摘要：本文选取一家中国功能薄膜制造企业（龙华）为案例研究对象，基于资源行动视角，探索了新创企业商业模式创新的形成机理与实现路径。研究发现：企业不同阶段的资源行动经历了资源拼凑到资源编排再到资源协奏的变化，致使资源行动重心由完成任务目标到提升创新能力再到维持多元产业协同发展不断转移，最终推动新创企业商业模式由任务导向型商业模式到技术创新型商业模式再到产业协同型商业模式演进，为探讨新创企业商业模式创新路径提供了新的洞见。

关键词：商业模式创新；新创企业；资源行动

0 引言

创新创业是未来全球经济发展的主旋律，亦是学术界和管理者研究热点。而商业模式创新作为一种全新的创新形式，从根本上改变了产业竞争格局，对新创企业的绩效具有积极的促进作用。依托于商业模式创新，诸如Airbnb、小米科技等许多新创企业实现了快速增长，并一跃成为了市场的领导者。然而，相比在位企业，新创企业资源的稀缺性和有限性是影响其成长的巨大障碍。因此，能否打破资源约束构建一个有别于在位企业的全新的商业模式，成为了新创企业在激烈竞争下生存与发展的关键问题。为解决新创企业创新过程中的资源约束问题，现有文献提出资源行动观，认为资源行动是企业聚焦于内外部资源以实现企业行动与资源情境良性互动所采取的组织行为，其与环境的互动演化能够有效推动企业的资源整合和流程创新，从而实现商业模式的重塑，是企业创新过程中进行有效资源配置的关键要素。

然而，现有关于资源行动作用于商业模式创新的研究仍存在不足。企业的资源管理路径尚不清晰，创新过程中新创企业如何进行有效资源配置，资源行动与商业模式的协同演化机理亟待进一步探究。为解答上述问题，本研究通过深入的案例研究，剖析新创企业商业模式更新迭代的具体过程，并总结不同阶段商业模式的关键要素特征，最终归纳出新创企业商业模式的创新路径。

1 文献综述

1.1 资源行动理论

传统资源基础理论认为竞争优势皆源于企业拥有的有价值的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的资源[1]，过分强调了企业塑造竞争优势过程中静态资源异质性的重要意义，却忽略了资源的形成与演化以及资源的获取与配置问题。为弥补传统资源基础理论在“如何”方面的理论不足，学者们探究企业资源形成与配置的具体机制，相继提出资源拼凑理论与及资源协奏理论，并将其概括为资源行动观。

资源拼凑理论基于建构视角，聚焦于创业情景，认为新创企业通过对现有手边资源的“将就利用和拼凑重构”进行价值创造的即刻行为是其突破资源桎梏提升企业竞争力的有效途径[2]。其中，“凑合利用手边资源”、“突破资源约束”及“即兴创作”作为资源拼凑理论的核心概念代表了拼凑对象、目的及方式。

资源编排理论基于过程视角，探索了一般组织情境下的资源管理活动，强调管理者除资源本身外应更重视资源的有效管理与利用，实现静态资源到动态资源的转化。现有研究将资源协奏分为资源结构化、资源捆绑和资源利用，即通过跨边界获取、积累和剥离实现资源结构化，依靠各层级维持、丰富既有资源和开拓新资源的行为进行资源捆绑以构建能力，最后通过动员、协调、部署来利用能力创造价值。

已有研究表明企业应立足自身所处情境主动采取与环境共演的资源配置与整合行动，并在战略实施中释放资源与能力突破资源结构依赖与过程依赖才能促进企业持续成长[3]。因此，部分学者聚焦组织资源行动开展路径进行了探索，发现在新创企业发展过程中，其资源行动会经历资源拼凑、资源编排、资源协奏的阶段性演化过程。

1.2商业模式创新理论

由于学者们看待事物的角度不同，当前学界对于商业模式的定义尚未统一。但普遍认为商业模式是一个由多种要素构成的运营机制。因此，为了更好地理解商业模式，我们需要更多地探索构成要素的特征及各要素之间的关系。构成要素为管理者和学者提供了一种描述或区分不同类型的企业行为的方式，企业通过改变构成要素，就有望形成新的竞争优势。因此，Osterwalder等人则认为商业模式是描述企业价值主张、价值创造、价值传递与价值获取等活动及要素间关系的过程架构，当一定时期内商业模式的平衡状态被打破就会导致商业模式创新[4]。本文借鉴价值创造视角的概念定义，认为新创企业的商业模式创新则是企业识别创业机会，创造新的价值逻辑，从而对活动体系进行创新设计的过程。其核心逻辑包含价值主张、价值创造与传递以及价值获取，可划分为战略模式、运营模式、盈利模式三个层级要素。

其中，战略模式则是阐述了企业的价值主张，是最为重要的部分，指公司给客户提供什么样的产品或服务，创造怎样的价值，决定了组织的战略定位。而运营模式主要包括客户、渠道、业务合作等方面，描述了企业目标客户的范围与特点，以及企业与目标客户建立联系、传递价值的方式与类型。盈利模式涵盖成本结构与收入来源两部分，从财务的角度描述了商业模式的业务活动与经营状况。

