摘要：人才梯队是企业在岗位序列上形成的一种具有层次性和差异性的有序结构，企业人才梯队建设对于企业战略目标的实现、促进企业可持续发展、保持企业人力资源结构的稳定性以及提升员工对组织的认同感、忠诚度与归属感等方面具有重要的意义。当前，企业人才梯队建设实践中容易出现制度体系不完善、梯队结构不合理、动态管理不科学、培养方式有局限等问题，基于这些问题，为保证企业人才梯队建设的科学有效，可以先行搭建基础体系，做好组织诊断、组织架构重塑及岗位价值评估相关工作，在此基础上构建核心体系，建立健全职级管理、薪酬管理及人才梯队培育机制，最后有序实施动态管理，规范后备人才及薪酬联动机制，强化绩效考核结果运用及培育效果评估，保证人才梯队建设的层次性、差异化和激励性。

关键词：人才梯队 人才梯队建设 职级体系 积分制

引言：党的二十大报告指出“加快建设教育强国、科技强国、人才强国，坚持为党育人、为国育才，全面提高人才自主培养质量，着力造就拔尖创新人才，聚天下英才而用之”，对新时代深入实施人才强国战略作出了明确部署。当前，我国正在快速推进各行业高质量发展，随着高质量发展导向逐步渗透经济社会各个领域，企业生产规模不断扩大，产业链条持续延伸，企业组织机构日益完善，众多企业都面临着“行业之变”与“发展之变”的双重挑战。在此新的发展背景下，传统的模块化人力资源管理已经无法良好地支撑企业各项战略目标的实现，因此企业越来越重视对人才的开发培养，并逐渐意识到梯队建设对人力资源结构优化、人才潜能开发及企业竞争力增强所产生的深远影响。

一、人才梯队的定义

人才梯队是指在企业的生产经营中，在企业现有人才结构和组织的基础上，为保证企业持续成长与发展而形成的储备力量，这些储备人才的分工、水平、阅历各不相同，在序列上形成错落有致的、呈阶梯状的有序结构，是随着市场经济的建立和人才竞争的激烈引出的一种新型人力资源战略建设概念。人才梯队主要特点包括层次性和差异性，对于减少企业人才流失、降低企业人力资源成本投入、增强企业核心竞争力等方面具有重要意义。

二、人才梯队符合的理论

（一）ERG理论

该理论由美国心理学家奥尔德弗提出，认为人有3种核心需要，即生存需要、关系需要、成长需要。该理论与马斯洛需要层次理论有对应的内容，其中成长需要作为个体的高层次需要，反映了个体追求自我发展的内在欲望，包括个人成长、理想实现等等。同时结合马斯洛需要层次理论，组织用于满足个体低层次需要的投入效益是递减的，因此在管理实践中，一是需要考虑员工不同层次的需要，二是需要着眼于员工更高层次的需求，以持续提高组织绩效。

（二）保健-激励双因素理论

该理论由美国行为科学家赫茨伯格提出，认为满意与不满意并不是二择一的关系，只能消除不满的因素属于保健因素，例如组织中的政策制度、管理方式方法、工作环境、员工之间的关系、工资待遇、物资、安全保障等，侧重于待遇留人；只有令人满意的因素才能起到激励作用，称之为激励因素，例如工作内容、工作表现机会、工作上的成就感和认可度、职务上的提升和责任感等，侧重于事业留人。该理论强调要满足员工的社会性和情感需要，因此在管理实践中，应注意让员工满意和防止员工不满是两方面，要想激励员工，就必须重视激励因素，即员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

三、人才梯队建设的意义

（一）改善企业组织绩效。

人才梯队建设可帮助企业各层次员工更新现有的知识、技能、观念和工作态度，使员工更好地理解企业发展及岗位需求，从而有针对性地提升员工与所在岗位的契合程度，实现企业人岗科学匹配，提升个人工作效率及改善组织绩效，确保企业各项战略目标的实现。

（二）提升企业核心竞争力。

人才梯队建设可持续提高企业各部门专业化程度，确保员工的技能得以充分发挥和拓展，最大程度发掘员工潜能，提供技术及管理支撑，也可助力于企业战略目标的执行与落地，从而不断提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展。

（三）保持企业人力结构稳定。

人才梯队建设可为企业人才储备奠定良好基础，帮助企业可以积极应对未来可能出现的包括新技术、新客户以及新产品市场等带来的各种变化与挑战，充足的后备人才对保持企业人力资源结构的稳定性具有不可或缺的重要作用。

（四）实现企业与员工共同发展

人才梯队建设可为企业员工提供更加明确的职业生涯发展规划和职级晋升通道，提供在企业内部不断成长和发展的机会，有助于提高员工的职业安全感、成就感、工作投入度和满意度，从而增强对组织的认同感、忠诚度与归属感，减少人才流失，实现企业与员工的共同发展。

