摘要：随着城市化进程的加速和机制改革的深入，超大城市国家级新区地方国企的绩效评估模式正面临新的挑战与机遇。本文以上海市浦东新区某国有企业为例，对现有的绩效评估体系进行了深入探讨。首先，梳理了近年来绩效评估体系的沿革，详细阐述了现有的评估指标和评估办法，旨在全面反映当前绩效评估体系的全貌。在评估体系的现有优点方面，本文指出该体系在推动国企发展、优化资源配置等方面发挥了积极作用。然而，随着时代的发展，现有评估方法也暴露出不足之处。本文结合相关评估数据，分析了现有评估体系在指标设置、评估方法、反馈机制等方面存在的问题，并指出这些问题对国企绩效评估的准确性和有效性产生了影响。针对现有评估体系的不足，本文提出了基于机制改革的绩效评估新模式。该模式强调在评估指标设置上更加全面、科学，注重长期性和系统性；在评估方法上引入动态评估机制，实现绩效评估的实时更新和动态调整；同时加强绩效反馈与改进，确保评估结果的有效应用。本文提出的对策建议旨在解决现有评估体系存在的问题，提高超大城市国家级新区地方国企的绩效评估水平。通过实施这一新模式，可以更加准确地反映国企的实际绩效，为国企的持续发展提供有力支持。

关键词：机制改革；超大城市新区；地方国企；绩效评估

一、文献综述

近年来，国有企业改革深化，国企高质量发展研究态势显著。王恒等人（2024）针对华东D国企案例，着重论述了部门改革、规范化增强及绩效管理优化的必要性，并给出了优化路径。郝阳与龚六堂等人（2017）的研究表明，“混合所有”股权结构对公司绩效有正面效应，同时强调了平衡股东多元化与绩效关系的重要性。武常岐与张林等人（2014）基于过往数据指出，非国有资本的引入对国企绩效有积极影响，但控制权的改革对绩效提升更为关键，凸显了混合所有制改革中控制权改革的核心地位。这些成果为国企高质量发展提供了坚实基础，并揭示了改革的新动向与焦点。

具体而言，王恒等（2024）通过对华东某市市属国有企业D公司的研究发现“近年来，国有企业作为实现国家战略的重要载体开始追求高质量发展。在高质量发展要求下，D国企进行了部门改革调整，对规范化水平提出了新的要求，并进行了绩效管理体系优化。本文分析了D国企原有评价体系中指标设置不科学、战略不清晰、结果运用不充分、管理过程不健全等问题，提出了融合企业战略、利用科学工具优化考核指标、健全绩效管理体系、培养考核管理意识等建议，可为国有企业优化绩效管理体系提供参考。”[1]

郝阳、龚六堂等（2017）“以2004-2014年中国A股上市公司为样本，考察了国有和民营参股股东对公司绩效的影响及其作用机制。实证结果显示，‘混合所有’的股权结构提高了公司绩效，但国有资本之间的股权多元化对公司绩效没有正面影响。进一步研究发现，民营参股增强了国企管理层的薪酬和离职对业绩的敏感度，国有参股减轻了民企的税负和融资约束，并且在市场化越低时异质性参股股东对绩效的影响越积极。这一结果表明，在中国这一转型经济体中，‘混合所有’有助于弥补市场化的不足，异质性股东的互补使企业发挥了不同所有制资本的优势，但需要避免在改革中引入新的不平等或低效率。本文对混合所有制改革提供了重要依据，也为公司治理领域提供了中国的独特案例。”[2]

武常岐、张林等（2014）“采用1998年至2007年的中国工业企业调查数据，对在此时期通过不同方式进行改革的国有企业的经济绩效变化情况进行分析。研究结果显示，国有企业引入非国有资本改善了企业的经济绩效，但企业控制权的变化对于绩效提升的效果更为明显。定量分析的结果表明，国有企业在进行混合所有制改革中，仅仅引入非国有资本有积极作用，而企业控制权的改革对于国有资本保值增值，提升企业竞争力的作用会更大。”[3]

二、现有评估体系介绍

在该国有企业中，绩效评估体系是推动企业战略目标实现的重要工具。随着国有企业改革的不断深入和市场竞争的日益激烈，该国有企业的评估考核体系也在不断地发展和完善。

在过去，该国有企业的评估考核体系主要基于传统的计划经济模式，以产量或产值为主要评价指标。然而，这种模式无法全面反映企业的经济效益和社会效益，也无法适应市场经济的发展需求。国有企业三年改革计划启动起来，各级党政机关就这一主题进行了大量研究，为该国有企业评估考核体系的改革提供了重要的方向。特别是在2023年度，为了充分调动员工工作积极性，确保各项经营管理目标的顺利实现，该国有企业制定了一套详细而全面的绩效评估体系。

