摘要：随着国有企业改革的深入，任期制和契约化管理已成为国有企业选人用人机制的大势所趋。但是，在国有企业推行任期制和契约化管理的过程中，仍有许多需要加强和完善的地方。基于此，本文以经理任期制和契约化管理为重点，分析了职业经理人管理制度与经理任期制和契约化管理的区别，提出了推进经理任期制和契约化管理的建议。

关键词：国有企业；经理层成员；任期制管理；契约化管理

引言

2015年8月，国务院发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确了国有企业改革的目标和主要措施，以推动国有企业改革，完善现代企业制度。有关的配套文件相继出台，建立了“1+ N”的国企改革制度，初步完成了国有企业改制的顶层设计，为企业的任期制、合同管理等政策的制定奠定了基础。2020年二月，国家国企改革领导小组办公室发布了《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》、《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，其中包括《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，其中包括：《国企改革三年行动方案》在2020年10月出台，提出了实行经理任期制、实行合同管理、积极推行职业经理人制度的建议。今年三月，国资改革办下发了《关于加大力度推动经理层任期制和契约化管理有关事项的通知》，进一步强调并落实了相应的改革措施。

一、任期制和契约化管理的政策背景

2015年，国家对国企实行经理任期制、合同管理提出了具体的要求，提出了实行分级管理、实行任期制、合同管理等措施。明确责任，明确权利义务，严格的任期管理，严格的目标评估。从2017年开始，国家关于完善国企治理、“双百企业”改革、国企改革三年计划等文件中，对任期制、合同管理等方面的内容，分别给出了具体的指导和操作指南[1]。比如，国企的经理要逐步实行任期制、合同制，“双百企业”要率先打破市场化运作的体制，全面推行经理任期制、合同管理，中央企业、地方国资委要对“双百企业”的全面实施进行指导。2020年，国务院出台了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》。其中有关环节的操作要点、监督管理要点等，为国企实行任期制、合同管理提供了一种操作模式。今年三月，国务院提出，要加快建立市场化运作的体制，加强实行经理任期制，实行合同管理。任期制、合同管理将是国企领导干部管理的必然选择，也是国企市场化改革的一个重要措施。

二、经理层成员任期制和契约化管理解读

1、任期制管理要点

在任期管理的过程中，一方面要设置任期。任期应当由董事会（或控股股东）明确，并与企业董事会任期一致，一般为三年，可按照实际岗位作出调整。任期内务必续签的，理应再次签署对应的岗位聘用协议，职工不可因续签当然到期而辞职[2]。任期制规定针对不同岗位明确对应的岗位岗位职责和职责权限，依照“一岗一责”的标准编制岗位使用说明，明文规定岗位信息具体内容、任职资格、能力要求、岗位岗位职责、岗位工作职责等信息。

2、契约化操作流程

在项目管理中，你首先要签署岗位有关合同，一般是岗位聘用协议和经营利润承诺书（年度和任期）。协议中制定了岗位使用说明、承诺事宜等具体奖惩具体内容，而股东大会则按照岗位实际需求制订对应的管理员权限。次之，推行考核，定期检查本公司工作员开展定期检查考核，融合任期，产生考核结果和奖惩方法。依据考核状况付款报酬，主要包含基本上报酬、绩效考核工资、奖赏等。要是没有时长审批，按照合同标准进行扣薪。最后，如果企业撤出管控措施，明确公司职员无法继续聘请，或是数次考核失败等。撤出管控措施的企业需及时离职解决困难。

