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国有企业以增强国有经济活力、实现国有资产保值增值为主要目标，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要管理内容 。国有企业注重长期发展与战略规划，很多工作分配与实施过程存在多层级协同、任务差异化、接受度不一、工作标准难以量化，工作成果难以显现，国企所属大多数的部室人员（如文职、党务、企管等岗位），其工作职能有别于生产、销售、技术等其他岗位类型，工作范围较为宽泛，具有琐碎性、 临时性、交叉性等特点，大部分工作任务难以标准化和固化， 同时很难通过具体的业绩数据来衡量与评判，工作业绩难以得到客观正确的评价。

为了在国有企业在进行岗位评估时，能全面考虑岗位的价值，包括横向和纵向的价值公平性，确保同类型、同级别岗位价值的相对一致性。本文运用胜任力冰山模型、管理过程看板、PDCA管控，结合企业战略实现、部门职责设置与个人年度工作目标对岗位常规、专项工作进行适时性记录管理，体现员工个人的业绩和岗位贡献，赋能培养企业核心竞争力，在企业的持续、稳健发展提供人才资源支持。

一、构建实施战略性专业化队伍的岗位绩效管理

国有企业是支撑国家战略发展长期、中期、短期的主要载体，国有企业人员的岗位绩效管理与工作成果实现面临一些挑战，主要的影响因素主要有5个方面：工作性质的差异化、长期目标导向性、组织结构复杂性、 绩效评价不完善、文化与管理的差异性与认同度。

为此国有企业应树立全局性、长期性、战略性的专业化队伍的岗位绩效管理价值观，将员工个人的职业发展成长融入企业发展前景中，构建战略性人力资源管理专业队伍，推进企业战略性、阶段性任务实现，依托现代化企业管理工具和网络智能化工具对岗位设置、任职描述、能力模型、工作标准、系统评价进行分析与动态管理，为建立岗位绩效管理体系提供重要依据。

一是建立岗位胜任力模型：借鉴美国学者莱尔斯潘赛提出的冰山模型，结合各岗位职责，对现有人才资质与专业特质，对人才所具备知识与技能、企业角度、自我特质与发展动机进行量表测试、评估描述、职能画像。

二是制定合理的绩效指标，对于不同性质的岗位，应考虑工作数量、工作质量、完善时效、创新难易等因素，既包括定量指标也包括定性指标，由该职位的上级、同级及相关人员对任职人员进行全面评价其工作表现。

三是加强目标管理：明确企业短期和长期目标，分解年度任务目标，对岗位常规事务与专项事务进行区分，通过目标管理量表和阶段性数据分析，确保工作成果的逐步显现。

四是优化组织结构：按照企业规划内任务达成目标，通过信息化管控平台ERP等简化高、中、基各层级的决策流程，提高工作效率，使工作成果能够更快地得到反馈。

五是加强培训和技能能力提升：结合企业阶段需求和人才发展知识技能要求，提升员工的专业技能和管理能力，使其能够更好地适应工作要求，提高工作效果。

六是强化沟通和协调：加强内部各层级、多方式的沟通，确保人才管理与培养信息的畅通，协调各方面资源和力量，了解所属人员发展条件、实现途径与能力技能，构建岗位能升能降、收入能高能低的绩效分配体系，共同推动企业与个人工作成果实现。

二、探索实践

（一）PDCA 循环改进法

PDCA 循环法是一种被广泛应用于各领域问题解决和过

程改进的方法。PDCA 的名称源于 4 个主要步骤：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act），这是一种“闭 环思维”循序渐进向好的过程，其本质是平衡计划与总结、思考与行动的思维框架，在团队建设、工作管理、绩效评估中得到广泛应用。笔者所在企业基于 PDCA 循环法进行企业净管理，2021年在企业EPR统一运营管理平台 上开发了“PDCA信息管理系统”，并在一定时期、一定范围内进行了试点与重点工作分解落地。旨在探索出一条“操作简便、查看方便、成本低廉、效率优先”的岗位价值评估及管理路径。