（一）评估范围

该评估体系覆盖广泛，不仅涵盖了公司整体和各专业生产业务部门、综合职能管理部门、分公司等组织绩效考核，也包括了各级干部、技术序列管理人员和其他一般员工等人员绩效考核。这种全面的评估方式旨在确保企业各项工作的全面推进和协调发展。

（二）组织机构

为确保评估工作的顺利进行，该国有企业成立了专门的考核领导小组和工作小组。领导小组由企业高层领导组成，负责整体评估工作的指导和监督。而工作小组则根据评估对象的不同，分为多个小组，每个小组由相关部门负责人组成，负责具体的评估工作。

（三）评估内容与方法

评估内容主要包括部门年度总结和个人年度总结两部分。部门年度总结要求详细阐述2023年度目标考核责任书完成情况、取得的主要工作成绩、问题及经验教训等，并拟定工作计划要点。个人年度总结则要求员工回顾自己一年的工作表现，查找问题并提出改进措施，同时制定下一年的工作计划。

在评估方法上，该国有企业采取了定量考核与定性考核相结合的方式。定量考核主要依据各项具体指标完成情况进行评价，而定性考核则侧重于对员工的工作态度、能力、贡献等方面进行综合评价。此外，企业还注重分类、分层考核，确保评估结果更加科学、合理。

（四）评估依据

评估依据主要包括《2023年度目标考核责任书》、《干部管理办法（试行）》、《绩效管理办法（试行）》等一系列规章制度。这些规章制度为评估工作提供了明确的指导，确保了评估工作的公正、公平和有效性。

（五）评估流程

评估流程包括工作总结的提交、收集、审核和考核等环节。各部门和员工需要在规定的时间内提交工作总结，并由相关部门进行收集、审核。最后，由考核工作小组根据评估依据和评估方法对各部门和员工进行综合评价，并给出相应的考核结果。该国有企业的现有绩效评估体系是一个全面、科学、合理的体系，能够为企业战略目标的实现提供有力保障。然而，随着企业的发展和外部环境的变化，评估体系也需要不断完善和优化，以适应新的需求和挑战。

三、现有评估方法的优点

该国有企业评估方法具备多重优势：

（一）财务效益为核心，实用性强。该方法紧扣市场经济对企业经济效益的追求，构建了实用的评价考核指标体系，准确反映企业盈利能力和经济效益，为战略决策提供支持。

（二）指标体系完善，综合性突出。评估方法实现了由总量指标、财务比率指标向企业绩效评价体系的转变，涵盖财务指标与非财务指标，全面评价企业综合业绩，包括经济效益、社会效益、创新能力等。

（三）借鉴国外经验，国际化程度高。评估方法注重吸取国外先进经验，与国际接轨，提升科学性和先进性，适应国际市场竞争需求。

（四）评价效率高，可操作性强。评估方法实现多部门同时评价，提高工作效率，便于比较和分析。同时，提供清晰明确的评价标准和操作流程，便于实施和管理。

（五）鼓励创新，推动高质量发展。评估方法通过设立创新指标等方式，引导企业加大创新投入，提高创新能力，实现高质量发展，提升核心竞争力和市场地位。

综上所述，该国有企业评估方法以财务效益为核心，构建完善、综合、高效、创新的指标体系，符合市场经济要求，全面评价企业业绩，积极借鉴国外经验，高效可操作，鼓励创新，为企业高质量发展提供有力支撑。未来，该企业将继续优化评估方法，提升科学性和有效性，为可持续发展奠定坚实基础。

四、现有评估体系的不足之处及分析

在国有企业深化改革过程中，绩效考核作为提升管理效能的关键手段，其科学性和有效性至关重要。然而，对该国有企业的绩效考核实践审视发现了一系列问题，包括考核周期与上级单位错位、考核周期过长、考核指标逻辑问题、评价体系不一致、考核评价范围偏差、考核过程缺乏面谈与释疑、基层员工考核标准不统一等。这些问题影响了考核的公正性和准确性，制约了企业整体绩效的提升。具体分析该国有企业，有如下几条不足之处：

（一）该国有企业考核周期与上级单位考核周期存在严重的错位现象：上级单位统计各单位“先进工作者”时，该国有企业考核还未开启；该国有企业主要中层述职时间为1月10日，而其他单位该述职时间基本均为12月中下旬；各单位考核结果已加以运用并在制定2024年工作计划时，该国有企业考核大部分考核分数还未确认；2023年度考核成绩最终定稿已是接近2月末，需要通过考核结果制定计划、安排的相关事项不得不延迟。

（二）该国有企业考核时间周期过长，11月启动制定考核计划至2月末成绩定稿，整个考核周期将近百余天，与其他单位常规考核周期不一致。

（三）指标制定中，“绩”指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，致使一些部门的业绩分数几经调整，使得本次考核过程中的严谨性不够。

