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摘要：集团企业财务管理是一项复杂且关键的工作，企业要想适应多变的经济环境，必须寻求变革措施，构建财务共享服务中心可帮助企业节约经营成本、提高财务管理工作水平，已经成为很多集团企业财务发展的一大重要方向。本文首先围绕集团企业财务共享服务中心概念加以分析，其后具体探讨了集团企业财务共享服务中心的构建意义，最后针对集团企业财务共享服务中心的构建措施展开分析，以期可供参考。

关键词：集团企业；财务共享服务中心；概念；意义；构建措施

1.引言

随着全球市场经济的不断发展，越来越多集团企业为了保持自身发展和竞争的优势，适应全球经济快速发展的格局，逐渐在集团企业内部的经营战略、管理方式以及组织结构等方面进行不断的调整和改革。在财务管理领域，财务共享服务中心在集团企业得到了推广应用，其不仅能够将不同地区的快捷业务集中在同一个财务共享服务中心，并对其展开记账与报告业务，有效提升会计报告与会计记录的统一性、规范性，缩减以往企业集团财务管理工作的人工成本，还能精简财务管理系统。本文主要围绕集团企业财务共享服务中心的构建展开分析。

2.集团企业财务共享服务中心概念

近年来，随着经济发展中新型会计与报告业务管理模式的发展，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）理念逐渐得到推广应用[1]。共享服务是一种管理模式，目的在于提高服务质量，节约运营成本，所共享的是人员以及技术等资源，财务服务共享是其内容之一，它是运用资源管理系统以及信息技术，并且以财务共享服务中心为基础，成功分离企业管理部门的执行职能和决策职能，将以往分散处理财务业务的方式转变成集中化管理。基于此，运营成本相较以前有所降低，数据质量大大提升，提高了工作效率，从而加强了企业的资源整合能力以及财务管控力度，使得企业成功升级和转型。在上世纪八十年代，美国福特公司首先提出共享服务，现如今已经在多个行业推广，比如服务业、制造业、通讯业以及金融行业等，很多企业集团跨国公司争相建立了财务共享服务中心。在此背景下，财务管理更加标准，也更加规范了，同时也优化了业务流程，也使得企业的权责更加明确，企业制度更加现代化，企业能够和财务共享服务中心进行深度融合，提升整体运行效率，尽快实现现代化管理变革[2]。

财务共享服务中心的主要特点有：（1）服务范围广。财务共享服务中心的实施对象是整个企业，不仅包括企业的高层管理者，也涉及基层员工，因此其服务的面比较广，可以涵盖所有的业务流程。在财务共享服务中心的建设过程中，要充分考虑到不同的客户类型，对其需求进行全面的分析和研究，以满足各层次的需要；同时，要根据自身的发展状况，对财务管理的内容和方式做出调整，以适应市场的变化与要求。（2）工作效率高、成本低。在传统的会计核算中，由于信息传递的延迟性，会导致大量的人力物力浪费，而共享服务中心的建立则能很好的解决这一问题，它能使企业的人力资源得到有效的利用；此外，通过集中化的处理数据，还能够提高核算的准确性以及速度，从而降低人工的消耗量。另外一方面，共享服务中心的使用使得内部的分工更加明确，每个人的职责都有具体的规定和标准，这样就大大的减少了人员的数量及不必要的开支发生，节约了资金。

3.集团企业财务共享服务中心的构建意义

构建财务共享服务中心对企业集团的长远发展具有重要意义，具体可归纳为如下几点：

3.1推动业财融合，实现财务和业务集约化发展

传统财务会计信息与业务信息相互独立，无法为企业就开展业务活动所需的数据分析与决策提供足够的数据支撑。依托大数据和云计算技术，集团财务共享服务中心的财务系统与各业务单位的业务系统通过“云平台”协同互动、集中处理，在一定程度上打破了业务和财务信息系统间的信息孤岛，将传统财会工作的核心由会计核算转移至经营分析、数据加工及提供决策支持等模块，数据处理能力提高，为实现业财数据同步处理，向高价值管理会计流程拓展奠定了技术基础，从而进一步发挥业财融合协同效应，实现集约化发展。

3.2提升财会工作的质量和效率

财会工作中，存在许多重复性、同质化的工作。财务共享中心的建设，使得集团及其分支机构的信息得以集中汇总，剥离同质化、易于标准化的事务性工作进行统一处理，将复杂工作简易化、精细化、标准化，以信息技术代替人工操作，解放人力。同时，通过大数据、云计算和智能算法的应用，将财务数据投放于共享资源池，并对其实施动态监测管理，一方面降低了单纯依靠人工核算可能产生的差错率，另一方面允许集团财务人员随时查阅或提取所需的财务数据及资料，解决集团财务职能建设中存在的重复投入及效率低下等弊端，大幅提升集团财务运作效率，增大财会工作的弹性。

