【摘要】近几年来，山西省内进行着众多国有企业的兼并重组，腾笼换鸟，旨在加快供给侧的结构性改革，将产业优化重组。如今整合重组趋于稳定，而国有企业在整合重组之后，原有的企业必将与现属企业在各个方面有所不同，尤其是企业文化，不同的企业会因为不同的业务和领导集体，拥有不同的企业文化。

【关键词】重组;国有企业;文化融合

在企业整合重组之后，企业文化的融合往往又是企业融合的重要一步，也是评判企业融合的是否成功的重要标准。那么当企业开始重组以后如何进行文化的融合，首先我认为最重要的是业务要保持一致性，当业务保持一致那么文化才可以进行有效的融合。但是由于各个企业都具备独特的文化魅力，所以要想把不同的文化融合起来是非常困难的。其次第二点就是要对文化融合进行科学的分析，良好的文化可以更加有效的凝聚人心，所以在融合文化的过程中我们一定要找对方法，通过对本企业的兼并融合过程中的企业文化融合研究，走出一条国有企业兼并重组的企业文化融合之路，为国有企业的重组兼并后的稳定提供参考。

一、企业文化融合的必要性

国有企业重组兼并工作最先迎来的就是企业国有产权和资本的整合，紧接着就是针对企业管理架构的整体迁移和整合。在实现企业制度上的融合之后，深层次的文化融合就需要着手进行。

企业的兼并重组大多遵循业务一致性原则，所以兼并重组的企业在业务上拥有较高的一致性，对于企业正常的生产经营来说影响不大。但是从深层次来看，企业之间的兼并重组是不同的企业管理者所实行的经营理念和规章制度在相互碰撞，企业深入人心的企业精神和宗旨，如果不能很好地进行融合，让企业全体员工对于企业的价值认同发生变化，将影响企业员工的工作积极性，乃至影响整个企业的发展。

在企业兼并重组的过程，必然会涉及到不同利益群体，而这些群体必然会有不同的利益诉求，而这些利益诉求将会成为产生冲突的关键，而这一关键问题是传统的国企很难涉及到的。等企业不得不面临兼并重组的情况时，如何能够在这一深水区保持活力，迎接挑战，抢抓机遇，是我们研究国有企业重组文化融合的必要性，尤其是针对如今山西国有企业的改革，兼并重组时有发生，对于这一问题的研究已迫在眉睫。

如今的企业管理者，已经充分认识到了企业文化在市场竞争中的核心竞争力，而面对两个企业文化的碰撞和融合，如何更好的处理成为了关键问题。如果成功地将重组企业文化融合，将提升整个企业的向心力和凝聚力，进而提升企业的市场竞争优势。而如果两个企业兼并重组后的文化融合并不成功，极有可能在阻碍整个企业的发展甚至将重组后的企业拖垮。

所以，消除不同企业文化之间的冲突，对重组企业文化进行有机融合，形成一个能够被所有员工普遍接受的文化共识，并能够与企业发展的实践相匹配，成为了国有企业兼并重组后文化建设的终极目标。

二、重组国有企业的文化融合冲突所在

两个国有企业经过了几十年的发展之后，已然形成了属于自己的一套企业管理体系和企业文化，而国企中的企业文化已经深入员工内心，重组过程中一定会有冲突存在。

（一）企业文化的设计思路与基层实施的偏离问题

通俗来说，就是一个企业的文化所表达的核心理念与该企业中心工作的不一致，这是国有企业企业文化实施的通病。

当两个企业进行兼并重组后，两种企业文化和实际基层问题都存在偏离现象。企业文化对于全体员工的适用性不足，而全体员工对于企业文化的践行力度不够大，如果单纯在程序上进行讨论和融合，会存在很多无法解决的问题，很容易造成企业不同阶层之间的利益冲突。

当两个企业兼并重组之后，企业管理层在进行企业文化的设计时，会对原有的两个企业的企业文化相关内容和规章制度进行调研，但是这种调研大多是笼统归纳，对企业文化所体现出的核心价值观等软实力，缺乏深入联系实际的调研。当重组后的新企业开始试运行时，原企业所独有的深厚历史文化积淀，在新企业中不再凸显。简单来说就是原有的企业文化能够对之前的企业产生重要的推动作用，而融合之后的企业文化必然与原有的企业文化有所不同，对于企业执行力提升的作用不够明显，也会产生于企业中心工作的偏离。这对于企业的发展来说是一道无法跨越的障碍，必须要想办法去解决。

