摘要：在新时期，对于房地产企业内控管理有了新要求。本篇文章简要介绍了房地产企业内控管理作用，分析了房地产企业内控管理过程中常见问题，并探究了加强房地产企业内控管理方法，希望能够为相关工作的顺利开展提供参考。

关键词：房地产企业；内控管理；方法

房地产企业作为我国经济发展的重要驱动力，需要应对更多全新挑战，在这一背景下，房地产企业想要增强自身应对挑战能力，就必须要加大力度开展内控管理工作。

一、房地产内控

随着房地产企业的进一步发展，内部管理的作用更加突出，能够在一定程度上决定房地产企业经营管理水平。房地产行业具有一定特殊性，所开展的经营活动不但会被我国经济发展情况所影响，还会被自身经济结构、管理能力所限制。想要提高房地产企业整体实力，使其在市场竞争中占据优势，需要借助于内部控制提高房地产企业的经营管理能力，确保其有足够实力应对风险，获得更高经济效益。将内控和管理相衔接是企业较为常见的经营管理手段，需要相关人员对其予以充分关注。

二、房地产企业内控管理作用

房地产企业内控管理的作用较为突出，需要工作人员主动进行研究，为相关工作的开展提供思路：

（一）能够增强企业管理能力

房地产企业所包含的业务工作类型多样，流程繁琐，开展业务工作需要提交大量的资料。可靠完善的内控制度，能够使业务人员遵循规章制度开展操作，并合理进行规划，确保各项工作能够按时结束，增强企业管理能力[1]。

（二）可以确保会计信息质量是符合要求的

房地产企业会计核算工作的复杂程度较高，进行核算需要花费大量的时间，并且覆盖面较广，所进行的内控管理是否符合规范，能够在一定程度上决定房屋成本核算是否精准以及费用分摊是否科学。房地产企业内控管理水平，能够对于会计信息的完整程度、科学程度、规范程度产生影响，从某种角度来说，会使房屋售价出现变化，决定企业可获得的效益。因此，符合规范的内控管理能够确保会计信息质量是符合规范的。

（三）能够尽可能地规避经营风险

房地产企业进行建设需要投入大量的资金和时间成本，并且资金回笼缓慢，很可能会由于多方面因素的影响产生经营风险。如果所开展的内控管理并不符合要求，可能会致使企业资金链中断甚至是破产。可靠的内控管理，可以从多个层面出发对于企业经济活动、业务工作进行管控，在第一时间发现产生的问题并做出优化，进而将企业经营环节产生风险概率降到最低，满足企业持续发展需要[2]。

（四）使经营更加高效

借助于可靠度的内控管理，能够明确各个组织部门需要负责的工作内容，加强各部门的配合，达成共赢目标。并且，企业通过建设可靠的内部交流、处理问题机制，能够防止由于沟通并不及时或者是相互推卸责任导致工作无法高效开展的情况，提高经营效果。

三、房地产企业开展内控管理存在的问题

目前，房地产企业所开展的内控管理效果和预期存在一定差距。工作人员可以将内控管理过程中常见问题归纳为以下几项内容：

（一）管理层并未对内控管理形成充分认识

部分中小规模的房地产企业，发展时间较短，业务流程较为简单，企业管理层对于内部控制建设的重视程度较低，并未对于内控管理形成充分认识，很难在内控观念引导下进行各项工作。部分企业管理层认为企业已经具备完善的制度，能够保证企业的稳定运转。而内控管理的复杂程度较高，流程繁琐，很可能会阻碍相关工作的高效开展。管理层对于内控管理的重视程度较低，导致企业内部管理无法自上而下开展，不但难以帮助企业规避风险，还会阻碍企业的进一步发展。

（二）缺乏适宜的内控环境

在新时期，我国正处在转型升级的关键阶段，各行业都需要应对更多的新挑战。房地产企业在发展过程中将预防市场风险作为关键，再加上政府部门对于房地产行业的宏观调控，导致房地产企业对于内控管理缺乏重视。在新时期，房地产企业的竞争更加白热化，部分企业很可能会为了增加自身可获得的效益而将短期可获得的效益作为唯一关键，并未对于内部控制形成全面了解、精准分析，导致企业在发展过程中缺少内控相关制度作为支持，无法形成适宜的内控环境[3]。再加上内控观念存在一定滞后性，导致企业所开展的日常管理效率较低，难以灵活应对突发事故。

（三）所用内控体系有待优化

在新形势下，我国更加注重风险防控和应对，特别是房地产企业由于其特殊性，受到了相关部门的重点关注。但是，由于房地产企业的资金分布较为集中，需要借助于高财务杠杆在较短的时间内扩大自身规模的思维并未出现变化，导致房地产企业所用内部体系存在一定滞后性，难以根据新时期的新要求将风险管控融入其中。所构建的内部体系并非连贯、有效的，无法按照企业发展方向对各项业务活动进行管控，导致内部管理较为随意。再加上相关人员并未对于内控工作进行监管，导致房地产企业所开展的内控管理存在一定疏漏，内控管理的作用无法得到充分体现。

