摘要：近些年来，数字技术的创新和应用发展对社会产生了极为深刻的影响，甚至影响了世界经济发展的进程，数字经济时代的到来为人类生活带来了便利，影响着企业的生产经营方式，对企业的经营发展带来了挑战和机遇。促进高质量发展已经成为企业发展的共识，在数字化经济时代实现企业财务数字化转型，已经成为了企业在后续发展过程当中实现高质量发展的必经之路。为了更好的实现M集团的财务数字化转型，本文在研究的过程当中，将通过案例研究的方式，以M集团财务数字化转型作为案例进行研究，通过研究发现，M集团财务数字化转型取得良好的效果，财务指标和非财务指标有了明显的提升，从而对其财务数字化转型策略进行总结分析，包括：建立三位一体的财务管控体系，提升工作效率；实施财务三转型三提升，推动财务价值创造，对同类企业进行财务数字化转型具有一定借鉴意义。

关键词：数字经济；企业财务；数字化转型

一、引言

在2020年8月，国资委明确提出要推动企业财务管理的数字化转型，推动企业的信息化发展，增强企业创新能力以及风险抵抗能力。事实上，我国数字经济的发展已进入飞速发展阶段，总体呈高速发展的趋势，由此社会各界都能认识到数字经济对推动经济发展的重要作用，并深刻地体会到数字经济在推动社会经济转型发展，实现社会资源优化配置等方面的作用，现如今推动数字化经济的发展实现转型成为世界各国的共识^[1]。在《会计改革与发展十四五规划纲要》当中明确指出，企业的财务管理数字化需要企业的财务管理人员转变思维方式，强调数字化思维在财务管理当中的应用，数字经济时代的到来对于社会经济的发展产生极为深刻的影响，面对数字经济的新要求，企业要进一步实现发展必须具备新的发展理念，实现新旧动能的良性转换，突破发展制度实现高质量发展，都成为当前企业进行数字化转型中必须思考的问题，也是必须解决的首要问题^[2]。

二、M集团财务数字化转型分析

（一）M集团公司概述

M集团是内蒙古乳制品生产公司，是中国牛奶酸奶和乳制品的重要生产商之一，也是我国乳制品行业的龙头企业。液态奶和冰淇淋生产是该企业的核心业务产品，结合行业特性来看， M集团的生态产业链比较长，生产经营过程极为复杂，旗下的员工数量也极为庞大，在这样的现实情况下，要实现对于内部相关数据的分析十分困难，往往耗时耗力，其进行数字化转型也就成为必然。近几年伴随着现代化技术手段在集团内部的应用， M集团逐步实现了产供销一体化，财务一体化和产品质量信息化，通过搭建财务共享中心，实现供应生产销售三个环节的数据互联互通，成功解决了长期以来各部门各自为政的局面，解决了信息孤岛的问题^[3]。在数字经济的背景之下，财务数字化转型是集团管理活动的重中之重，也是企业进行转型创新发展的关键，为进一步的发挥财务数字化作用， M集团搭建了BI平台和商业智能分析系统，通过综合利用大数据技术，搭建数据模型和数据洞察，建立了财务共享中心，通过这样的方式来最大限度的提升企业财务管理水平，实现财务数据和业务数据的互联互通，能够及时地针对市场做出更加有效的反应，从而帮助企业获取更大的竞争优势。

（二）M集团财务数字化转型动因

一是数字经济时代带来的机遇。在2009年7月中粮集团投资61亿美元收购了M集团20%的股权，自此中粮集团成为了M集团最大的股东之一，中粮集团的投资给M集团的发展带来了新机遇。自2014年以来，中国开始加大对实体经济的支持力度，通过出台一系列政策来推动实体经济的增长，公司财务的稳定快速增长的外部环境得到大程度的改善。 M集团也把握住发展的机遇，打通从奶牛场到生产销售科研创新一直到质量管控的各个环节，构建了更加完善的海外供应链，进一步实现销售收入大幅增长，为顺应时代潮流，实现高质量发展，财务数字化转型首当其冲。

