摘要：在商用航空发动机研制过程中，企业运用质量管理的理论和方法，采取有效的控制方法和手段，有针对性地进行培训辅导、有组织地开展班组建设活动，及时提炼建设质量信得过班组过程中形成的最佳实践，不断总结班组接地气、有成效、可复制的质量改进方法，有效推广先进班组管理经验，促进企业质量工作不断提升。

关键词：商用；航空发动机；质量信得过；班组

一、前言

班组是企业最基层的行政组织，是企业生产经营活动最基本的组织单位，是增强企业活力的基础。为提升班组管理水平、员工队伍素养与组织核心竞争能力，在推进班组建设过程中，结合上级组织的指导和企业的实际需求，许多企业开始开展质量信得过班组活动，质量信得过班组是指能够稳定提供顾客和其他相关方信赖产品和服务的班组。

质量信得过班组活动最早可以追溯到1963年原一机部颁发的《技术检查工作条例》，1978年原一机部印发了《关于进一步开展班组“产品质量信得过”活动的决定》和《“产品质量信得过”班组验收条件（试行）》。中国质量协会于2011年制定并下发《质量信得过班组建设管理办法》《开展质量信得过班组活动实施指导意见》，于2017年组织制定并发布了《质量信得过班组建设准则》（T/CAQ10204-2017）团体标准，是企业开展质量信得过班组活动的基本遵循。

质量信得过班组建设活动在我国已有半个世纪的发展历程，其独特的班组建设模式也逐步应用到商用航空发动机企业。企业可参照中国质量协会《质量信得过班组设准则》要求，运用质量管理的理论和方法，采取有效的控制方法和手段，有针对性地进行培训辅导、有组织地开展班组建设活动，持续提升基层班组产品和服务的质量、提高企业基础管理水平和人员素质能力，进而为商用航空发动机生产研制提供助力。

二、创建实践

按照精准定位、分类实施的原则，企业将全部班组分为职能型、技术型、技能型三种类型的班组，并通过需求确定、建设策划、建设过程、建设成效等步骤予以推进实施质量信得过班组建设活动。

（一）导入与申报

按照《质量信得过班组建设准则》要求，企业可通过建立质量信得过班组评价标准，开展班组建设需求确定和建设策划。班组聚焦主要职责和任务，应用SIPOC流程识别内外部顾客及相关方的关键需求，应用SOWT方法开展班组现状全面评估满足需求的能力，识别存在的差距，确定在建设过程中的关键改进工作（包括提升人员素质、完善基础管理、改进与创新等），建立质量信得过班组建设目标。班组还可制定质量信得过班组建设计划，结合班组年度改进目标，确定相应的测量指标，后续定期监测。

（二）培训与辅导

企业定期组织推进人员和部分班组长参加中国质量协会举办的质量信得过班组骨干研修班，围绕质量信得过班组建设要点和如何有效推进现场管理工作等方面的内容，及时理解并掌握《质量信得过班组建设准则》团体标准的要求，为深入推进质量信得过班组奠定基础。定期邀请质量协会专家和行业专家来企业开展质量信得过班组建设指导交流，专家从班组管理、《质量信得过班组建设准则》、质量信得过班组创建与实施步骤、常用工具方法等方面做详细介绍和解读，并分享具体实践案例。聘请内外部专家组成指导组，对各单位质量信得过班组建设活动进行中期指导，推进活动出实效。

（三）创建与推广

企业敦促并指导各基层班组按照质量信得过班组建设策划落实工作计划，制定“班组五大员”管理制度和岗位架构，深入推进基础管理工作，重点针对产品和服务质量管理、顾客关系管理、制度管理、任务管理、绩效管理、设备设施管理、安全环保管理、现场秩序管理、应急管理等内容持续优化、改进，提升产品和服务质量的保证能力。通过班组质量文化建设等活动形式，营造良好的氛围，引导班组成员树立牢固的质量意识和精益求精的工作态度；依据建设目标，系统识别对班组组长和班组成员的能力要求，并对实际工作能力进行评估，根据评估结果，制定并落实有针对性的能力提升方案。

