摘要：《国企改革三年行动方案（2020-2022）》行动的持续推进，国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，在健全市场化经营机制，激发企业活力，完善国有企业领导人员分类分层管理制度，发挥了三项制度改革中的突出矛盾和问题的重要作用。推行契约化和任期制管理，是发挥国企市场化的“牛鼻子”作用，促进国有企业全面走向市场化管理的关键举措。本文从如何理解契约化和任期制，又如何使契约化和任期制执行有效进行了探讨。

关键词：国企改革;经理层;任期制;契约化管理

《国企改革三年行动方案（2020-2022）》要求到2022年，国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，2021年内要完成70%。作为国企改革三年行动的“标志性改革动作”，国资委领导多次评价经理层成员任期制和契约化管理是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。中化学南方建设投资有限公司按照《国企改革三年行动方案（2020-2022）》要求，落实国务院国资委的统一部署，扎实推进了经理层任期制和契约化管理，已经完成本级和4家所属企业合计21人的管理签约工作，如何做好任期制和契约化管理工作，推进改革走深走实，需要共同去推动。

一、经理层成员任期制和契约化管理的重要意义

（一）推行任期制和契约化管理是完善中国特色现代企业制度的重要内容。习近平总书记指出，坚持和加强党对国有企业的全面领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，就是要推动建立中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，按照权责对等的原则，建立并完善授权管理制度，保障经理层依法行权履职，推动各治理主体不缺位、不越位，更好发挥党委（党组）领导作用、董事会决策作用、经理层经营管理作用，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构，促进中国特色现代企业制度更加成熟定型。

（二）推行任期制和契约化管理是激发国有企业内生活力动力的关键举措。习近平总书记在全国国有企业党建工作会议上强调，要按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整。上下贯通、普遍推行、一体推进任期制和契约化管理，就是要实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减的目标，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平，凝聚起干事创业的强大合力，激发改革发展的内生动力。

（三）推行任期制和契约化管理是实现国有企业高质量发展的必然要求。推行经理层成员任期制和契约化管理，建立覆盖全部经理层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制，就是要推动国有企业根据自身功能定位、行业特点、发展阶段和竞争程度等实际情况，将自身的改革发展目标与国企改革发展目标精准对接，破除靠体制惯性吃饭、小富即安等与改革发展不相适应的问题，通过科学确定契约内容和考核指标，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，保障企业重大经营决策落到实处、国有资产保值增值的目标落到实处。

二、经理层成员任期制和契约化管理的重要内涵

（一）推行任期制管理，就是打破职务“终身制”。推行任期制和契约化管理，就是落实建立现代企业制度的具体要求，是对国有企业经理层传统管理方式的一次“破”与“立”，是引导国有企业实现高质量发展的重要制度保障。进行任期制管理，明确任期机制，它能不断保持国有企业负责人的压力和动力，定期审视国企负责人是否匹配企业现阶段所需任职要求，如果相关管理机制配套得合理，就能使企业持久保持或获得更加符合企业发展需求的任职者，解决“终身制”带来的国企负责人能力不符、活力不足、退出不畅等诸多弊端。因此，向企业推行领导任期制，就是打破传统的“终身制”理念，以“时间划限”传导压力，以“配套机制”决定负责人的升降去留，破除国企经营管理者长期认为的“铁饭碗摔不烂的”的错误观念。

（二）推行契约化管理，就是打破“责任大锅饭”。契约化管理首先是明确契约执行的对象，不再是“大锅饭”形式的经营班子整体，而是基于“岗位管理”的每一个经营管理者；其次，契约化从意识上宣导“契约精神”，需要承诺责任并兑现责任，按岗位职责要求进行履职，也就把行政命令式的管理变成契约化管理，把原来的单方约束变成双方对等的约束，清除经营者在管理意识上的顽疾；第三，契约化管理重在契约管理的内容，重在落实经理层的职责和权限，以企业战略进行考核内容设定，基于行业情况、历史业绩进行考核目标约定，最后结合到岗位责任要求，分解落实到经营层的个体指标，不再是班子整体的“责任大锅饭”模式，确保经营层人员有职务就落实考核。

三、契约化与任期制实施的路径

（一）加强党的领导，坚持党管干部原则下的企业负责人契约化管理

加强党的领导是全面从严治党的重要要求，坚持党管干部原则是推进国有企业负责人契约化管理的政治保证。党管干部，管的是基于企业负责人个人的政治修养、政治品格，是确保党的政治目的得以实现。始终牢记习近平总书记对国企领导人员提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”20字方针。而国企负责人契约化管理，应据现代企业制度进行管理，管的是基于企业战略及经营发展，对企业负责人以岗位为基础，明确任职资格、岗位责任和经营目标，提出在经营管理上的具体要求。两者既有本质区别亦能实现有效统一，即政治品德与经营才干的统一，此谓“德才兼备”。

（二）完善经营层权责清单，激发经营层管理活力

完善国有企业治理结构，实现企业所有权和经营权分离，是推行现在企业制度的基本条件，虽然契约化管理并未要求所有企业必须建立董事会，但切实保障经营层人员的权责到位是推行此项机制的基本要求，否则权责不清、权责不对等等问题将导致对经营层难考核、难激励、难追责等一系列问题，为此公司在执行过程中采用签订《岗位聘任协议书》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》。另一方面，有效放权是对经营层的“赋能”机制，建立好经营层的授权机制并明确权责清单，对经营层授权到位，才能更加有效激发经理层活力，充分调动和发挥其经营管理能力。其三，在加强授权的同时， 加强对企业推行任期制和契约化管理的督办，建立专项督查或随机抽查长效机制，重点督查各企业经理层考核指标设置是否科学合理、重点工作任务是否量化考核、有无借机普遍涨薪等背离改革方向的行为，确保任期制和契约化管理工作的质量和效果，全面推动任期制和契约化管理工作落地落实。

