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作者简介：梁丹（1989年11月），女，湖南耒阳人，汉族，会计师，主要从事财务管理相关工作。

摘  要：随着我国建筑行业的快速发展，混凝土成了不可缺少的原料，由于环保督察等外部因素影响，砂石等主要原材料价格上涨，而商品混凝土产品砂石成本约占总原材料总成本的50%，商品混凝土行业面临着较大的成本控制压力。本文以A公司为案例，结合目前商品混凝土企业的砂石采购管理现状，通过对砂石成本进行分析，找出企业砂石采购及成本控制存在问题，并从供应链视角下提出企业控制砂石采购成本建议。

关键词：混凝土、供应链、砂石采购成本管控。

一、  A公司砂石采购情况

1.1A公司概况

1.1.1企业简介

A公司是集团型商混企业，现有商品混凝土企业近60家，分布在湖南省内11个地州市，商品混凝土产能达6000万方，员工2200余人，市省内最大专业化商品混凝土及其制品的生产、研发、销售集团，是湖南省大型重点工程项目和城市建设的材料主要供应商。其主要原材料为水泥和骨料，为保障基本的骨料供应，公司拥有三个大型骨料生产基地，产能达2000万吨/年。

1.2A公司砂石采购管理现状分析

1.2.1采购模式与流程分工

A公司砂石采购工作由采购部负责，目前公司是通过总部集中采购和小片区集中采购来进行采购成本控制。A公司成立集采公司负责采购统一管理。其中砂石采购分两个部分：一是通过集采公司集中采购，二是非自有骨料由各法人片区自行采购。集采公司负责自有骨料集中采购销售，确定其采购销售价格、结算方式等一系列政策。各片区采购部主要负责编制砂石采购计划，组织相关部门对供应商质量、价格、交付方式进行评估审核，分析控制其采购成本，建立稳定、优质材料及时供应，开展物质入库、验收、存储、发放及库存盘点等。总部每月初根据年度预算等制定当月生产经营计划下达各片区，片区采购部根据生产计划，编制当月采购计划，并根据采购计划在合作供应商进行采购。

1.2.2砂石采购概况

1.2.2.1砂石采购量情况

A公司公司销售规模逐步扩大，2016年销售混凝土146.8万方，采购砂石总量2770万吨，单耗1.893。2020年销售混凝土178.76万方，采购砂石总量3320万吨，单耗1.864。单耗变化不大，主要由于混凝土产量增长增加砂石采购550万吨。

经统计，A公司2016年-2017年不同品种骨料采购比例变化不大，从2018年开始，受国家环保督察影响，天然砂、卵石的采购比例逐年下降，机制砂、碎石的采购比例逐年上升， 2016年-2020年，机制砂占总砂采购量比例从37%增长到62%，增长近一倍，碎石占总石采购量比例从30%增长到74%，增长超过一倍。

1.2.2.2砂石供应商情况

根据2020数据统计，A公司公司2020年采购砂石约29.85亿元，砂石供应商705家，大部分是经销商，占比达到80%，小部分自然人，占比12%，仅仅小部分是本部集采。采购额分散，其中前五大供应商砂石供应金额仅占比13%，且前五大供应商具有区域特性，均供应某一特定区域，未跨区域供应，供应商呈现小散乱，不集中状态。

1.2.2.3结算及付款方式

根据A公司2020年数据统计，公司砂石付结算付款方式大部分是押三付一，占比达到61%，其次是月结，占比22%，小部分其他结算方式，占比17%，包含垫资固定金额结算方式等。砂石结算开票方式大部分为一票制（货物及运费统一开票），根据统计，占比达92%。有两个方面的原因：一是受票方性质，商混企业增值税适用简易征收方式（不可抵扣进项）；二是供应商性质，大部分是小经销商及个人。