（四）表彰与选树

企业每年年底组织各单位基层班组对创建过程进行总结和自评，以对本单位质量信得过班组的建设过程和建设成果进行评价；企业按照“以建为主、好中选优、优中选强”的原则，举行质量信得过班组的评选活动，对获得企业荣誉的质量信得过班组给予表彰和奖励，并择优推荐申报全国质量信得过班组，及时对获表彰质量信得过班组的经验进行提炼交流，进一步扩大成果。

三、创建关键

（一）培育质量意识、构建质量文化

企业组织各班组再学习再领会质量文化手册，夯实研制全线质量思想基础，牢固树立红线不可逾越、高压线不可触碰理念；开展“质量工作怎么看怎么干”大讨论；以质量安全为主题对新员工开展入职第一课培训，宣贯 “质量制胜”战略和质量文化理念；结合质量形势和重点工作开展质量专题微党课，通过党支部书记讲、党员骨干讲、质量专家讲等多种形式，推动质量宣讲覆盖到科研生产一线，质量要求深入广大职工心中。

（二）遵循体系流程、持续改进提升

企业优化问题处理流程，突出问题报送职责要求，明晰问题报送渠道，细化分类分级处理标准，确保产品设计、生产、内/外场试验过程中发生的质量问题信息全面收集，并落实整改责任。各班组通过体系、流程与指导书管控设计质量，在工作中按照体系、流程、指导书的相关规定开展工作，对于体系、流程、指导书中发现的问题，完善“知识沉淀台账”，逐步提升工作质量。

（三）深化技术攻关、组织复盘交流

班组组织专家深入研讨难点技术问题，识别完善技术攻关清单，针对性解决难点问题；邀请行业技术专家开展典型故障案例经验交流，相关技术人员踊跃参加，学习借鉴其他型号研制经验；组织对年度质量问题及重点项目质量问题归零再审视再回顾，进一步迭代完善并固化归零措施；召开专题质量分析会，从发生的单点质量问题排查体系漏洞，清除实现“一次成功”的质量隐患；开展专题研讨，通过头脑风暴方法对产品质量提升的痛点、难点、预期效果进行了充分的交流。

（四）应用质量工具、提升工作质量

企业定期开展质量工具培训和实践应用分享交流，逐步形成“三阶段”（成熟度评价、分步式推进、实效性跟踪）、“六步骤”（人员培训、建立能力、实践应用、融入流程、运行使用、最佳实践）工作机制；班组积极学习总结优秀实践案例，有效利用成功树、FTA、TRIZ、QFD、FMECA、防错技术、MSA、因果图等质量工具方法。

（五）完善归零考核、加速问题归零

企业以现行问题归零流程为基础，优化建立了快速有效的归零机制，详细分解归零周期，制定归零指标分解考核方案，压实归零职责，常态化运行每周“归零日”机制，实时检查督导归零进展，通报晾晒超期情况，通过质量现场发布会等多种途径交流分享试验过程发生问题归零实践，促进了归零工作的高效开展。

四、问题和改进

在质量信得过班组建设具体实践中，个别班组在识别顾客及相关方时，存在由于相关方较多导致管理模式和标准难以统一的情况；个别班组在推进班组建设时，存在推进不及时或项目遗漏的情况；个别班组成员对质量信得过班组建设在理解上存在偏差的情况。

为解决上述问题，班组要以目标为牵引，捋顺流程体系，充分利用质量管理工具，将质量信得过班组建设的一部分内容纳入到例会的绩效监控指标中，及时就相关内容开展相近行业的典型案例等培训，召集相关人员开展现场交叉观摩、头脑风暴等活动，凝聚并形成共识，通过不断的学习，提高班组赋能。

五、结语

班组是企业的细胞，企业始终坚持并遵循“关注顾客、诚信守诺、有效学习、改进创新”四项理念，持续推进企业“质量信得过”班组建设，不断夯实基层班组“一次做对”能力，及时提炼建设质量信得过班组过程中形成的最佳实践，不断总结班组接地气、有成效、可复制的质量改进方法，在企业内外有效推广先进班组管理经验，促进公司质量工作不断提升，积极打造一批能够代表企业品牌的质量信得过班组。

参考文献

[1]何桢.六西格玛绿带手册[M].北京：中国人民大学出版社，2017.