三、任期制和契约化管理的基本原则

促进经理任期制和契约化管理，提升经理主观能动性，加快构建政治协商制度市场经济新型责任体系，充分利用经理一直在寻找经营、进一步推行、强管理中的管理作用，提升国营企业活力和效率高。此外，经理是企业经营管理的关键所在和中心城市，应确保经理任期制和契约化管理的有效实行。应当一直坚持以下规范：一是维持党管干部原则，确保支部大会（基层党组织）对干部人事工作的主动权和管理权，充分利用党的基层组织“管方向、管大局、搞契约化管理”的作用，显出基层党组织的任期制和契约化管理的促进作用[3]；二是锲而不舍政治协商制度销售市场全面深化改革方位，推动相关企业设立股东大会，对符合条件的企业设立外部股东大会，造成权责一致、运作的配合人事管理制度，全面保障经理工作员依规提高工作能力权力，确保经理人员的岗位工作职责和工作。第三，锲而不舍依法合规、平等协商标准，建立以协议书为核心的绩效管理体系，使薪酬分配与企业的发展理念和发展历程相一致，并结合量化的经营效率。第四，激励与约束多管齐下，重视“强激励、硬约束”，进一步加强经营业绩考核、薪酬分配和退出社会性。

四、推行任期制和契约化管理的目的

1、促进国企可持续发展

任期制和契约化管理方法归属于管理方案，而不是管理方法终点。国企以任期制和契约化管理方法为突破口，充分发挥国企三项制度改革在企业经营管理活动里的带头作用，以社会化整体规划为出发点，健全运营业绩考核管理体系，充分发挥以经营效率和经济收益为基础指标正向激励功效，制订步骤方案对业绩考核全过程进行监管和引导，开展评价意见的意见反馈和交谈，持续收集意见，进一步完善业绩考核管理体系，进一步把它正确引导于闭环控制系统的全流程。

2、改革企业的干部管理方式

任期制和契约化管理实施范围对于经理层组员，要以固定不动任期和契约关联为载体，按照合同或协议书方法承诺对经理层组员开展本年度和任期考评，并依据绩效考核结果兑付薪资与实施聘用或辞退的管理方式，关键处理“两无两不”难题。“两无”，一是无任期，之前的管理方式对领导人员未明确任期规定，除非是当然离休或是上级领导激发；二是没有契约，在担任岗位职务上进行什么任务、实现什么总体目标没有明确契约规定“两不”，一是契约或责任书具体内容不具体，二是实行不到位[4]。执行任期制和契约化管理是企业管理理论的必然选择，党员干部管理方式从过去的委派、任职方法变为聘任制和社会化，在人事部门真实身份、薪酬管理制度和管理方式上展开了大幅改革创新，进而处理“可以上不可以下”“可进不可以出”的分歧。

3、落实权责关系

国企主动与管理者签定岗位聘任合同书、任期经营业绩责任书、本年度经营业绩责任书等相关材料，建立合法合规的合同关系，明文规定管理者的聘请岗位、岗位工作职责、权利义务、薪酬考核、辞职退出规范、责任追究制度等信息。任期制和契约化管理可以贯彻执行股东大会对经理层的授权，明确义务界线，保证经理层依规提高工作能力权力，充分利用其主观能动性。在这一方面，国企也可以根据企业的战略发展规划、发展历程和空间布局，合理确定经理层组员考核制度，而且在任期和本年度经营业绩责任书中明确要求，贯彻执行经理层组员责任。

4、规范任期管理

在任期制与契约化政策出台之前，许多国企在管理层对企业组员管理层没有明确任期服务承诺，或者是有正规的任期管理方法，但实行不足或根本就没有实行。以往，国企的管理人员广泛推行人事调整规章制度。除涉嫌严重违纪和安全生产事故外，党员干部的职位一般都是终身制。任期制和契约化管理应遵循业务岗位管理方法，严格要求任期届满的续聘和离休，摆脱原来国家干部身份和等级终身制的老旧观念，摆脱国有制企业管理人员任期意识，涉及到任期开始时长、聘用程序流程、任期评估和奖赏、任期届满续聘、消除要求等一系列具体内容。