（二）对企业文化统一性和多样性的关系处理问题

两个企业在进行兼并重组时，一定会根据企业体量的大小来先入为主的认定企业的主体，这种先入为主是企业的每一位员工都不可避免的思维惯性。在融合过程当中，一定会在“以谁为主体”这一问题上进行热烈的讨论，一旦确定了主体企业，融合后的新企业必然会存在企业文化融合的统一性和一致性问题，因为统一性和一致性问题一定会以主体企业为基础，进行讨论和解决实施。

在解决企业文化统一性和一致性问题上，一定会存在共性强替个性，把统一当做同一来解决问题。尤其是针对一些跨地域的两个企业，兼并重组之后会普遍存在对于企业文化传承性问题的重视和强调，还会可以保留企业特殊的企业文化。最终形成的新企业，难免出现文化的杂乱，整体性较差，一致性不足，每一种文化都无法更好的推行，两个企业最后貌合神离，企业兼并重组产业上得到一致性，但是文化上仍然各行其道。

（三）新企业文化体系与生产经营工作中心不契合

国有企业的独有属性决定了企业发展的要求，即对于国有资产的保有和增值。企业管理层需要按照制定的相关制度，对企业所有资源进行优化利用，产生最大效益。这是国有企业的经营工作目标，而企业文化体系应该为经营工作服务，并且应该符合企业建设的一般规律。一般来说，兼并重组的两个企业的业务重合度较高，甚至是同一种产品，

然而，目前来看很多企业的文化目标往往与实际距离较远，有些企业文化目标制定较高，有些企业文化制定多年，落后于企业发展，甚至出现企业生产经营工作和企业文化并不契合。这些情况都让企业文化无法更好的问企业发展服务，无法发挥企业文化该有的作用。

三、重组国有企业文化融合的实现路径

（一）重组国有企业的企业文化

要想实现有效的融合需要严格遵守三条原则，在融合过程中要将文化的建设工作当做主要目标，以此来避免文化在融合的过程中出现混乱或者文化冲突的现象。从具体的细节来讲述，也就是一定要始终坚持三条基本原则。首先要注重主体，找到文化核心。重组企业的文化融合工作最终的目的不仅是解决不同文化所导致的差异性，同时还需要以文化融合工作来实现进一步的改革工作，这样可以引导重组企业能够按照新的计划战略目标来进行发展。因此重组企业在进行文化融合工作中一定要企业的发展来作为中心，并且以共同价值观来创建企业发展核心。在融合的过程中要注意采用一主多元统分结合的原则，不断的加强文化核心，将企业的未来发展当做整个融合工作的基础。二是要学会应用兼容并蓄发扬个性的原则。在进行文化融合过程中要学会尊重和合理利用传统的文化特色，在弘扬原有优秀文化的基础上进行不断的创新，从而逐渐形成具有独特魅力的企业文化体系。无论是从企业的精神还是整体的核心理念等等范围，都要真正的做到企业文化无论是从高度上还是从内容上达到统一，这样有利于为企业树立良好的企业形象。三要注重循序渐进，不断创新发展原则。重组国有企业的文化在融合时是非常漫长并且有规律性的过程，需要在融合的过程中不断的了解传统文化和找到适合重组企业的新文化，要在重组企业当前的实际发展情况为基础，始终坚持实际尊重规律，在现有的基础上实现不断的创新，只有这样才能真正的发挥出文化融合所达到的最大效应。