（四）内控人员的专业水平和整体实力有待提升

第一，在新时期，人才变为了推动企业发展的决定性因素。但是，由于房地产企业领导层和管理人员认为开展内部控制仅需要根据规章制度进行操作，难度较低，导致企业相关人员对于内控管理人员的重视程度较低，内控管理人员的流动较为频繁。第二，部分企业甚至会和员工产生矛盾，导致支付、赔偿困难重重，这在一定程度上阻碍了企业人力资源管理工作的开展，不但会降低企业运营管理水平，还会有一定可能会因为员工对于企业心存怨恨而导致企业信息安全难以得到保障，从某种角度来说，提高了企业发展过程中出现安全风险概率。第三，内控人员的职业素养无法适应内控工作新要求。部分企业内控人员所掌握的内控知识较为老旧，很难对内控管理工作做出优化[4]。再加上缺乏整体实力较强的高质量人才，导致相关工作很难顺利推进。第四，所打造的内部团队和内控工作要求并不一致。企业经济活动更加丰富，导致内控工作的内容越发复杂，在一定程度上提高了内控人员工作负担。而在开展现实内控工作时，内控部门很可能会由于多方面因素的影响出现可用人才较少的局面，导致内控管理效果和预期存在明显差距。

（五）未将风险管控落到实处

当前，我国部分房地产企业在进行风险管控时，仍然会将财务风险管理作为关键任务，对于市场风险、施工风险、法律风险的重视程度较低，导致所进行的风险管理很难适应内部和外部条件的变化，很难借助于集体决策判断关键风险以及难以承担的风险。因为并不具备健全的风险防控机制作为支持，导致风险管控难以被融入到各环节中，展现出应有价值。再加上房地产企业的业务工作较为繁琐，需要和各个部门、社会力量开展合作，如果风险管控未被落实到位，会产生风险管控功能、权限并不明确的情况，导致信息交流难以实时、有效开展，不但难以帮助企业维持好的形象，还会阻碍企业的后续发展。

（六）所进行的内部监督存在问题

房地产企业在开展内控管理时，监督工作有着不容忽视的作用，需要监事会、董事会、审计工作者相互协商，加强配合。随着我国房地产企业规模的进一步扩大以及项目数量的增强，内部监督和控制工作很难展现出应有功能。再加上内控审计的独立性并未得到保障，在现实审计环节，很可能会由于其他部门所限制，导致各项资料的搜集、获取较为困难，相关工作缺乏规范[5]。

（七）所用内控管理方式并不合理

第一，部分房地产企业内控管理的信息化程度较低。虽然当前大部分企业都开展了内控管理信息化建设，为内控的自动化开展提供了条件。但是，仍然有部分企业坚持运用人力资源进行管理，内控工作较为复杂，很可能会由于人为操作不当而出现偏差，导致工作无法高效开展。第二，所用内控方式相对固定，仅注重所获取的数据是否精准，并未分析数据是否合理、有效，在开展内控时仍然坚持事后管理，未对于内控各阶段进行监督管控，导致内控效果和预期存在较大差距。

四、加强房地产企业内控管理水平措施

加强房地产企业内控管理水平是时代发展的必然，能够为房地产企业的可持续发展提供可靠路径。因此，相关人员要对这一工作予以充分重视，并将以下内容作为出发点进行内控管理工作：

（一）增强管理层对于内控管理的认知能力

房地产企业管理层要转变自身的想法，明确内控管理的重要性，将内控管理上升到战略层面。只有如此，才能够提高员工对于内控管理重视程度，使员工更加主动、积极地配合这一工作的开展。企业作为一个整体，所开展的经营活动、业务工作并非某一个员工或者是某一领导层的任务，而是需要企业内部所有成员参与其中。只有当管理层对于内控管理形成充分认识，才能够上行下效，在企业内部打造完善的内控机制，提高房地产企业内控管理水平。

（二）营造适宜的内控环境

房地产企业要加大力度开展内控管理，明确在新时期市场经济发展形势以及对于内控管理的新要求，并判断房地产行业进一步发展方向，从市场现实需求出发调整企业所用内控管理模式，确保企业所制定的内控管理制度是可行的，能够满足企业进一步发展目标。在这个过程中，房地产企业还需要加大力度开展全面内控管理工作，为各部门提供沟通、交流途径，防止因为信息传输并不及时所导致的问题。加强各部门的衔接，增强工作人员的内控管理观念，并对于现有责任管理制度进行完善，细分内控管理任务，确保内控管理可以被融入到各部门经营管理活动中，增强各部门进行内控管理热情，为内控管理的有序推进营造适宜的内控环境。除此之外，房地产企业在实施内控管理时，还需要明确各部门工作内容以及权限等级，坚持不相容岗位分离，确保各岗位能够相互监管，保障工作效果。房地产企业不但需要打造适宜的内控环境，还需要实时分析企业外界市场条件的变化，掌握最新政策，为房地产企业战略发展提供参考[6]。