5、提升国企效益

国有企业实行任期制和采购管理流程，有利于国有企业根据企业战略目标职责权限，根据特长综合性工作流程，可以无死角地完全溶化到管理者，建立其义务和责任、主观能动性和岗位责任感，战略规划其总体规划能力和创新能力。也有利于国有企业对业绩十分重视，将经理的考核结果与收益、聘请（解雇）进行挂钩，从而达到经理岗位、收益调节、激励经理效果。

五、国企经理层成员任期制和契约化管理方面存在的主要问题

1、未能深刻领会国企改革三年行动方案的核心要义

国企改革三年行动计划分成三个部分。一节明确总体要求和重点，明确提出改革“三个明显成效”的目标。第二部分是这个战略主体，从八个方面授予其极为重要的日常改革每日任务。第三部分讲述了改革的实行和政策保障工作中。推行主管任期制和合同书管控是第二单位市场化管理体系改革日益艰巨的任务之一。编写总数虽少，但要求严格，覆盖范围广，难度可想而知。涉及到党管干部与社会性选人用人机制、股东大会与经理层权利、薪资考核管理制度重构等诸多问题。有关权益主体最少包含子公司大会、股东大会、股东大会、经理层等。因此，各项任务一定要做好[5]。但是，一些地方国有企业在实行主管任期制和契约化管理的过程当中，不但紧紧围绕点，并且列入健全公司的管理的方式来整体规划和推动。小编觉得这种行为属于典型的“单兵突进”，没有完全反映国营企业改革三年行动计划中“融合信息管理系统，融洽高效率”的奋斗精神。

2、国有企业实行契约化考核，未落实经理层个体考核指标责任

作为公司领导人员管理机制之一的任期制和契约化管理方案，并不是“另起炉灶”，往往是本质监管的责任制，是促进在现代公司规章制度的基础之上。管理的本质想要的是经营销售业绩考核和体现的弯曲刚度，重视经营效率必然伤害薪酬和岗位的变化。换句话说，并不是规范真正意义上的任期制和契约化管理方案不能强制性评价和兑现。依据任期制和契约化管理的本质特性，这一创新发展必然牵涉到公司领导人员经营的效益评价机制和公司领导人员综合型评价指标体系。评价指标体系定什么、定多少钱、怎样定都是科学规范客观性，既“充裕”，又“激励”。但这几方面存在一些出轨，协调联动不够，缺乏统筹考虑，不利于的工作推进扩展。国有企业对归属于公司领导班子有总体的考核指标值目标，但是却没有落实到具体领导者的的身上。公有制企业管理者应建立各岗的责任制，以确保合同审查。国企领导的考核一般是给高管一个整体上的考核，并有什么不一样各岗的考核。那么如果办公厅主任不按照职责权限得到非常明确考核指标值目标，每个人的责任就无法真正贯彻执行。因此，考核结果无法可用企业管理人员组员人事调整，正职免费搭车情况十分严重。

3、履职行权保障不充分

任期制与契约化管理方法必须国有企业有清楚的责任内容和界限，保障以经理为代表经理层可以充足履行职责行权。但现实中，一些国有企业连股东会的权力都难以保证，经理层的聘用权、绩效考评权、薪资管理权等更也会受到较多内、外界条件的限制。也有一些国有企业，其股东会很强势，过度积极作为，不肯向经理层受权或权力下放，造成企业运营活动遭受干涉比较多，内部协同难度较大。之上情况均造成经理层的自负盈亏管理权无法得到保障，经理层组员工作主动性降低。依照国有企业经理层任期制与契约化管理规范，经理层组员合同期满应做刚度考评及兑付，而缺乏履权力保障的经理层，其考评兑付又从哪说起。

4、选人举才工作不周，进能引贤效果不佳

人才作为企业发展重要资源，是企业发展的关键因素，尤其是领导干部，在一定程度上取决于企业发展方位与质量。在推行就职期协议书管理的过程中，由于能力规范、选材方法与程序流程等问题，难以实现人才质量，无法为企业发展高质量发展给与人才智力支持。在能力规范不具体或者是不比较灵活的情况之下，选拔任用人才的路径与方法受到限制，招聘流程不完善或简单等。最常见的是一些国企的担任能力规范对战略发展规划认识不到位，规范略低，任何一个管理者卓越团队都一成不变。事实上，这类管理者和管理者难以实现思想与心理的转变，改革创新工作仅有流于表面，人才的智力支持无法得到全面保障。