（二）重组国有企业文化融合必须要把握好三种关系

重组国有企业的文化融合工作必须结合企业的未来发展来进行，要参考企业的发展战略以及战略计划来进一步的制定符合企业自身发展的文化体系，在制定的过程中一定要把握好以下三种关系。一重组战略和文化之间的关系，国有企业实现重组以后战略目标是企业发展依据，战略目标所包含了重组以后的发展对象以及具体的战略步骤等等内容，重组战略会直接影响到重组文化将采用什么样的模式。二是企业治理基础上所具备的母子文化关系。如果从传统的角度来进行分析，重组国有企业一定会慢慢的形成影响力非常巨大的母文化体系，而母文化将是重组企业文化的主要发展方向。因此在文化融合过程中，子文化一定要和母文化之间保持一致性，要完全服从母文化，这两者之间的关系不仅仅是个体和整体的关系，同时也代表重组国有企业文化的独特魅力。三是文化传承以及文化创新之间的关系。重组企业的文化培育以及未来的文化发展都具备一定的传承性，当企业实现重组以后不仅会影响到职工群众以及企业的发展战略，同时也会给企业文化建设带来巨大的变化。所以企业文化融合一定要在原有文化的基础上，结合重组企业的实际发展情况，去进一步的制定出符合重组企业文化机制，从而保证企业文化能够充分的体现出重组企业的独特魅力。

（三）重组国有企业文化融合要体现出三个融合

重组国有企业的文化融合工作在实际的操作中会应用到各种各样的方法，用不同的方式对企业的文化进行系统化的整理，可以帮助重组企业形成合理的文化体系。但是在具体的整理过程中我们要充分的体现出以下三个融合。首先要牢记企业的发展使命，将企业的发展使命和战略实现融合。当国有企业实现重组以后首先面临的问题就是员工之间的思想融合，因为只有员工之间的思想达成一致那么才可以保证企业走的更加长远。其次要实现企业精神理念和价值观之间的融合。由于重组企业之前的文化具有较大的差异性，所以员工无论是在观念还是工作中都会有着较大的不同，而这些不同并不会随着时间的推移而消失。因此国有企业在重组以后首先要做的就是将企业的整体和文化理念进行重新的梳理。最后要将企业的管理制度和行为规范实现融合。要想将新的文化管理制度发挥出他本身所具备的作用，那么员工的行为规范要紧跟企业的管理制度，只有这样才可以形成自上而下的协同性。

四、在国有重组企业当中如何推进文化融合工作

国有企业在实现重组时，所出现的文化融合难度大不仅是我国企业文化建设中的难题，与此同时也同样是世界性的难题。而要想解决这一问题并且实现企业文化的最大化那么就需要我们不断的对此进行深入的研究，以此来找出行之有效的解决方法。企业重组的整个过程是非常复杂并且耗时长的工程，在重组的过程中会涉及到工作员工文化等等各个方面，重组不仅代表经济重组，同时也需要不断的在原有基础上进行进一步的改革和创新。我国国有企业在具体的重组过程中，相关的领导和部门除了要考虑到重组以后的资金解决方案以外，同时还要严肃认真的考虑文化的重组问题，要建立一个科学合理的文化体系，不断的加强和完善文化建设团队，只有拥有浓厚的企业文化才可以帮助企业在未来的发展道路中走得更加长远。在文化融合的过程中相关的管理人员一定要尊重原有的传统文化，要对传统文化所造成的差异性表示理解，当面对问题文化不同所带来的冲突时要积极面对不逃避，从而逐渐的形成新的文化体系。

企业文化的融合方案一定要加入到企业重组整体方案中，要保证新的企业文化始终围绕重组后的企业发展战略目标。因为重组之前的企业文化和重组以后的企业文化相比较而言会更加的浓厚有韵味，所以在进行文化融合工作中，我们要对原有企业文化进行深入的了解，了解企业文化之间的不同和差异，挖掘这两者之间所具备的优秀文化基因，通过筛选的方式来做到扬长避短，实现企业文化配置的最优化，对于优秀的文化进行进一步的提炼，然后结合当前的重组企业发展情况制定出适合企业发展的新文化。在文化融合过程中一定要理性的看待文化之间的差异，特别是对于强强联合的企业之间，一定要相互尊重对方的文化特色，要学会认同和接纳。只有以此为前提文化在融合过程中才可以做到不断创新勇于超越，从而逐渐形成适合重组企业的独特文化特色。

【参考文献】

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[2]张丙强，李因洪.探析企业文化在两类不同性质热电企业融合中的作用[J]. 现代企业文化，2020（33）.

[3]王莹莹.国有上市公司混合所有制下并购企业财务融合途径探讨[J].现代商业，2020（11）.

【作者简介】

张峰禹（1993.03～）男，汉族，籍贯：山西灵石，学历：硕士研究生，研究方向：马克思主义中国化。