二、 A公司砂石采购成本管理存在的问题分析

2.1采购内控制定不完善

A公司砂石采购管理目前仍由各个片区负责，未集中到总部。内控制度不完善，未规范砂石采购作业流程，采购预算制度，考核机制，供应商准入及淘汰机制，供应商鱼龙混杂，砂石质量参差不齐，价格居高不下。

2.2供应商管理体系不完善

一是A公司砂石供应商未进行整合集成。全公司约有705家砂石供应商，供应商数量过多，且供应商质量不佳，80%是经销商或者个人，生产厂家凤毛麟角。二是供应商衡量标准较为简单，缺乏对供应商综合能力系统的量化的考虑。供应商选择与评估指标更多是质量、价格、交付能力。三是价格不公允。由于公司前期是经过联合重组形成的，砂石采购方面沿用原私人企业模式，存在关联方交易，采购价格不公允，导致砂石采购价格高。四是公司供应商评价流于形式。公司对供应商的评价与考核仅一年一次或者未评价，评价流于形式。

2.3集中采购度低

根据第三章分析，A公司砂石集中采购比例为1%，仅从自有骨料基地集中采购一小部分，外部供应商均为企业自主采购，集中采购度偏低，不利于企业集中进行成本管控。

2.4缺乏信息共享机制

A公司公司各片区独自进行砂石采购，区域间及区域与总部之前未建立有效的信息共享机制，信息传递不及时，增加信息沟通成本。公司目前并未建立采购信息集中管理平台，而集团统一的办公软件OA系统，仅仅是用来发放文书或制度或其他内部交流，不能共享供应商等情况。公司拥有的ERP系统、MES系统存在数据不精准等问题，暂不能实现数据交互和控制。区域需要了解企业供应商等情况还是要通过电话等直接询问的方式，一手数据获取困难，不利于分析管理。

三、  A公司供应链视角下采购成本控制建议

3.1基于供应链上游采购成本控制建议

3.1.1多点寻源，挖掘优质供应商

一是向产业链前端延伸，拓展自有骨料产能，特别是砂石资源缺乏区域，如：长沙及周边区域，帮助企业有效应对砂石价格波动，控制成本。二、充分体现规模化采购的优势，引进外部供应商。砂石价格除受政府政策影响外，最重要的是运费成本，运费高低直接制约着砂石销售半径。砂石运输方式主要是公路、铁路、水路，其中水路最便宜，挖掘可水路运输的砂石供应商。铁路运输价格高，其价格由国家统一管控，但根据国家调控，鼓励运输时，价格可随运输量增大到某一值时取得价格折扣，关注国家铁路价格及优惠条件，挖掘可通过铁路运输的砂石供应渠道，使得运费价格降低。与多渠道的优质供应商，建立长期战略合作，以稳定供应。

3.1.2优化结算及付款方式

一是缩短结算付款账期，整体降低采购成本。根据第二章分析得知，A公司目前采购砂石结算付款方式主要是押三付一，这类结算方式约占比60%，供应商主要是民营企业及个人，其获取的融资成本高。可以考虑借助集团融资的优势，向银行申请低利率的融资，缩短付款账期来降低采购价格。据了解，砂石结算方式从押三付一变为月结，平均采购价格可降低4元/吨，根据集团现有融资利率测算，改变结算方式平均可节约采购成本2.5元/吨，A公司按2020年砂石采购量3320万吨60%计算，总体可节约砂石采购成本4980万元/年。但此种方式需考虑关注现金流的压力和负债的承受能力。由于商混企业收款困难，前期可采取区域试点。

二是拓宽结算方式，降低成本。目前A公司付砂石款主要是通过银行承兑汇票或者现金方式，在优化供应商结构，砂石实现集中支付后，可采取付E信通、中企云链等供应链金融产品的结算方式，充分发挥国企资信水平高的融资优势，在不增加本企业有息负债的前提下降低采购成本。