六、新形势下国有企业经理层成员任期制和契约化管理的有效举措

1、经理层任期制和契约化管理需要与其他治理体系改革协同推进

经理层期制和契约化管理是国有企业改革三年行动计划中的一项主要内容，而对市场化管理体系甚至社会化经济结构的基建项目尤为重要。中央与地方政府对此项工作都给予了具体规定，并期待取得实效。本地许多目前已经颁布了相关方案，然后进行布署。但推行主管任期制和契约化管理时，二项每日任务务必一步到位或适度超前。一是结合公司在商圈的经营规模风险级别，加速企业董事会资本基本建设，依照专业技术类更专业的外部董事占比，逐步推进董事会与经理层的分离出来，不断提升董事会战略决策的效率和质量，有效看待董事会主管，创建有益于经理层认真落实董事会战略决策意见和执行董事会职责的管理体制。二是在上级部门和有关部门坚持党管干部前提下，愈来愈积极主动应用社会性选拔选任体制，紧紧抓住大局意识[6]。依据《国企运营党组成员选拔规范》的确立，董事会依据选拔规范明确指出总经理候选人。总经理担任总经理时，应明确指出会计主管，严苛报上级部门和有关部门审核。最终，我党管理干部和社会性选拔选任问题能通过董事会选拔程序流程处理。或通过上级领导有关部门领导干部依据各个部门编制数的多倍（一般为三倍）确立总经理、副总经理、会计主管候选人，再由董事会或总经理从各个人群中选拔对应的招聘者，这种行为已经成为县、地市级国有企业管理党组成员的处理方式。

2、建立岗位说明，强化岗位意识

实行负责人任期制和契约化管理的主要内容是通过合同书建立主管权责利，提升考核绩效，进行“绩效考核体系”。因此，要整理管理人员的岗位，撰写科学合理的岗位使用说明书做为合同的要求，或者在协议中建立岗位岗位岗位职责等。做为评定实现的基本上。很多企业的岗位管理，尤其是管理岗位管理，还没有建立完善的制度，给任期制和契约化管理带来一定的阻拦，不利于管理岗位意识的提升。依据梳理国有企业的运行基本规律与管理路线，总结改革创新工作工作经验，创造力提出了模块化的岗位描述，适用企业运用管理专用工具方法，依据模块化方案设计，鼓励管理者岗位的岗位职责、每日每日任务、工作上分配权、战略伙伴关系和方法。企业只有将绝大部分岗位岗位职责按自己职责权限模块化拼接，并进行一定的调整，才能够形成自己的岗位描述管理管理体系，帮助管理者提升岗位意识。

3、经理层任期制和契约化管理应与企业经营绩效考核有效整合

负责人任期制和合同书并不是“改弦更张”，往往是重新构建企业经营责任制，迈进当今企业管理制度。依据改革创新，企业的经营效率与领导者的薪酬挂钩，伤害岗位和职务的聘请。不难看出，这种改革创新务必企业建立高效率的评定并与其互相配合。要不然，终生和契约化监督是无法真正实施的。因此，要合理的落实任期制和契约化管理方案，就必须得和睦企业绩效评估和领导人员综评，使企业绩效评估紧密结合，造成紧密联系结构，并非“两张皮”。倘若企业并没意识到这一点，重建任期制和协议书绩效评估，就算开展这一改革创新，只不过随波逐流，没法具有预期效果。要有效进行二者的融合，最先建立权责清单，将经营规划、内部构造组织架构、资产运用和利用、科技创新项目等相关分配权授权给管理者。依据权责划分，进行管理者权责相同，贯彻执行经济效益、经营管理、风险防控、科技创新和重大项目考核指标。任期制和契约化管理方案高效推行要跟绩效考核紧密联系。利用签定合同的形式，结合各负责人的工作职责，制定绩效考核标准和指标，按照“一人一签”标准开展签定。签字生效后，双方将严格遵守合同文本提高工作能力。