（三）补充现有内控管理制度

房地产企业想要保证所开展的内控管理是规范的，展现出内控管理最大化作用，就需要认识到内控体系的重要作用，并考虑到企业发展目标以及内控工作所需要构建完善的内控机制，调整企业治理结构，缩短进行内控体系优化需要花费的时间，并在现实工作过程中对于内控管理制度进行补充、更新，确保所运用的内控体系能够适应企业现实需要。同时，房地产企业要从整体角度出发，分析各个项目的特征以及类型，明确在开展经营管理时可能会导致内控风险出现因素，并考虑到各项目现实情况打造适宜的内控管理制度。房地产企业要将优化现有内控管理制度作为前提，大力实施内控管理工作。企业领导层要严格要求自己，以身作则，认识到内控的关键性，为内控管理的开展提供可靠条件。房地产企业还需要将内控管理情况作为评价各部门工作情况的关键指标，认识到绩效考核评价所包含的内容以及需要达成的标准，为各部门内控管理的实施提供制度作为保障，并根据内控管理所包含的内容打造健全奖惩机制，确保各部门都能够主动参与到内控管理中，使内控管理更加高效，推动房地产企业的持续、长远发展。最后，房地产企业还需要打造专门的制度开展成本管理工作，从预算、核算等多个角度出发，提高成本利用率，并确保成本的应用是符合相关法律法规的。

（四）打造整体实力较强的内控人才团队

当前，房地产的供给和需求处在相对平衡状态，并且随着新兴产业的迅速发展，内控人才很可能会加入其他产业中开展工作。而人才能够在一定程度上决定房地产企业的发展情况，因此，房地产企业要对于现有人力资源结构作出调整，主动吸引整体实力较强的内控人才参与到这一工作中，并做好人才培养工作，确保内控人员具有较强的专业水平、职业素养和管理观念，能够更加主动参与到工作中，充分挖掘出自身的潜力。在这个过程中，还需要借助完善的激励机制帮助员工实现自我价值。此外，房地产企业还需要调整所用人才培养机制，将房地产企业战略发展目标和内控管理相衔接，为内控管理人才提供更多开展学习的机会，并定期组织内控管理人员参与外界交流，通过经验共享增强内控管理效果。此外，房地产企业还可以借助于开展宣传活动、加大力度进行主题教育等方式，增强工作人员对于内控管理认可程度，在企业内部打造适宜的内控管理环境，为内控管理的实施提供保障。

（五）加大力度进行风险管控

房地产企业要借助于打造健全、科学的财务风险防范机制，从多个不同视角出发实时进行财务风险防控。比如说，要通过和其他企业联合开展经营、从现实出发优化经营管理方式等规避财务风险。并做好对于筹资、投资、收益分配各阶段的风险管控，全面进行风险监测，将风险出现概率降到最低。房地产企业在工作时要考虑到不同项目特征设置预警指标，优化风险防控管理制度，并考虑到项目的类型建立模型，在模型支持下开展风险预测，提高风险预测的精准程度。在这个过程中，还需要根据风险类型有针对性地设置方案开展风险防控，进而将风险造成的不利影响降到最低，增强房地产企业应对风险能力[7]。

（六）对现有内控监督机制进行完善

房地产企业想要增强自身内控管理能力，展现出内控管理的关键作用，就需要做好不相容岗位的分离工作，并在开展重要决策前听取企业内部员工的看法和观点，使所开展的决策更加合理、可行。在新时期，房地产企业要对于内控监管机制进行优化，增强其适应能力，确保其能够在较短的时间内发现内控体系中难以为企业发展提供支持的问题，并将问题作为出发点设置可靠措施进行优化，确保内控体系的价值可以得到充分体现。除此之外，内控管理人员要主动学习最新的法律法规，从整体角度出发开展日常监管和专项监督工作，确保监督功能可以得到充分体现，精准反馈出企业内控情况，为房地产企业的持续运行提供支持。

（七）优化内控方法

第一，要对于所开展的工程项目或者是投资项目进行动态跟踪管控，并考虑到项目的类型、需要花费的时间、人力资源投入情况等，打造出能够被融入到项目各环节的全过程内控管理规划。第二，要做好绩效管理工作。在开展绩效管理时，要对于决策不当、资源浪费严重的项目负责人进行惩处，明确决策部门工作过程中存在的疏漏，并提出可靠意见作出整改。第三，要提高内控工作的信息化程度，通过连接互联网开展管理工作，在减少人力资源成本投入的同时，使相关工作更加高效开展。