3.3降低运营成本，规范财务业务处理流程

传统财务信息系统中，由于集团规模的扩张，在不同地点或不同分支机构需要设置会计岗位并配备相应人员，不可避免地会存在因岗位及人员交叉而重复计算人力及管理成本的情况。引入财务共享中心后，在一定程度上剥离了重复性的业务，加之大数据等信息技术的运用，可在云端实时远程操纵相应的工作流程，人尽其用，在提高经营管理效率的同时也极大地降低了集团人力成本及生产运作成本。此外，财务共享中心建立了一套标准的财务业务流程，由集团对各分支机构的财务状况进行总体的规划与把控，使得集团财务业务的处理过程规范化、标准化，充分发挥企业规模效应[3]。

3.4流程再造，优化资源配置，增加企业价值

在数据驱动下，财务共享中心的建设，通过对集团产业流程的梳理，规范并简化了集团财务工作的流程，财务人员及管理者可以实时监测、掌握集团及下属分支机构的关键环节数据，为是否需要调整资源配置方案提出决策依据，如下图1所示为财务共享服务中心构建前后的财务管理构架对比图。同时，在以信息技术替代人力的前提下，大量被解放的财务人员可以被重新安排到集团经营管理过程中对企业价值增值更明显的业务中去，从而提高集团整体经营效率，为企业创造更大价值。

4.集团企业财务共享服务中心的构建措施分析

4.1优化内部财务组织架构

财务共享服务模式下的财务组织结构并不是传统的金字塔结构，而是搭建了一个包含流程维度和职能维度的二维结构，一是明确了各个部门或子公司关于供应商数据维护、采购发票核验、银行付款指令、款项入账以及报销费用入帐的财务处理流程，这便是财务共享模式下的流程维度；二是将流程流程维度中不同的环节内容分配给不同的负责人，如应付会计人员、出纳人员等，这是财务共享服务模式的职能维度。两个维度共同构成了财务共享服务模式的财务组织架构，并且该组织架构能够有效解决金字塔结构财务处理工作分配不合理，会计处理流程不清晰等问题。在二维组织结构的基础上，财务共享服务模式构建了财务共享服务中心对集团内部的财务会计工作进行一体化处理。财务共享服务中心明确了各个部门或子公司的财务职责并且要求集团内部的财务会计工作都在财务共享服务中心进行集约化处理，这种方式结合了传统的财务分权管理模式和集权管理模式的优点，从而规范了集团财务会计处理工作，有效提高了集团企业财务会计处理的质量[4]。

此外，财务共享服务中心内部由会计平台和资金平台组成，两个平台各司其职以保障集团内部财务会计处理工作能够有条理地进行。会计平台负责集团内部会计核算处理以及会计报表的整合工作，而资金平台主要负责集团企业投融资、资产配置、现金流管理以及财务风险的控制[5]。财务共享服务中心在会计平台和资金平台之下又进一步设置了 10 个不同的财务处理模块，分别是会计税票处理、资产负债运营、财务风险控制、投融资分析、往来账款处理、成本费用核算、财务报表整合、财税申报、资产核算以及产品质量管理。这 10 个细分的财务模块能够有效地满足集团企业市场扩张发展过程中的财务管理需求，并且使得集团企业财务管理目标和途径能够跟集团战略发展目标相吻合。

4.2完善财务信息系统

财务共享服务模式对集团企业进行一体化的财务管理的底层基础是高效的数据信息处理系统。互联网时代下的大数据以及云计算等计算机技术都为集团企业建设现代化的财务信息处理系统提供了技术支持。财务共享服务中心建设的核心目标是统筹集团企业的财务管理工作，提高集团企业综合的财务管理效率[6]。因此财务共享中心内部必须有一体成型的数据信息处理系统来辅助财务共享服务中心的运作。目前，常见的集团财务共享服务中心运用的财务信息处理系统有全球价值信息系统（HGVS）、员工费用核销系统、信息化对账系统以及资金支付系统。财务共享服务中心不仅仅依靠单一的信息处理系统，而是在一个财务数据信息的主系统之下同时建立多个不同财务环节的信息处理子系统，并且在主系统之内搭建必要的连接端口以供不同的子系统跟财务信息主系统相连接。财务数据信息处理系统能够使得财务共享服务中心能够对集团内部的财务数据进行在线管理，从而实现集团内部财务的完全共享，如下图2所示为财务共享云平台。综合来看，财务共享服务中心下的财务数据信息处理系统能够使得集团工作全面掌握财务情况，从而使得集团企业能够实现包括预算执行、会计核算以及资产配置的集约化管理，最终提高集团企业的市场竞争能力。