（三）配套业绩考核、薪酬兑现、不胜任退出机制。

1、以契约化考核，打破“责任大锅饭”，确保责任明确

任期制和契约化管理是一项长期工作，不以“做了方案、签了契约”为工作完成目标，而是以各企业改革发展成果检验任期制和契约化管理工作成效。契约化考核能不仅能确保企业经营责任有效落实，更能确保企业经营责任在班子成员内部的有效分解，是激发企业负责人的活力的压力机制。契约化考核是以“契约”约定考核内容，以岗位管理为考核基础，确保有职务就落实考核。

实施契约化考核，首先是要调整考核对象。长期以来国有企业经营业绩考核是以班子成员整体为考核对象，这就导致难以充分评价经营班子个人责任履行效果问题，而且也难以调动所有负责人的干事热情。契约化考核的对象是要求考核到个人，实现从组织考核到个人考核的转变。

其次，契约化考核需要进一步细化分类考核机制。除了考虑中央及地方国资委对企业功能界定的分类以外，各企业还应进一步完善“考核分类”，即以高质量发展为导向，结合行业以及企业生命周期等特点，多考核维度的进行指标选择，以确保考核指标与企业实际发展要求的契合度。

第三，合理进行对标化管理。这里是指解决考核目标值设定的合理性问题，以确保负责人能以“跳起摸高”的动力推进企业发展，对于不同行业、不同市场化程度、不同发展阶段的企业可以采取企业自身“内部业绩对标”以及企业“外部行业对标”方式进行考核目标设定。

最后，契约化考核需要结合任期制管理进行结合。需要以企业战略目标实现为向，聚焦中长期发展布局，从关注年度考核到重视任期考核，从关注经营业绩指标到重视企业发展类指标，以促进国有企业实现高质量发展的整体战略。

2、以岗位薪酬制，打破“分配大锅饭”，确保激励有效

实施岗位薪酬制，是打破以班子整体进行分配的“大锅饭”模式，是激发企业负责人的活力的动力牵引机制。实施岗位薪酬制的目的是：以岗位确定不同管理人员（正副职之间，尤其是不同副职之间）薪酬水平，以业绩考核兑现绩效工资，体现不同管理人员在岗位价值、业绩产出的差别，实现收入分配多劳多得、优劳优得的激励原则。

一是要以岗位确定薪酬水平。指的是应对管理人员以具体责任分工不同，确定具体岗位职责，并开展价值评估确定岗位价值，再基于企业薪酬支付能力、企业分配文化、发展阶段，结合外部岗位的市场薪酬综合确定各管理人员岗位薪酬水平标准。任期制和契约化更关注基于岗位价值的内部公平性，强调拉开差距。而职业经理人的差异化薪酬则是更强调“业绩与薪酬双对标”原则，并采取董事会和职业经理人协商确定的方式。

二是要严格以岗位考核结果决定薪酬兑现。实施契约化和任期制管理，一是要求绩效薪酬占年度薪酬比例适度提高，以不低于60%为参考执行底线，保证考核激励的力度；另一方面，要求将管理人员基于岗位考核的结果严格挂钩其绩效薪酬的兑现，为保持绩效薪酬的激励有效，契约化考核的有效则是基础保障，两者环环相扣。

三是可以探索多元化激励模式。合理激励机制应当依据“遵循行业规律，尊重人才价值，明确增量分享”的原则来制定。董事会根据企业所处根据不同行业、不同发展阶段设计经理层合理的薪酬机制和薪酬水平。按照全面薪酬回报的理论，国企经理层的薪酬设计中需要平衡物质回报和精神回报、现金激励和非现金激励、短期激励和中长期激励三对关系。按照“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”的三元薪酬结构，保证国企经理层薪酬的总水平适当；同时灵活运用好政策包、工具箱（例如超额利润分享、经济增加值分享、员工持股、上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励等工具），不断完善国企经理层的激励机制建设，设计好激励机制（尤其是中长期激励工具）激发国有企业经理人的动力。

3、以制度化退出，打破“任用终身制”，建立退出机制

退出机制的真正落地上是打破“任用终身制”的关键，能使不符合经营发展需求的管理人员不再继续“滞留”相关核心岗位，避免导致出口不畅，更阻碍了优秀管理人员的进入，最终限制了企业发展的步伐。

一是要做到事先明确退出机制。因为这是因为退出机制涉及“个人利益”问题最为关注的要素，国企负责人对“级别”和“身份”的重视程度往往非常高，远远超过经济利益，需要事前明确退出要求和退出方式。

二是约定退出条件。其中，年度和任期绩效考核结果将作为重要依据之一。对契约化和任期制管理的负责人考核评价的底线要求更高，比如年度考核不能低于70分，或主要经营指标完成率不能低于70%，具体条件约定可根据企业发展要求进行明确，原则上会相较组织任命负责人的考评要求更高，仍旧以约束对等激励的原则执行。

三是约定退出途径。原则上不符合岗位要求的管理人员不得再从事本企业内同级别、同岗位的就职，也就是说可以降级使用，通过退出到本企业内较低级别的岗位就职，或退出到下一级单位对应较低级别的岗位就职为退出途径。落实退出机制，是约束机制的最后一步，是真正打破干部“任用终身制”的关键所在。

参考文献

[1]国务院《国企改革三年行动方案（2020-2022）》.

[2]国资委《“双百企业”推行经理层任期制和契约化管理操作指引》.

[3]集团公司《经理层任期制和契约化管理办法》.

[4]中智咨询管理有限公司《如何进行国有企业负责人契约化与任期制管理》.

[5]南投公司《经理层任期制和契约化管理实施方案》.