上，发掘一批优秀青年员工扩充总部，提升总部活力。对岗位进行评估，针对工作的重要性，复杂性合理安排人员。同时，要重视对专业化人才的培养，如科技人才、财务管理人才、资金业务人才等要加大专业技能的培养。二是实行工作成效评估。对每项重点工作实行成效评估，通过强化过程管理以及成效的评估，及时调整方向，及时发现短板不足，总结优秀经验，为下步工作或同类工作提供良好的模板。三是提升数字化水平。主要目标是构建数据全生命周期的管理，强化对数据的分析运用，为决策、管理、营销提供有力支撑。要扎实数字化改革根基，依托客户信息治理、客户标签体系及运营指标体系的构建，建立统一的标准的运营中台，为数字化运营提供基础和支撑。要加快业务和科技的融合，一方面要不断强化研发人员的基层历练，将业务与科技紧密融合，另一方面，要加快老旧系统、纸质台账、冗长流程的改造，全面提升数字化覆盖面。要拓展数字赋能场景，从数据挖掘到数据分析，让数字赋能决策不再是单纯繁琐的手工加减乘除，而是通过详细的算法、公式，实时为决策提供合理化依据，让科技赋能从后台走向支撑前台。

三、研究展望

在脱贫攻坚、乡村振兴、共同富裕的各项政策背景下，普惠金融表现出了巨大的发展潜力，也反映出农商银行在应对挑战与拥抱机会过程中的转型期待和不少困惑。将新时代赋予农商行的发展机会及美好愿景落到实处，未来还需要研究与回答与此相关的若干重要的理论与实践课题，如农村商业银行如何提高整体数字化服务水平？乡村弱势群体及中小微企业等农商行的客户群体，如何才能适应并拥抱当今数字普惠金融的时代机遇？从政府与监管者的角度来看，如何有效建立乡村数字普惠金融的生态体系？等等。这些问题或课题，都值得我们在后疫情时代进行认真的探索研究与战略思考。

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