四、人才梯队建设中易存在的问题

（一）企业人力资源制度体系有待完善。

企业组织架构及岗位设置无法完全适应企业战略与发展需求，部门分工与岗位职责边界不够清晰，缺少胜任力模型，同时员工职业发展通道有限，未打开合理晋升空间，晋升方式较为单一，人才梯队的评价标准、考核标准、晋升流程机制缺乏制度依据，缺乏配套的薪酬激励机制及绩效约束机制。

（二）企业人才梯队结构不够合理。

人才梯队结构容易呈现“顶部小、中间大、底部过多”的“纺锤型”梯队分布结构，缺乏行业领军型人才、高精尖人才及一线专家人才，技术引领能力较弱，难以形成集聚效应，梯队分布与公司战略发展不适配，现有人员专业知识积累不足，容易发生人员断层现象，在出现职位空缺时无法找到合适的员工来填补，存在市场需求与现有人员能力不足的矛盾，难以支撑企业未来发展的需要。

（三）企业人才梯队动态管理科学度有待提升。

在人才梯队动态管理实践过程中容易出现一劳永逸的懈怠现象，在相关制度机制形成后，由于企业高层重视程度不够、组织不力或受从事人力资源的工作人员个人能力制约等原因，未能在后续工作中有序组织实施员工职级晋升评审、职级动态管理、梯队差异化培育、培育效果评估等工作，导致人才梯队结构固化，员工晋升机制可操作性减弱，分层培育效果不佳。

（四）企业人才梯队培养方式存在较大局限性。

培养计划制定及实际操作过程中缺乏问题导向，缺乏系统性、针对性和激励性，培养机制不够完善，未形成分层分级培养计划，没有充分考虑各专业岗位的人才特质和差异，形成“因材施教”的培育体系。同时，人才培育方式较为传统单一，多采用课程讲授、集中学习、自主学习等方式进行，容易出现参训人员积极性不强、参与度不高、约束力不够等情况，并且缺乏后续对培育效果的跟踪考核或者效果评估方法单一，无法保证评估效果的科学性和准确性，也无法进行后续的评估结果应用，一方面容易造成企业人力成本的损失，另一方面也无法达到培育的预期目标。

五、人才梯队建设主要做法

（一）搭建基础体系，培育人才梯队建设良好土壤

1.以着眼战略发展，提供管理支撑为目的，梳理企业业务流程，针对企业运营管理、组织管控、人员激励等，重点聚焦企业机构是否臃肿、企业是否存在部门本位主义、企业内部责任和权限是否明确等方面完成组织诊断，发现组织可能存在的各类缺陷，避免企业管理系统运行出现紊乱而产生不良效应。

2.针对组织诊断所发现的问题，以用工效益和效率为导向，以“控总量、优结构、提素质、增效益”为主线，重塑更加科学合理的组织架构，调整管理层次和管理幅度，优化岗位设计和设置，明晰部门职责、岗位职责和相关要求，实现上下级之间、各部门之间责权明确、信息通畅、监控有力、运转高效，筑牢岗位发展基础，促进实现高效分工协作。

3.根据岗位设置开展岗位价值评估工作，从岗位的影响范围、职责大小、工作难度等多维度衡量岗位在组织中的相对价值，在评估过程中应注意岗位分析，避免主观臆断，识别关键岗位，将岗位价值融入薪酬体系形成差异化的分配机制，并逐步构建统一、科学的人才评价体系，通过职业素养、专业技能、知识运用等维度，综合员工进取精神、主观能动性、忠诚度、人际沟通能力、团队协作能力、专业知识储备等多个方面因素，形成岗位胜任素质模型及清晰人才画像，为后续梯队人才评价奠定基础。

4.组织开展现有人才盘点工作，建立人才盘点模型，通过梳理员工流动情况、员工职位结构、年龄结构、性别结构、学历结构、职称结构、工龄结构、司龄结构、执业资格结构等情况，进行汇总分析，厘清人才现状、梳理人才缺口，并以胜任素质模型及人才画像作为评价标准，完成人岗匹配相关工作，帮助企业识别各层级岗位高潜能对象，为后续的梯队人才构建提供建设性依据。

（二）构筑核心体系，构建人才梯队建设顶层架构

1.构建员工岗位职级管理体系，科学划分岗位职级和岗位序列，形成企业内部多序列并行的发展赛道，利用积分制管理思路，结合实际工作制定可量化的积分项及评分标准，科学计算职级晋升与降级积分指导线，明确各部门员工在积分记录、评审认定、动态调整、监督管理及结果应用等方面的职责分工与合作，以此建立员工职业生涯全周期的职业发展体系，畅通职级晋升、横向流动的各项管理机制，明确人才梯队划分层级与认定标准。