2研究方法

2.1 研究方法

本研究采取了探索性单案例研究的方法，原因如下：本研究旨在回答消费升级下新创企业如何进行商业模式创新的问题，这是个复杂的过程，采取探索性案例研究方法能够再现已经发生的所有里程碑事件及其前因后果，有利于剖析组织或事件的发展历程、发展现有管理理论。

2.2 样本选择

本研究选取一家中国光电薄膜制造企业——四川龙华光电薄膜股份有限公司（以下简称龙华）作为研究样本。该公司成立于1992年，是一家专注于PC薄膜、PMMA薄膜及其复合材料薄膜等高分子功能薄膜材料的研发、生产和销售的高新技术企业，其发展历史可划分为三个阶段：传统业务生成阶段、主营业务创新阶段、产业生态形成阶段，

2.3 数据收集与分析

本研究采取半结构化式访谈和参与者观察为主，文件档案为辅的数据收集方法。研究团队共对龙华进行了5次访谈，共访谈10人，累计访谈资料10万字。同时，研究团队严格遵循标准的案例研究流程：文献综述→草案设计→数据收集→数据筛选与分析[5]，并且在数据收集与分析阶段采用循环反复验证具。首先，研究团队依照时间脉络对龙华的发展过程进行梳理，将所有与本研究问题直接或间接相关的内容进行标记，并采取背靠背方式进行独立编码。而后，研究团队通过组内讨论与组间对比，验证彼此编码，确保编码结果的准确性。最后，根据相应理论与数据陈列的结果，研究团队构建理论框架，形成对企业发展阶段的划分，并提炼不同阶段企业的商业模式演化规律，最终形成资源行动与双元能力互动作用视角下新创企业商业模式创新路径。

3案例分析与讨论

3.1 传统业务生成阶段（1992年——2006年）

传统业务生成阶段，龙华在资源约束下资源行动特征表现为对现有资源的拼凑。其拼凑对象以凑合利用手边资源为主，包括原有的人力资源、生产资源以及偶发的项目机会。采取即兴创作的拼凑方式，对这些有限的资源进行简单组合，具体表现为“缺什么，则补什么”。

龙华在资源限制与生存压力下，只能更加侧重于短期目标的实现，因此，企业此时行动重心以完成任务目标为主，尽可能集合生产所需人力、物力完成生产任务，同时以模仿经营的方式，采取低价策略吸引和维护客户，积累客户资源，完成销售任务。在资源拼凑下，企业形成任务导向型商业模式。该商业模式价值主张下的战略模式是模仿创新，生产国内没有的产品，打破国外垄断。价值创造与传递下的运营模式表现为模仿经营，即参照国外企业经营模式，以高质量低价格吸引经销商加盟，价值获取下的盈利模式则是通过代理商向电子电气市场销售传统薄膜获利，此时市场容量较小，产品也易被模仿。

3.2 主营业务创新阶段（2007——2017年）

初创期龙华的资源拼凑行为改善了其资源基础，资本条件与资源状况明显好转，因此，在主营业务创新阶段，龙华资源行动特征表现为新旧资源的编排利用。龙华聚焦于外部资源的引入，强调现有能力的巩固以及新能力的构建，包括高校合作提高技术创新能力、外企合作推动世界阻燃薄膜无卤化发展等。最后，在资源转化阶段，企业运用其组织协调能力对新引进的资源以及企业原有的资源进行协调分配，实现多业务、多产品、多生产线的协同运作。

随着龙华资源基础的改善，其内外部资源环境不再呈现极度约束的状态，企业可以选择性地挑选有用资源，行动重心由原来的完成短期任务目标向提升创新能力转变，即在内外部资源相对丰沃的条件下目的性的进行资源的筛选配置，实现技术创新以谋求长远发展。在资源编排下，企业形成技术创新型商业模式。该商业模式价值主张下的战略模式强调自主创新，填补中国空白，即对市场已有的产品精细化、多功能化的同时研发市场没有的新产品，填补中国薄膜行业的产品空白。价值创造与传递下的运营模式则是聚焦于薄膜行业，凭借技术优势实现市场拓展。此时，价值获取下的盈利模式更加丰富化，终端市场由亿级的电子电气市场向百亿级的消费电子市场拓展，企业通过经销+直销结合的方式销售传统薄膜和复合膜材获利。

3.3 多元产业协同阶段（2017年至今）

此时龙华不仅能够充分地挑选外部资源，还能有效整合内部资源。内外部资源相对丰沃的龙华开始构建多元化产业链，追求产业间协同发展。因此，多元产业协同阶段，龙华的资源行动特征表现为以多元协同为目标的资源协奏。资源构建阶段强调资源机会的获取、风险规避以及内外部资源的协调。资源捆绑阶段，龙华鼓励高层管理人员入学进修，组织核心技术人员出国学习，实现稳定性捆绑的同时安排技术人员参与设备设计与改造，并自主研发生产管理软件系统，实现开拓性捆绑。资源利用阶段，龙华强调多重资源的相互支撑协同，打通了国内外供产销产业链，成为了链接终端企业与上游材料商的桥梁。

