摘要：经理层成员任期制和契约化管理做为三项制度改革的“牛鼻子”，是改革三年行动的一项重要改革举措，对国有企业的改革发展起着重要的作用。本文结合国有企业推行经理层成员任期制和契约化管理的实践，存在的难点，提出相关建议，希望对国企改革和发展提供一些借鉴。

关键词：国有企业；经理层成员；任期制；契约化

我国经济已进入高质量发展阶段，国有企业的改革也面临着转型和升级，这就需要国有企业不断提升自身发展质量，更好发挥主力军、顶梁柱的作用。国有企业自2020年起已开始全面实践经理层成员任期制和契约化管理，至2022年底已基本完成管理层的任期制和契约化管理改革任务。在具体推进落实过程中，任期制和契约化管理提升了国有企业内部运转效率和管理质量，取得了一定的成绩，但各个企业因单位属性、行业特点、市场化程度等原因，推进力度和效果还存在差异，因此还需加强重视程度，深刻认识任期制和契约化管理的内涵，把握要点，进一步提升改革成效，推动高质量发展。

1 经理层成员任期制和契约化管理内涵解读

1.1任期制和契约化管理

经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式[1]。推行经理层成员任期制和契约化管理，本质是基于岗位的管理，旨在从源头上打破干部身份的铁饭碗，工资分配的“大锅饭”。经理层成员指总经理（总裁、行长、院长、所长等）、副总经理（副总裁、副行长、副院长、副所长等）、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员，不包括内设部门的管理人员。

1.2任期制管理

任期制管理过程中，需要对经理层成员的任期期限进行约定，任期一般为三年。任期内一般应保持经理层成员岗位稳定，岗位发生变动的，可根据具体岗位进行调整。任期期满后，若需续聘的，应重新履行聘任程序并签订相应的岗位聘任协议；未能续聘的，岗位聘用关系自动解除。

1.3契约化管理

契约化管理中，首先企业应明确并细化经理层成员的岗位职责和分工，按照“一人一岗”原则签订契约，一般包括岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书。在契约中明确岗位职责、考核指标及目标值、薪酬兑现规则、退出规定等关键环节[2]。其次，依据签订的契约实施考核，结合考核指标完成情况、综合考核评价等，形成考核结果。再次，根据考核情况进行薪酬刚性兑现，出现考核不合格时，应根据契约约定相应扣减薪酬。最后，退出管理，对于触发退出条款的要刚性退出，及时给予解聘。

2.国有企业推行任期制和契约化管理的要点

2.1强化顶层设计

企业结合自身实际，逐级建立完善经理层成员任期制和契约化管理制度体系，制定切实可行的工作方案，防止照搬照抄，自上而下，层层推进，不断摸索形成一套符合企业发展行之有效的管理模式，提升任期制和契约管理的质量和企业经营效益。

2.2加强关键环节

2.2.1优化考核指标设置

指标设置注重科学合理，突出差异化指标设计。跳出“平均主义”思维，逐人差异化完善考核主指标及目标值，科学合理调整考核指标及目标值，如负责市场开拓的经理层成员将合同额等指标作为主指标，总会计师结合单位短板弱项，将“两金”、“利润收现率”、“资产负债率”等指标作为主指标。同时，任期和年度考核指标适当区分，各有侧重，有效衔接，任期重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容，年度要有效分解和承接任期指标，更加突出发展的质量和效益。

2.2.2细化薪酬兑现规则

建立“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”薪酬结构，薪酬激励注重业绩导向，以经营业绩确定激励基准，明确薪酬分配系数，细化薪酬兑现规则，合理拉开经理层成员收入差距。对在改革发展、重大项目、生产经营等方面表现突出的人员进行奖励，对完不成考核目标的扣减绩效薪酬，形成“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的市场化薪酬分配机制，激发经理层干事创业积极性[3]。

2.2.3刚性岗位退出

契约中明确调整退出、中止任期的情形，设置退出“底线”，如年度绩效考核主指标未达到完成底线（完成率低于70%）），强化业绩考核和综合评价“双达标”机制等，完善经理层退出渠道，改变经理层成员“一聘定终身”模式，打破原有体制机制障碍，形成管理人员“能上能下”运营机制，进一步激发经理层成员主动性和积极性，提升经营成效。