2.建立“以岗定薪、岗变薪变、市场挂钩、倾斜关键岗位、有效拉开差距”的薪酬分配体系，建立以岗位、职级为基础的薪酬宽带机制，打开员工薪酬合理增长空间，与职级的垂直晋升紧密联系，并形成岗位价值、岗位绩效与公司效益联动分配机制，实现薪酬能高能低，逐步形成“以绩取酬、薪绩联动”的差异化薪酬分配体系，让能干事、会干事、肯干事、干成事的员工更有获得感和价值感。

3.按照标准做好员工职级评估认定，列入人才梯队，借助胜任力素质模型进行培训需求分析，构建多梯队人才日常培育机制，着眼于差异化的个人能力提升，做好各项学习交流活动的策划组织，从而有针对性地设计培训课程和开发手段，分层分级开展培育工作。一是通过精品课程打造、专家入库、技术营销、成果转化、对外宣传包装等手段，建立健全清晰、规范的专家人才培育体系。二是通过传帮带及双导师指导计划、专题技术培训、项目实践、课题研究、考察调研、轮岗交流等方式，为校招生从技能传授和成长关怀两方面进行培养护航，“传”授本领、“帮”助成长、“带”出业绩，有效推动其在工作中快速成长，构筑明确、科学的校招新生培养计划。三是持续完善企业内部常规培训体系，建立内部分享、培训激励、创新激励、项目复盘、读书会、座谈会等常态化沟通培训机制，鼓励员工以问题为导向，相互学习借鉴，确保中坚力量员工能力水平的提升。

（三）实施动态管理，支撑人才梯队建设有序运行

1.实施管理者继任计划，规范企业后备干部人才的选拔、培养、考核与管理程序，建立后备干部人才库并做好动态管理。后备干部人才的选拔可通过个人申报、资格审查的方式开展，后备干部人才培养可通过理论与实践培训相结合的方式进行，包括专业培训、工作考察、在岗历练、轮岗实践等，后备干部人才考核可与企业绩效考核同步实施，重点考核工作态度、工作能力、工作效果等维度，考核结果可运用于职务晋升、薪酬调整、人员出库等动态管理工作中。

2.做好政策宣贯，有序开展员工职级晋升资格评审工作，实现企业员工职级动态管理，实现员工职业发展规划与公司战略发展人才需求之间的平衡，促进员工和企业共同成长，构建企业持续发展的核心优势，为企业绩效考核、薪酬管理等工作提供依据。同时为保证员工职级的动态管理，可按职级积分降级指导线为依据，定期组织开展员工职级复审，促进人才有序流动，实现员工职级“能上能下”。

3. 按照以岗定薪、岗变薪变的薪酬机制，实行职级与薪酬联动的动态管理，具体可包括薪档调整、薪级调整、岗位薪酬调整。薪档调整针对于岗位、职级未发生变动的员工，可根据其累计年度绩效考核结果对薪档进行调整；薪级调整针对于职级发生变动的员工，分为晋级、降级调整，职级调整后，其对应薪级调整；岗位薪酬调整针对于发生岗位变动的员工，根据新岗位的职级，调整其对应薪级薪档。

4.充分贯彻“以绩效管理促进经营目标达成和企业发展”的理念，优化绩效考核体系，进一步加强考核评价及科学实施，实现绩效考核的全方位、多维度，严格执行“先考核、后兑现”、按劳分配、激励优先和兼顾公平的原则，强化绩效考核结果运用，与薪酬调整、绩效工资兑现、职级升降、评优评先等紧密联动，构建绩效牵引的挂钩机制，将收入分配向一线岗位、中高端岗位、关键岗位、核心骨干员工倾斜，充分发挥考核激励作用。

5.以定量与定性相结合的方式，开展培训效果评估工作。首先建立系统全面、切实可行的评估指标体系，选取符合企业特点、易衡量且具有代表性的评估指标并确定权重，明确培训目标，按照培育周期有序开展效果评估及结果分析应用，以达到监测培育效果、及时调整培育机制的目的，鼓励员工在培育过程中积极反馈、分享心得，营造良好的学习交流分为，并更好地促进所学知识和技能的转化应用。

六、结语

国家发展靠人才，民族振兴靠人才，致天下之治者在人才。企业在发展过程中需要牢固确立人才引领发展的基本理念，深入实施人才强企战略，着力优化人力资源结构，全面提升企业人才能级，逐步构建一支力量充实、结构合理、梯次分明、配比科学，具有较强创新能力和实战能力的人才队伍，不断激发人才队伍活力，为企业整体发展战略提供人力资源保障，使企业在持续发展中不断提高核心竞争力。

参考文献：

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张洪为，领导者构建组织人才梯队的难点、突破口与实施路径[J].领导科学，2022（6）

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人才梯队建设在企业人才培养中的实施策略. 林剑.现代企业，2023

作者简介：石玉薇，女，汉族，1986年10月出生，籍贯四川成都，工作单位为成都市工程咨询有限公司，研究方向为人力资源管理，大学本科，管理学学士，经济师，单位所在地：四川省成都市金牛区百寿路5号，邮编610072