二是财务任务繁重。 M集团是大型集团，人员众多，企业负担重。集团成立财务共享中心前， M集团拥有500多个法人实体，有1万多个法人账户，有1.5万个会计账户，旗下有28万名员工。在长期发展中M集团用多层次分散的财务管理模式，也就是集团下属各个公司各自管理财务事项。通过这样的方式来减轻总公司的经营负担。公司规模不大的话可以说是一种极合理性的财务管理模式。但是对于M集团公司的规模而言，每增加一个新的子公司就需要一套财务管理的班子，形成的局面无法发挥应有的作用，还带来管理成本和人工成本的急剧上升，导致企业的经营负担增加。

（三）M集团进行财务数字化转型前后效果对比

1、员工工作效率提升

FTE数据可以直观的反应员工工作效率，2020年275名员工工时FTE工作量为343同比增长效率为12.5%。2021年同等FIT工作量只需要245名员工同比增长效率为25%，2022年时只需要212名员工同比增长效率为36.8%。

结合以上数据可以看出，M集团进行财务数字化转型之后，原需要275人承担的343FTE工作量只需要212人就能完成，效率提升超过36%。这意味着搭建财务共享平台后， M集团的员工有更多的时间在预算和决策过程上，一些重复性财务工作可以依靠系统来完成，员工也能从系统中来获取数据，不需再手工记录与核对，提高了员工的工作效率。

2、客户满意度提升

M集团的财务数字化转型在很大程度上优化了集团内部的绩效管理方案，因此大大提高了客户的满意度，经统计发现，从2020年开始，2021年M集团的客户满意度，随着公司财务数字化的进程，不断提升，从2020年的43.5%，提升到2022年89.5%，这说明M集团财务数字化转型极大程度的提高了客户的满意度，也增强了客户对于M集团的认可程度，其产品在市场上的接受度也逐步的提高，极大程度的提高了M集团的总体市场竞争能力。

3.运营效率大幅提高

自从M集团进行财务数字化转型之后， M集团内部的所有票据处理都能够实现线上自动办公。通过票据的自动录入来实现全自动化票据管理。企业的高层管理人员只需要定期对于各类票据进行简单的审核，如此，便最大限度的降低了票据审核的时长。从具体的数据来看，文件审核时间逐年缩短，截止到2022年九月，平均文件审核时长只需要11h，节省出来的时间和人力物力都可以更多的应用在企业的其他业务工作当中可以看出M集团在财务数字化转型之后，取得的效果还是极为明显的。

4.偿债能力分析

偿债能力是对于公司偿还各种债务能力的综合分析，能够展示公司的财务管理能力以及经营活动状况，本文在研究的过程当中列举了2020年到2022年这三年M集团的流动比率，速动比例以及资产负债率的变化，通过这些数据的变化可以更加直观的看出，在财务数字化转型之后，公司偿债能力的变化。

结合统计可以看出M集团近几年来的流动比率和速动比率都维持在一个相对稳定的状态。其中流动比率一直处于2以下的状态，甚至在企业的财务数字化转型完成之后，流动比率不升反降，这可能是因为在财务数字化建设前期投入了相当大量的资金，还包括不少人力成本以及技术成本实现了对于大批量资金的耗费和占用，所以导致这几个指标下降。这对于M集团短期的偿债能力产生了一定程度的负面影响。到2021年，M集团的财务数字化建设，基本完成资产的负债率，却仍旧维持在50%左右，但是这对于M集团这种规模的公司而言是处于一个可接受的区间，说明财务数字化转型是公司的合理之举，并没有为公司带来过多的财务危机。

5. M集团盈利能力分析

盈利能力指的是集团公司在一定时期内赚取利润的能力，能反映集团公司经营状况的好坏。本文在研究过程当中选取了净资产收益率、总资产利润率和净利润三个指标来反映M集团财务数字化之后的盈利能力。从2020年到2022年之间，M集团盈利能力呈现逐年上升的趋势，到2022年9月M集团净资产收益率高达16.8%，净资产收益率也是反映集团核心盈利能力的指标，这说明在实现企业财务数字化之后，企业盈利能力较之以前有了明显提升，通过财务数字化转型，员工能拥有更多时间来进行决策和预防工作，在销售过程当中也能节约更多时间。实现公司现金流科学合理流动，大大提高了整个集团公司总体的盈利能力。