（二）管理过程看板

管理过程看板是一种非常实用的方法和工具，用于可视化工作流程、提高团队协作效率、增强流程透明度，并促进持续改进。它起源于制造业的精益生产，以丰田生产为典型案例已经广泛应用于各种行业和领域。笔者所在部门为党政部门，工作任务难以量化和评估一直是难点，我们在2023年启管理过程看板，利用数字工具，如Trello、Jira等，以便远程记录、访问和更新，管理成员每周定期根据任务工作部署持续收集填写，按季度让团队成员参与看板的更新和维护。通过一年的数据看板应用场景的研究与分析，已达成的一些阶段性应用效能：

一是工作流程可视化：看板通过将任务、进度和状态以数据表达的形式展示在看板上，使整个工作流程对所有团队成员都是可见的，让大家的工作付出被看到。

二是任务分配和责任明确：依据每个岗位和任务的常规任务和专项工作进行分设，主责管理人员下达任务给主要执行者和关联协作者，明确责任人和完成时限，对任务响应性、复杂性、质量性、创新性实时进度跟踪，并跟踪任务的完成情况。

三是部门成员可以按月及季度反馈、更新看板上的任务状态，通过柱状分析图和四象限数据分析来呈现，使整个团队对部门工作任务进度有直观呈现。

四是有助瓶颈识别和问题解决：通过管理过程看板，可以快速识别流程中的难易、瓶颈和延迟原因，及时采取措施解决或调整，促进任务完成形成闭环。

五是促进团队相互协作：看板可以整合不同来源的信息，包括业务项目要求、会议记录、评价反馈等，方便部门成员访问和沟通交流参考，看板使部门成员之间能够更容易地协作和沟通，共享信息，协调工作进度共同完成任务。

六是持续改进与成果运用转化：看板提供了一个可持续改进工作流程的平台，部门管理团队和执行人员可以基于实际运作情况不断调整和优化，自觉主动认领增强工作开展主观能动性和个人学习能力发挥与借鉴。

七是减少分工内耗与管理时间成本浪费：通过信息集成运作，即使是远程或地理分散，也可以通过数据看板有效管理协作优化流程，减少不必要人工下达与传播的步骤，看板有助于减少沟通时间的浪费，便捷找到项目部署的来源依据和使用工作项目的灵活变化，提高团队工作效率。

三、经验总结

综上所述，本文探索项目以专业化人才建设为目标，以“PDCA 循环法”为理论基点，以“管理看板”为工具载体， 结合部门推行的实际情况，兼顾国企职能部室普遍共性，坚持问题导向与系统观念，探索实践出一套切实可行的“岗位价值评估管理”方法与路径。即为：

（一）立足三个“兼顾”，符合国企岗位绩效管理评估。

一是兼顾“人”与“岗”，充分考虑工作的交叉性。突破人的限定，以岗为基，交叉协作无处不在，无所不能。

二是兼顾“日常”与“专项”，通过管理看板实践，将工作划分为“日常工作”与“专项工作”两大版块，充分体现了职工在整合性、临时性、复杂性工作上的贡献度，在一定阶段的共同协作，岗位专业化程度也会随之而上。

三是兼顾“主责”与“协同”，不断提升工作的参与度。 国企任务通常需要团队协同共同完成，通过看板呈现实践，在针对团队协同工作的价值评估中，注重区分“主责”人员与“协同”人员的评价，充分认可每一位参与者的工作价值，充分提高团队成员的参与积极性。

（二）推行“三小三大”，具备全企全员全程的操作可行性。

一是通过“小成本”实现“大突破”

探索与实践的“管理看板”，无需大额的预算投入， 但能够有效解决国企人员岗位价值评估中的难点、痛点、堵点，让国企人员的工作情况得到客观、量化、科学评价，是推进管理创新、提升管理效率、降低管理成本的有益探索。

二是运用“小工具”体现“大价值”

看板的指标设定、公式设定、界面设定，是在全面调研、定向试点、实践总结的基础上提炼形成，兼具了“工作清单”、“闭环管理”、“绩效激励”等多重功能，能够为团队管理、员工激励、绩效改进等各方面持续赋能。

三是发挥“小试点”助力“大体系”

本文以笔者所在部门经过一年的试错、优化、迭代、完善，“管理看板”的功能型、实效性已经得到充分验证，也相继在其他横向管理部门进行经验推广，旨在共同为国有企业岗位价值评估管理贡献智慧与力量。