摘要：青年强，则企业强；培养造就一批德才兼备的高素质青年人才，是企业长远发展之计。本文通过分析90后、00后青年人才特点，梳理国有企业青年人才建设存在的问题，探索在新时期如何培养和激励青年人才。

关键词：新时期；90后00后；青年人才；国有企业

随着数字时代的到来，90后、00后已逐步成为国有企业的主力军。加快培养、合理使用90后、00后青年人才，充分调动他们的积极性和创造性，发挥他们的主力军作用，成为新时期国有企业人才管理的一项重要工作。

一、90后、00后青年特征

在科学技术快速更替 “断裂式巨变”中成长起来的90后、00后青年一代，注定具有显著的时代特色和个性特征。

（一）观念超前，追求呈现多元化。调查发现，80%以上的青年员工对未来充满信心，既关心企业发展，又追求个人的兴趣爱好和多元发展。对个人的愿景，56%的受访者更看重个人能力的提升，46%的人更在乎个人价值的实现，只有28%的人看重薪酬待遇提高。相比薪酬，越来越多的青年员工更关注职业发展，更渴望在知识获取、个人喜爱、个人价值实现等方面的高层次追求。

（二）服从管理，又保持独立特性。调查发现，90后、00后普遍对自己比较有信心，对自己的能力有着较高的预期，对领导的安排既不绝对听从，也不像人们想象中的那样，带着张扬的个性。更多是服从安排的同时，有自己独立的思考和想法，有时还能提出不同的意见或建议。

（三）快、简、便成为主流。90后、00后主要靠微信等即时通讯联络，他们的很多快乐就是通过即时反馈获得，因此往往更崇尚极简主义，追求言简意赅，快速反馈，排斥过多的修饰和形式。他们的思想日益向多元化方向发展，容易接受新事物，容易适应各种快速变化。经常是不拘小节，不循规蹈矩，善于打破常规和既定模式。

二、国有企业青年人才建设面临的主要问题

论资排辈、人才通道建设滞后等是国有企业的人才建设的通病，也是青年人才不满意的主要原因。国有企业尤其是人才观念和制度建设等问题比较突出。

（一）人才规划比较模糊

主要表现在一些单位只关注到现实工作中某个岗位或某个领域的人才短缺情况，对企业长远发展需要什么样的人才、要建设什么样的人才队伍等问题缺乏思考。一些单位没有对青年人才进行职业生涯规划的培训或指导，有些单位没有根据其所学专业、个人特点、工作能力等进行综合考虑合理安排岗位或制订个性化培养方案，而是作为“万金油”，哪里缺人就往哪里塞，随意性比较大，缺乏必要的轮岗交流，人才发展途径过于单一。

（二）人才渠道建设比较滞后

国有企业“三定”改革以来，众多企业逐步建立了管理类、专业技术类、职业技能类等类别的晋升通道，但多数单位并未组织开展专业技术和职业技能岗位聘任工作，大多数员工都往管理岗位上挤，使得管理通道“拥挤不堪”。个别单位虽然开展了专业技术和职业技能岗位聘任工作，但缺乏科学可行的考核、晋升机制，未能调动员工的积极性和创造性。晋升渠道窄、时间长，使得部分优秀人才无法充分发挥自身优势，感觉在企业长时间得不到认可和重用，个人发展空间受到限制。

（三）薪酬体制建设比较滞后

一方面，工资结构普遍存在固化、单一、平均主义现象，以行政级别取酬为主要导向，缺少“产出”“投入”贡献，缺少个性设计，激励作用不足；另一方面，一些单位同一岗位新老员工收入差距比较大，使得拥有高学历、有能力的青年员工产生不公平感和挫败感。

三、90后、00后青年人才队伍建设的对策

青年是企业的希望，是民族的未来。国有企业要加强人才规划，全面推进青年人才引进、教育、培养、使用各项工作，为推动经济高质量发展提供可靠的长远人才保障。

（一）转变思想，树立人才管理新理念

要根据90后、00后青年人才特点，转变“自上而下”的指令式管理观念，积极建立“沟通、激励、合作、辅导”为主的新理念。调查发现，亲和力强、善于沟通和赋能且又有专业特长即一专多能且有“人性味”的领导越来越受到青年员工的喜爱。

（二）积极引导，努力做好青年人才思想工作。

一方面帮助青年员工了解行业、企业发展前景，个人发展通道，指导、鼓励他们为企业发展多奉献；另一方面积极引导他们通过自我评价，综合分析和衡量个人能力，正确认识和评估自己，处理好理想与现实的关系，集体与个人的关系。要善于定好小目标，学会带他们“小步快跑”，帮助他们建立自信和能力。针对青年员工“快、简、便”的思想，工作中要及时给他们反馈，当他们取得成绩时，要及时给予肯定，适当地表扬，提高他们信心，引导他们积极健康成长。

（三）敢于改革，建立健全人才激励机制

要坚持以业绩为导向，改变过去单一、固化的工资结构，打破“平均主义”大锅饭。解决内部收入差距问题，让优秀青年人才在企业工资分配体系中感受到公平和尊重，避免简单以工龄、头衔、人才称号确定薪酬待遇。要进一步完善考核机制，实现人才动态管理，对年度考核末位人员解除聘任，降低等级，保持队伍活力，实现优秀人才引得进、留得住、用得好，不合格人员降得级，出得去，实现待遇能上能下，人才能进能出。

（四）大胆借鉴，建立高效青年人才复制机制

华为之所以人才源源不断，其主要原因是华为拥有一套高效快速的人才复制模式。国有企业应当结合行业实际，积极探索建立本单位人才复制机制。一方面要汇聚成功经验，在各业务线中找出10名左右的优秀代表，请他们列出工作取得成功的5-10个关键要素，并进行归纳，形成各业务线的成功工作经验；另一方面将成功经验编成教材，请3-5名经验丰富的专业人员或老师就各个主题进行深入研究，并对90后、00后进行广泛培训。理论培训的同时安排青年人才跟班学习，做到学中干，干中学，互辅互成，促成青年人才快速的成长。

参考文献

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