3.1.3深化集中采购

商混企业产品差异化并不明显，基本是标准化产品，则差异化战略在商混企业并不适用，企业竞争优势主要为成本优势。降低原材料成本的有效手段首当其冲是集中采购，公司对企业自有骨料及外部砂石供应商统一管理，与大型供应商战略合作获得最优惠价格及付款方式，向各企业统一配送原材料，实现公司统购、统付、减少交易成本，获得集中采购优势，降低采购成本。

3.2基于公司内部采购成本控制建议

3.2.1建立采购内控制度，规范采购作业流程

从供应商选择、确定供应商、采购、验收、入库、付款等全流程管控。一是建立供应商准入制度，规范采购招标程序，做到公开公正；二是建立采购预算机制，根据总部下达生产经营计划，分配到各场站，并按日进行预算采购；三是严格验收标准，防止质量事故发生；四是合理安排采购计划，进行库存管理；五是严格执行合同付款条件，构建良好商业信用，与优质供应商形成良好互信。

3.2.2建立完善的供应商管理体系

一是建立供应商准入机制。供应商引入包含两个方面：一是向产业链前端延伸，拓展自有骨料产能，特别是砂石资源缺乏区域，如：长沙及周边区域，帮助企业有效应对砂石价格波动，控制成本。二是引进外部供应商。对自有骨料产能及企业的砂石需求进行细致的了解，并在这个基础上，建立合适的供应商评估表，对供应商进行评估，选择优质供应商，建立合格供应商清单。

二是供应商绩效管理。供应商进入后，后期管理更为重要。首先对供应商进行分类，区别对待，重点管理，关键供应商建立战略合作关系。并且每月对供应商进行绩效评价，评价指标根据公司管理重点设置，例如：按时交货率、质量、服务态度、成本下降率等。

三是整合砂石供应商及物流。现阶段公司供应商数量太多，管理分散，效益不高，通过供应商准入机制及绩效管理，淘汰劣质供应商，与优质供应商形成战略合作关系，实现双赢局面。另一方面，砂石价格除受政府政策影响外，最重要的是运费成本，运费高低直接制约着砂石采购半径。现阶段砂石供应商多为小企业，运输规模小，砂石与运输未能有效集成，导致交易成本高。A公司作为砂石需求大户，利用大企业优势，帮助上游企业整合物流行业，建立物流平台，降低交易成本，最终达到整个链条价值最优化，降低砂石采购成本。

3.2.3建立供应链信息共享中心

目前公司暂时没有运用供应链管理思维，且集团内部沟通不畅，建立供应链信息交流共享中心十分重要。集团需要创建的信息共享平台主要包含供应链上各成员间的销售状况、需求状况、预期需求、订单状况、成本费用、存储信息、库存状况等。另外还包含生产水平、产品规划、生产安排、交货时间、运送计划、供应情形、提前交货信息等。信息共享能够切实减少成本，增加供应单位与生产单位的利润，而且提升总体的供应链效应。

首先，公司要依托 ERP 平台，建立企业内部信息共享网络。强化集团各中心各部门的信息沟通机制，将集团内部的采购、生产、技术研发、销售、财务状况串联起来，提高各部门的工作效率。

其次，建立供应链信息共享平台。通过这一途径，打破供应链成员间的信息壁垒，强化公司与上游供应商以及下游用户的合作关系。这一信息共享平台的建立可以使公司及时了解集团原材料供应情况和库存信息，从而使得采购需求预测更加精确，提升合作关系的稳定性。

3.3基于供应链下游采购成本控制建议

3.3.1拓展商混市场，建立商砼中心，发挥成本规模优势。

随着城市化不断发展，商砼市场不断变化，企业销售保持敏锐性，寻找市场、将市场细分，结合企业自身资源，建立商砼中心，发挥大企业成本规模优势。

3.3.2精准预测客户需求，提高响应速度，降低库存。

依托信息化平台，企业鼓励客户通过公司系统预测需求量及商品要求，从而公司提前做好采购计划，拿信息换库存，企业不确定因素降低了，相应可以降低原材料安全库存，从而降低整体采购成本。

参考文献

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