3.国有企业推行任期制和契约化管理存在的难点

3.1经理层成员任期和契约意识不强

实践中，存在个别经理层成员将任期制混同为原任期制的固有思想，认为完不完成业绩指标一个样，对自己“要干什么”、“有什么职责”、“干好干坏有什么后果”认识不清，契约意识不强。

3.2签约主体不明确

推行经理层成员任期制和契约化管理过程中，已建立董事会和未建立董事会的企业在与经理层成员签订 “一协议两书”时，签约主体不明晰。虽然制度规定，已建立董事会的，董事会可以授权董事长与经理层各成员分别签订契约文本；未建立董事会的，由执行董事与经理层各成员分别签订契约文本，但对于同时兼任执行董事、总经理职务的经理层成员，如何确定签约主体不明确。

3.3考核指标设置差异化不足

经理层成员考核指标与岗位职责不相匹配，未能够做到差异化；个人业绩指标权重原则上不低于50%，不同经理层副职未合理设置指标权重；业绩指标未按照定量与定性相结合、以定量为主的原则设置，权重不清晰；考核指标计分规则不明确，设置保底分；年度和任期经营业绩考核指标和权重未适当区分，做到有效衔接。

3.4考核结果应用刚性不够

考核结果未与薪酬兑现、退出岗位严密挂钩，未按契约约定刚性兑现薪酬，年度或任期考核不合格的，未全部扣除绩效年薪和任期激励；经营业绩考核结果主要应用于薪酬兑现，与经理层成员的职务任免联系不紧密，对于触发退出条款的未刚性退出岗位，经理层成员退和下未落实到位。

4.国有企业推行任期制和契约化管理的建议

4.1处理好经理层任期制和契约化管理与企业经营业绩考核之间的关系

经理层任期制和契约化管理与企业经营业绩考核应保持相互补充和促进的作用，做好有效衔接。企业根据授权经营业绩考核相关内容，对考核目标进行责任分解，结合经理层岗位职责和分工，一人一岗一责，设置每位经理层成员的考核指标和目标值，签订协议和责任书。企业应按照任期制和契约化管理要求，对经理层成员进行管理，实现对原本经营业绩考核的优化和补充，使经理层成员能够严格按照任期和契约要求开展经营管理，提高任期内经营管理成效，不断推动企业高质量发展。

4.2处理好经理层成员考核与管理人员综合考核评价之间的关系

任期制和契约化管理实施过程中，可以将综合考核评价得分与绩效年薪、任期激励挂钩。综合考核评价一般关注经理层成员的政治素质、职业素养、业务能力、廉洁从业评价等方面，与任期制和契约化更加注重经济效益指标相辅相成，使得考核内容更加完备和全面，进一步完善经理层成员考核评价制度。同时，规定年度或任期综合考核评价不胜任的，不得领取绩效年薪或任期激励，对经理层成员实行强约束，避免因只注重某一发面的短期发展而影响企业全面、长远、可持续发展。

4.3处理好经理层成员与管理层其他人员之间的关系

同一企业管理层成员是一个有机的整体，目的是完成企业的经营业绩目标而共同努力，形成合力。未纳入经理层任期制和契约化管理的管理层其他人员也应提升任期和契约意识，条件成熟的企业可以参照任期制和契约化管理要求，将其工作量化分解，设置考核指标和目标值，将考核结果与薪酬兑现、职务任免严格挂钩，全面营造“只看岗位与贡献”的市场化氛围，激发担当作为“新动能”。

结语

经过改革三年实践，国有企业经理层成员任期制和契约化管理已较为成熟和完善。通过任期制和契约化管理，企业经理层成员的权责界限更加明确，激励约束机制更加完善，逐步形成“能者上、庸者下、优者奖、劣者汰”的用人机制，充分调动管理层成员的主动性和积极性，提升国有企业的经营效益和管理水平。

参考文献

[1]顾颖.关于国有企业经理层成员任期制和契约化管理的研究[J].商业文化，2022.

[2]李慧.新形势下国有企业推行任期制和契约化管理的有效途径[J].活力，2022（2）：75-77.

[3]贺鸿昌.经理层成员任期制和契约化管理的实践与思考[J].石油组织人事，2021（4）：4.

作者简介

高歌聪，女，汉族，本科，经济师，研究方向为人力资源管理。