（四）由于该国有企业综合职能管理部门干部、专业生产业务部门干部、技术序列管理人员的“绩”的评价体系不一致，相近职位的权重不一，最后在客观上导致评分存在偏差。

（五）该国有企业部分中高层领导考核评价范围与实际岗位覆盖范围存在偏差，例如“总经理助理、工会副主席”作为测评对象覆盖的基层员工仅涵盖了综合职能部门；“专业总工程师”、“专业总规划师”作为测评对象覆盖的基层员工仅涵盖自身所在部门。

（六）本次考核中，该国有企业各部门不同程度缺乏面谈、释疑等环节，一些部门的考核过程匆匆结束。考核的目的之一是要强化考核结果运用，找出可能妨碍被考核者实现“绩效”的问题所在，从中发现“绩效”差的原因和征兆。而本次考核中，各部门较多关注的是“绩”的表面分数，而忽视了实际业绩的体现。

（七）本次基层员工考核过程中，各部门负责人对于基层员工评分未采取有效的纠偏机制，有的部门员工考核结果偏严偏低，有的部门员工考核结果明显偏高，一定程度上造成基层员工评价存在体系标准不一致。

（八）该国有企业每个部门“先进员工”与考核分数没有强挂钩，既存在低分员工获得“先进”，又存在高分干部仅为“称职”。

通过对该国有企业绩效考核存在问题的深入剖析，不难发现，构建一个科学、公正、高效的绩效考核体系，需要企业从多个方面入手，全面提升绩效考核的质量和效率。这既需要企业加强与上级单位的沟通协调，确保考核周期的同步性；也需要企业优化考核流程，缩短考核周期，提高考核效率；同时，还需要企业注重考核指标的科学性和合理性，确保考核结果的公正性和准确性。此外，企业还应加强考核过程中的沟通和反馈，建立有效的纠偏机制，确保考核结果的客观性和公正性。在企业的不断努力下，一个更加科学、公正、高效的绩效考核体系将逐渐形成，为企业的高质量发展提供有力支撑。

五、对策建议

随着国有企业改革的不断深入和市场竞争的日益激烈，如何科学、公正、高效地实施绩效考核，已成为国有企业实现高质量发展的关键环节。绩效考核不仅是对企业各部门工作成果的衡量，更是推动企业持续改进、优化管理的重要手段。本文基于对当前国有企业绩效考核现状的深入分析和研究，提出了一系列具体的改进建议，旨在构建一套更为完善、有效的绩效考核体系，为国有企业的高质量发展提供有力支撑，具体如下：

（一）建议该国有企业年度考核聘请第三方单位制定各板块各部门相关的专业性的全维度考核测评，避免在考核打分中存在打分争议以及其他问题等情况。

（二）缩短考核周期，加快考核流程，相关述职从简，并与上级单位以及其他单位考核时间点同步。

（三）建议占比较高的“绩”部分，在考核启动前期就由责任部门牵头与各专业生产部门确定“绩”，并通过决策会议得到各部门认可。

（四）建议确定中高层领导民主测评的范围。

（五）建议该国有企业全面实施“一部一策”考核，即根据各部门的功能定位、行业特点、承担的重大任务等实际情况，制定个性化的评估考核指标。这种考核方式旨在更好地反映企业的实际经营情况，引导企业实现高质量发展。

（六）增加价值创造能力指标，在评估考核指标中，建议该国有企业增加反映价值创造能力的针对性指标，如增加值、经济增加值等。这些指标能够更直接地反映企业的经济效益和价值创造能力。

（七）品牌价值纳入考核，建议该国有企业还探索将品牌价值纳入评估考核体系，鼓励企业加强品牌建设，提高品牌附加值和美誉度。

（八）建立考核“双加分”机制，为了激励企业积极确定挑战性目标，建议该国有企业还建立考核“双加分”机制，对跑赢国民经济增速的部门给予考核加分，对作出突出贡献的部门再给予额外加分。

通过实施本文提出的绩效考核改进建议，该国有企业将能够建立起一套更为科学、公正、高效的绩效考核体系。这一体系将有助于企业更好地衡量各部门的工作成果，激励员工积极投入工作，推动企业持续改进和优化管理。同时，通过全面实施“一部一策”考核、增加价值创造能力指标、将品牌价值纳入考核体系以及建立考核“双加分”机制等措施，该国有企业将能够更好地反映企业的实际经营情况，引导企业实现高质量发展。在不断完善和优化绩效考核体系的过程中，该国有企业将能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现更加辉煌的业绩。

参考文献

[1]王恒.高质量发展要求下国有企业绩效管理优化研究[J].商场现代化，2022.

[2]郝阳，龚六堂.国有、民营混合参股与公司绩效改进[J].经济研究，2017.

[3]武常岐，张林.国企改革中的所有权和控制权及企业绩效[J].北京大学学报，2014.

作者简介：柳祎（1991.6—）男，汉族，河北邢台，上海交通大学国际与公共事务学院2022级MPA研究生，研究方向：城市更新方向。