龙华的行动重心由构建创新能力向维持多元产业协同发展转变，即紧随国家政策，挖掘消费者潜在需求，实施技术—市场双驱动模式，引领薄膜行业发展。在资源协奏下，企业形成产业协同型商业模式。该商业模式价值主张下的战略模式强调多元发展，力求利益相关者互利共赢。价值创造与传递下的运营模式则是针对终端需求快速反应的同时与材料厂商深度绑定，搭建上下游沟通桥梁。此时，价值获取下的盈利模式更加多元化，由百亿级消费电子市场向千亿级显示光学市场延伸，通过直销方式销售多样化产品获利。

3.4 新创企业商业模式创新路径模型

随着企业目标由解决生存压力向长期可持续发展转变，其资源行动经历了“资源拼凑——资源编排——资源协奏”的演化，行动重心由完成任务目标到提升创新能力再到维持多元产业协同发展不断推移，由此促进了企业商业模式经历了“任务导向型商业模式——技术创新型商业模式——产业协同型商业模式”的更新升级。其中，任务导向型商业模式以模仿创新为价值主张，通过有限资源的简单拼凑进行模仿经营，采取代理商的方式销售传统薄膜类的单一产品。技术创新型商业模式以自主创新为价值主张，通过目的性的资源筛选组合实施自主研发，采取经销+直销的方式销售传统薄膜类与复合膜材类的升级化产品，强调以技术支撑市场。产业协同型商业模式以多元发展为价值主张，通过对多重资源的协调利用进行上下游的供应链建设，采取直销为主的方式销售多元化产品，强调了市场与技术的双轮驱动以及利益相关者的互利共赢。

4 研究结论

现有研究对资源管理过程中情境、资源、能力之间的互动关系进行深入探讨，但资源管理路径及资源与能力的演化机理却尚不清晰。本研究揭示了新创企业情景适配下资源选择和商业模式创新路径，建立了新创企业商业模式创新的路径模型。主要结论如下：（1）随着新创企业的发展，为适应动荡环境，企业资源行动经历“资源拼凑——资源编排——资源协奏”的转变，资源行动重心由完成任务目标到提升创新能力再到维持多元产业协同发展不断转移，商业模式创新路径表现为“任务导向型商业模式——技术创新型商业模式——产业协同型商业模式”。（2）情景适配的资源行动推动了新创企业改变价值主张、更新价值创造方式与传递渠道、升级价值获取方式，实现商业模式创新。由于各阶段所处情境、战略目标、资源配置方式、能力水平的不同，新创企业商业模式的价值主张由“模仿创新”到“自主创新”再到“多元发展”不断变化，价值创造与传递的运营模式也由模仿经营到自主研发再到供应链建设不断更新，其价值获取的盈利模式亦则由单一收入逐步向多元化收入转变。

5管理启示

资源是新创企业商业模式创新的重要条件，启示着新创企业在不同发展阶段，都要根据自身的战略目标、资源环境以及能力水平选择恰当的资源行动模式，才能实现资源与商业模式的有利互动，推动商业模式创新。此外，研究发现消费升级下新创企业商业模式的战略模式、运营模式、盈利模式呈现多元性，这有助于企业理解资源对于价值主张、价值创造与传递、价值获取等商业模式关键要素的重要性，不同类型的商业模式也可以为众多新创企业的发展提供参考，具有一定的实践意义。

参考文献

[1]张璐，王岩，苏敬勤，等. 资源基础理论：发展脉络、知识框架与展望_张璐[J]. 南开管理评论： 1-22.

[2]孙永磊，陈劲，宋晶. 双元战略导向对企业资源拼凑的影响研究[J]， 2018， 36（4）： 684-690， 700.

[3]李鸿磊.基于价值创造视角的商业模式分类研究——以三个典型企业的分类应用为例[J]. 管理评论， 2018， 30（4）： 257-272.

[4]吴晓波，赵子溢. 商业模式创新的前因问题：研究综述与展望[J]. 外国经济与管理， 2017， 39（1）： 114-127.

[5]潘善琳，崔丽丽. SPS 案例研究方法流程、建模与范例[M]. 北京： 北京大学出版社， 2016.

作者简介一：周旭（1997.7-）；女；汉族；重庆荣昌人；硕士；助教；绵阳城市学院，现代商学院；研究方向：战略管理

通讯作者：张晓玉（1996.7-）；女；汉族；四川眉山人；硕士；助教；绵阳城市学院，现代商学院；研究方向：区域经济

作者简介二：向红玲（1997.9-）；女；汉族；四川巴中人；硕士；助教；绵阳城市学院，现代商学院；研究方向：企业经济与可持续发展

基金项目：西南科技大学城市学院2019-2020学年“质量工程”项目：《工商管理一流专业建设点（含课程）》，编号：CC-YLZY2002