4.3优化财务会计处理流程

财务共享服务中心依托财务数据信息处理系统对集团的会计核算以及资金配置进行一体化管理的同时，还需对集团财务处理流程进行优化，使得财务数据信息处理系统能够更好服务于集团的财务管理工作。财务共享服务中心需要一个高效的财务会计处理流程将分散在不同部门以及子公司的会计核算业务进行集中处理，从而实现集团企业闭环的财务会计管理。财务共享服务中心的财务处理流程主要涉及应付账款处理、应收账款处理、预算执行管理、固定资产核算、现金流管理以及财务报表整合这六个模块，在这六大模块的基础上再下设处理流程。比如预算执行模块下的采购付款流程，固定资产核算模块下的全生命周期管理流程等。财务共享服务中心下的财务流程建设的目标是减少集团企业财务管理的审核层级，提高集团企业账面信息和事物信息的匹配程度，进而使得集团企业能够实现财务会计信息的高质量和高效率处理。此外，财务共享服务中心在财务流程建设过程中还简化了费用报销的审核流程、优化集团资金的收付流程以及往来账户的结构，从而提高集团内部会计核算流程的效率，使得集团实现会计核算的集约性和规范性，如下图3所示为费用报销流程优化示意图。

4.4建立企业内部控制体系

集团构建财务共享服务中心的目的不仅仅在于降低企业财务管理成本，优化企业财务管理结构，最终的目标是促进集团企业提高市场占有率、增加企业的核心竞争力。因此财务共享服务中心还建立了内部控制体系以有效控制企业经营的潜在风险，不断优化集团企业的业务经营模式。内部控制建设是财务会计共享服务中心保障企业综合的财务管理质量、提高企业风险管理识别和管理能力不可或缺的基础。

财务共享服务中心的内部控制包括标准化的财务处理流程、财务会计信息质量、全面预算管理、财务风险识别与预警这四大模块。在财务处理流程模块，内部控制需要不断优化财务处理流程并监督财务处理流程的透明和开放程度。而对于财务会计信息质量模块，内部控制关注的重点内容是集团内部财务数据信息系统的安全性以及财务会计信息的真实性。集团企业保障财务信息系统的安全性以及会计信息的真实性，才能够全面控制集团内部的财务会计信息的质量，进而提高财务决策的准确性。财务共享服务中心在全面预算管理过程中首先根据集团的战略规划以及集团的综合财务情况制定科学的预算编制，并进一步将财务会计信息处理系统和各个部门以及子公司的业务经营有机结合，从而对各个部门或子公司的预算执行情况进行全过程的管理。此外，财务共享服务中心的内部控制环节的最后一步是对集团企业的潜在业务经营风险以及财务风险进行准确识别，首先财务共享服务中心依据一体化的财务信息系统对集团内部的财务指标进行全面的风险评估，进而将风险评估结果及时反馈到上级管理层以及相关的子公司以使得集团企业能够对潜在风险进行有效的事前管理。财务共享服务中心还在将风险管理工作内嵌在财务流程建设之中，从最基础的财务会计处理流程开始对风险进行识别和预警，进而提高集团企业的风险管理能力，促进集团可持续发展。

5.结语

综上所述，基于现代信息技术的支撑与集团企业发展需求，财务共享服务中心的构建成为一大重要趋势，其可有效分离企业管理部门执行职能与决策职能，增强企业资源整合与财务管控能力。对于集团企业而言，财务共享中心的构建与优化是一个艰难且复杂的过程，涵盖范围广、历时长，企业必须完善内部财务组织架构、财务信息系统，优化财务会计处理流程，做好企业内部控制工作，促进企业长远、可持续发展。

参考文献：

[1]李莹.集团企业财务共享模式现状及对策研究[J].纳税，2020，14（03）：95+97.

[2]于若梅.国有集团企业建立财务共享服务中心的探索与实践[J].天津科技，2017，44（11）：36-38+42.

[3]王玉法，王莎.基于流程再造理论的财务共享中心建设问题研究[J].物流工程与管理，2019，41（03）：133-135.

[4]李洪涛.浅析国有企业财务共享服务中心建设——以E集团为例[J].纳税，2019，13（29）：94+97.

[5]李欣然，曹卫.集团企业财务共享模式下资金管理研究[J].技术与市场，2019，26（08）：181-182+184

[6]赵男男，黄凤仪.探究集团企业财务共享服务中心体系的构建[J].现代信息科技，2018，2（07）：136-138.

作者简介：

苏娜（1975-），女，湖南长沙人，会计师，本科，研究方向：财务管理 。