（八）科学设计内控目标

工作人员要从整体角度出发，辨别企业发展过程中可能会产生的风险，制定明确可行的内控目标。比如说，保障资金安全是房地产企业的关键任务，房地产企业要考虑到资金管理需要达成的目标，借助于和财务部门、融资部门进行沟通，意识到当前企业在开展资金管理过程中存在的疏漏并进行优化。

房地产企业一般会借助于向银行申请贷款的方式获得融资，但是在开展银行贷款时很可能会产生较高风险。部分房地产企业会通过上市融资、债券、融资租赁等手段，虽然能够获得资金，但是准入门槛较高。因此，房地产企业要重视内控，并在尚未开展投资前，分析融资条件以及企业应对风险能力等，明确投资规划，确保所开展的投资是可行的，能够为企业创造更多的经济效益，提高企业的社会影响力。

（九）调整现有组织架构

第一，要从整体出发开展组织架构的设计工作。这要求房地产企业考虑到企业责任以及需要达成的目标，科学地对于现有组织结构作出调整，确保股权结构和管理结构是一致的。如果由于特殊情况，导致两者存在区别，就需要加强衔接。第二，要做好对于权责手册的更新工作，对于企业制度体系进行优化。企业可以设置专门的小组负责进行权责管理，并从实际出发对制度进行补充，确保所用制度可以有效杜绝内控过程中出现的风险。第三，加大力度开展企业文化建设，确保所有人员都能够具备风险管控观念。一方面，要加大力度创设企业文化，确保员工能够规范地开展各项操作，通过积极向上的企业文化促进企业进一步发展。在这个过程中，还需要加大力度开展宣传活动，确保所有员工都能够对于内部控制相关规章制度形成充分认识。另一方面，企业需要构建专门的部门负责进行风险预警和对于突发事件进行处理，确保运营、成本管理人员、销售等部门工作者都能够加入风险管理中。除此之外，还需要增强风险内控人员各方面能力，确保相关问题能够得到有效处理。

（十）加强业财融合

房地产企业各部门的工作既相互独立，又相互影响。财务工作既具有较强技术性，又能够开展监管服务。在开展日常经营时，财务部门和其他部门所开展的业务工作联系较为紧密，只有加大力度推动业财融合才能够帮助企业达成发展目标。推进业财融合不应仅将支付或者是收入作为关键，而是要将其和内控体系相融合。第一，财务工作人员要和业务工作人员进行联系，搜集、汇总各项预算数据，做好财务预算规划。因为房地产企业对于资金的需求量较大，开展预算编制对于企业的经营发展至关重要。在进行业务活动时需要将财务指标融入其中，通过财务情况进行合理统筹，确保各项资源能够得到充分应用。第二，财务工作的开展能够为管理层决策工作的开展提供支持，提高税务筹划的可行性，并帮助管理人员对项目进行管理。如果脱离业务进行财务工作，财务工作将会过于表面，脱离财务开展业务，业务活动很难顺利推进。只有对于财务形成充分认识，加强业财融合，才能够保证所开展的业务是可行、有效的，防止资金被挪用所导致的资金链中断，确保各项资源能够被充分应用。

五、总结

在房地产企业中加大力度开展内控管理能够有效增强房地产企业的竞争力，帮助房地产企业实现长期、持续、稳定发展目标。因此，工作人员必须要意识到内控管理在房地产企业中的关键作用，分析内控管理常见问题并做出整改，有效提高房地产企业内控管理水平，推动企业转型。

参考文献：

[1]潘伟英. 新时期房地产企业财务内部控制优化措施 [J]. 财经界， 2022， （07）： 122-124.

[2]李广宗. 全面预算管理在房地产企业成本内控中的有效应用研究 [J]. 老字号品牌营销， 2022， （01）： 148-150.

[3]谢智云. 国有房地产企业合作项目财务管理问题及对策分析 [J]. 纳税， 2021， 15 （33）： 77-78.

[4]吴燕燕. 基于内控视角的房地产企业资金管理策略探析 [J]. 财会学习， 2021， （22）： 179-181.

[5]陈辰. 基于财务内控管理视角下房地产企业如何推进新农村建设 [J]. 中国集体经济， 2021， （18）： 138-139.

[6]庞保营. 新形势下房地产企业内控建设与风险防范研究 [J]. 审计与理财， 2020， （09）： 44-45.

[7]彭庆方. 试析如何提高房地产企业资金的内控管理水平 [J]. 商讯， 2020， （14）： 112-113.