4、审批与契约签订

任期制和契约化管理方案属于基础问题决策和关键干部任免的范畴。体制改革制定后，严格按照“三讲一大”管理制度集体讨论决策。做到公司发展后，严格按照相对应的程序执行决策和审批，以保证审批完成后的实行。方案方案审批后，可根据方案设定签定相匹配协议书，依规建立合同关系，建立任职期、岗位工作职责、权利义务、业绩考核目标、报酬、激励机制、责任追究制度等信息。在项目风险管理中，任职期的目标设定是重要内容难点。企业经理实行任期制和契约化的管理目标之一，就是苛刻按照合同兑现薪酬。所以在整体目标设定的过程中，需要合理化和挑战性。在工资薪金控制下，锲而不舍绩效导向，确保管理者匹配高激励。在实施持续激励的过程中，我们应该竭尽所能保持经理职位平稳。若有所变化，新聘请的专业人员应签定岗位聘任协议和经营效率承诺书，但考虑到行业发展的可持续性，通常情况下不调整考核制度、指标值目标。

5、完善差异化薪酬激励

在职业经理人评价体系里，应注意区别目标与挑战目标，根据企业资源禀赋、职业经理人本人差异和业务发展方向科学安排评价任务和目标，避免简易逐级分解任务和目标。对于复杂企业集团多业态国营企业，应高度重视压实工作流程标准，规范判定考核评分标准，促进行业资产紧密联系，合理设置能够充分运用财务会计保证的功效挑战性评价指标，高度重视持续评价和薪酬支持的可行性研究，是薪酬与其说是价值贡献的匹配[7]。最开始，国营企业要改变传统职务级别的束缚，引入第三方专业来分析评价管理者的岗位，区别岗位差异人员及胜任能力标准。其次，他大概进行全面市场销售薪酬调查，结合工作实际外界工作上薪酬绩效考评，最终提高主管薪酬结构标准及。根据自身的业务能力差异、具体表现差异等诸多要素。应探索延递薪酬的中长期激励防范措施，合理扩大公有制企业管理人员薪酬区别，激励内部构造企业。

6、退出及调转机制

作为就职期协议书管理的核心，退出管理方案是非常有必要的选项，但退出和转送体制的构建中，务必确立退出的情形、退出方式、退出操作程序等相关的事宜。退出主要包含三种情况：退出审计、违法违纪、其他退出（如离休、暂时性交流与沟通）。此外，为了确保国资公司销售团队稳定处理，确保企业商业秘密不被泄露，国家安全不受威协，还需要确立不被调岗、不被辞职的情形，以及违反管理人员应当实施的责任与义务和条款的处罚方式。一方面，要进一步加强年轻干部成长工程建设，提高负责人岗位贮备占有率，加快公司总部和每个子公司储备经理的营造。

结束语

总之，在我国国有企业实行全过程的任期制和契约化管理，是在我国现代企业体制的基础上，在遵循市场经济规律的基础上进行的一次变革，这是深化国企三大体制改革的最终举措，也是国企经营管理模式发展的必然趋势。在国有企业中，要注重合同管理，合理配置经营责任，调动员工的工作积极性，提升员工的工作效率，推动点线式的突破，充分激发活力，打破以往的“可上可下”、“可上不可下”的经营模式。建立健全的以市场为导向的经营管理制度，并形成一系列的长期发展机制，既能提高公司的整体实力，又能为公司的长远发展打下坚实的基础。

参考文献

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[7]周江．新形势下的国有企业人力资源管理创新与变革[J]．科技创新与品牌，2021（10）：76-79．