三、M集团财务数字化转型经验总结

（一）建立三位一体的财务管控体系，提升工作效率

通过构建“制度 + 流程 + 标准”三种财务管理手段齐头并进，实践对于企业数字化转型深层次的思考，通过打造财务共享系统，最大限度地解决条块分割的问题，避免信息孤岛的出现，而且可以有效地通过管理手段的创新，来提升财务管理工作效率。

1、统一会计制度，实现标准化管理

以财务数据管理系统作为核心来构建财务制度，以制度作为标准来实现对于企业内部相关财务数据的全方位管理，根据流程和审批权限的改变来不断地修正内部的各项财务制度，以制度作为纲领来实现各业务的标准化处理，逐步地将标准和制度细化到财务管理工作的方方面面，以此为基础实现对相关制度的科学执行。同时充分发挥制度监督约束作用，提升财务工作的准确性和真实性。

2、统一业务流程，规范处理办法

面对数字经济时代的到来，企业要全面梳理各种会计信息，实现对企业内部会计流程的重塑，从而满足更好的企业财务管理工作需求。重视经济事项核算办法，凸显核算的实用性，做到对各事项的精准描述，对各板块的严谨处理，保证企业财务管理工作流程的完整性，与此同时应当更多地去关注一些新的会计准则的应用，把握会计政策的方向，有效地开展财务工作。

3、建立财务共享系统

要实现财务共享系统的构建就要全方位地梳理关键财务指标，梳理企业财务应用的不同场景。在财务管控指标的梳理上，强调财务指标以及非财务指标，通过累积各种历史数据进行分析，形成四维映照的管理报表体系，对各类与企业日常经营活动相关的信息数据进行明确的分析，为业务部门降本提质增效^[4]。

（二）实施财务三转型三提升，推动财务价值创造

1、财务三转型，实现职能转型

对于企业的财务管理工作，应当实现会计工作基础功能与服务功能之间的分割，通过有效的分割来最大限度地实现企业财务的职能转型，构建其财务共享的发展模式。并充实企业财务的职能定位，不断提升财务管控能力，在职能层面则需增加一些新的服务内容，以此为基础让财务管理人员能从日常事务中解放出来更多地参与到企业的生产经营活动中。强调财务工作与财务服务工作之间的分离，对其而言，在数字经济时代应当有清楚地自我认知，不再只是财务数据的处理者，而是企业财务决策的参与者，在日常工作应发挥其服务职能，提升工作的效率，推动工作的转型。以财务工作为核心通过数据统计、信息分析等多种手段，为企业的经营发展决策提供科学的建议，以实现企业的高质量发展。

2、财务三提升，实现人员转型

引进差异化的财务人员培养模式，使得财务人员的能力得以发展和提升，根据共享财务、业务财务和战略财务三个方面提出明确的要求，实现对财务管理人员的培养，使其的知识素养得以提升，更好地适应数字时代发展的要求，达到更有效的财务管理新格局。进一步加强对财务管理人员的培训工作，从而最大限度改变财管人员的思想观念，使其更多的具备数字化思维，认识到数字化时代到来对财务工作的改变。并让他们到同类企业中去学习，了解别人数字化的进程，学习更多的数字化管理经验，从而更好的开展财务管理工作^[5]，提升企业财务管理的数字化水平，有效的推动企业的持续发展。

四、结语

本文在研究的过程当中结合数字化发展的背景，在研究的过程当中，以M集团作为案例分析的对象分析在财务数字化转型前后公司各项能力的变化，对M集团财务数字化转型经验进行总结，希望对同类企业财务数字化转型工作的开展有所裨益。

参考文献

[1]王建新，曹智铭.数字经济背景 下对企业财务转型的思考[J].中国总会计师，2021（07）：54-56.

[2]钟慧娜.数字经济时代企业财务 转型探索[J].会计师，2021（16）：34-35.

[3]傅哲祥.企业数字化转型需要“业务架构”的顶层设计支撑[J].交通财会，2021 （08）：42-46+58.

[4]唐勇，胡先伟.共享服务模式下企业财务数字化转型探讨[J].会计之友，2019 （08）：122-125.

[5]王兴山.云+数+AI，助力建企数字化转型[J].施工企业管理，2019（12）：43-44.

作者简介：张雪琪（1996.8—）女，山西太原人，泰国格乐大学，硕士研究生，研究方向：工商管理人力资源管理方向。