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摘要：阿米巴经营模式具有普适性，适合任何行业、任何规模的企业导入，不同类型的企业、不同发展阶段的企业导入的效果存在差异。在深入推进提质增效专项行动的新形势下，阿米巴经营模式如何融入到成品油销售企业当前的经营管理中，激发每一名员工的工作热情，促进销售业务高质量发展，实现企业与员工的双赢，这是加油站管理者、经营者最关心的问题。

关键词：成品油销售；阿米巴；加油站；企业管理

引言

成品油销售企业要想快速跟上市场变化状态提升盈利，推行加油站阿米巴经营模式不失为一项可行思路。阿米巴经营模式具有普适性，一旦融入到成品油销售企业经营管理中则可有效激发员工的工作热情，实现企业与员工的双赢。本文以中国石油山东潍坊销售分公司为例，从成品油销售企业应对市场存在的问题、对加油站推行阿米巴经营模式的适用认识、站级阿米巴经营模式导入工作推进方案、阿米巴经营模式在加油站应用的成效等方面，对阿米巴经营模式在加油站应用实践情况进行了认真研究和实践，以企抛砖引玉，与成品油销售企业的广大同仁共同切磋研讨，加快企业提升经营效益的步伐，推动成品油销售企业地市分公司加油站实现高水平管理、高效益运作、高质量发展。

一、成品油销售企业应对市场存在的问题

近年来，销售企业应对市场、把控市场的难度不断加大，减量压力与创效压力与日俱增，量效矛盾进一步升级，受现行体制机制制约的策略应对难以快速跟上市场变化的状态逐步显现。

（一）传统思维固化，应对市场能力不足。作为国内成品油销售龙头企业，长期以来形成了依托加油站“坐店经商”的销售习惯，对市场供需变化关注度不足，企业经营功能较弱，企业市场竞争力缺乏。而近年来，面对成品油产能过剩、市场需求增长减缓、行业准入门槛降低等行业变化，销售企业原有的“坐等客来”惯性思维已无法适应当前瞬息万变的市场环境。

（二）信息沟通不畅，全员营销理念不深入。为有效应对市场变化，企业顶层设计逐步开始调整战略战术，同时积极向员工宣贯面临的形势目标任务，力求将全体员工的思想与行动自上而下地统一到企业发展战略上来。但由于信息传递过程中存在的不到位、不彻底等现象，导致经营理念只能有效传达至企业高级管理人员或中层干部，而最贴近市场的加油站经理、客户经理等对信息共有较少甚至完全不知晓，导致难以实现信息对称，最终无法达到全员参与的目标。

（三）权责利不统一，自主经营优势发挥不够。以成品油销售地市企业为例，企业的营销策略制定、产品定价、营销成本开支等经营策略均需要上报上级企业审批后才能予以实施，在此情况下，一方面审批时间较长容易导致策略失效；另一方面部分能够快速适应市场变化的、较为灵活的营销政策因受体制机制约束，无法完成审批与实施，致使一线企业难以有效抓住市场机遇并及时应对市场变化，在行业市场化程度越来越高的环境下，市场份额逐步被蚕食。

（四）工作执行力衰减，谋发展紧迫感不强。部分机关员工存在时间观念不强、办事拖拉，工作效率不高、应付了事、推诿扯皮，机关为基层服务意识不强、不到位等情况，导致企业各项工作部署落实时间长、完成效果差，工作效率、工作质量与企业发展要求极不匹配。

（五）考核机制不完备，存在“重量”思想误区。在长期的预算控制制度下，销售企业会将任务目标层层分解下达至加油站，同时将完成情况进行薪酬挂钩考核。但在下达的预算目标中，一般只包含油气销售量、非油销售收入、费用总额等“收入类”与“费用类”指标，对利润等“效益类”指标未进行挂钩考核，致使加油站经理在工作中存在“只要完成销量就好”的思想误区，且为了追求销量目标，站经理大多存在依赖大额促销政策帮助加油站完成销量目标的思想，创效积极性不高。

二、对加油站推行阿米巴经营模式的适用认识

加油站单站核算和效益评价体系运行以来，评价结果仅限于在企业管理层中反馈，未传达到每座加油站，因此，站经理无法将评价结果与自身工作挂钩。同时，即使将单站核算结果反馈加油站层级，也存在站经理难以从包含不可控成本的专业财务报表中发现自身存在的问题，更无法从中对问题加以分析改进并提升加油站工作效率的情况。在此情况下，成品油销售企业推行加油站阿米巴经营模式不失为一项可行的思路。

（一）阿米巴经营的概念。阿米巴经营是日本京瓷公司的创立者稻盛和夫根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法。在阿米巴经营模式下，企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。阿米巴经营模式要求“人人参与公司经营，成为经营者；人人关心公司发展前景，成为创造者；人人关心公司美誉，成为宣传者”。

（二）阿米巴经营的意义。阿米巴经营就是将一个大的组织细分成相对独立的小团体，各小团体自行制定各自的经营计划和核算分配，并且依靠成员的集体智慧，努力实现共同目标。同时，树立“巴带头人”，从小团体中选择出具有经营管理意识的人才加以培养，使阿米巴理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，让小团体里的每一位成员都成为经营的主角，主动参与到业务经营中，从而形成全员参与经营的良好局面。这个经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享，风险共担的意识和责任感，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

（三）阿米巴适用加油站。一座加油站就是一个阿米巴，结合公司“九费压减”，“三个一批”工作，在加油站内积极推进节能减费，提质增效，站级独立开展单站核算，这就是阿米巴经营中所说“效益最大化，成本最小化”的具体体现。但当前部分员工的工作能力和经营意识还没有开发到最大程度，员工没有完全以经营者的身份为油站和公司发展思考。因此，对站经理来说，想要打造一支强有力的阿米巴团队，必须想方设法调动员工的积极性，让员工充分发挥自己的聪明才智，参与到经营中去，在自己的岗位上发挥最大的作用。增强员工的主人翁意识，促使全员不等不靠，主动学习商品知识，销售话术，在销售现场能够察言观色，做到精准推销，和进店顾客有亲情化的交流，员工主动参与到业务经营中，成为了经营的主角，销售业绩自然提升。

三、加油站阿米巴经营模式推进方案

潍坊公司为切实推进站级阿米巴经营工作，紧扣“二十四字”营销方针，不断深入推进阿米巴经营，持续强化管理提升，激发加油站单元活力与能力。结合公司实际制定方案。

（一）推进站级阿米巴经营的目的与原则。持续推进员工对阿米巴的认知和理解，为油站赋能减负，提升自主营销、主动算账能力，优化二次分配机制，提升员工积极性、主动性、创造性。把阿米巴经营模式导入工作深入推广作为公司实现本质扭亏、增强“造血”机能的有利抓手，不断促进阿米巴增动力、激活力、提效益，奋力推进公司高质量发展。

（二）成立阿米巴经营工作推进组织。公司成立站级阿米巴经营推进工作领导小组，负责该项工作的组织领导。领导小组下设一个办公室，负责该项工作的日常推进工作。办公室设在业务经营部。

（三）选取先行试点加油站。本着地域兼顾、重点突出、能者先行、利于推广的原则。一是从公司、片区两个层面推选4座站点为公司阿米巴推进先行站。分别是潍坊24站、潍坊70站、潍坊50站和潍坊100站。二是选取团队种子巴站组建团队巴。以种子巴站为核心，同商圈、同路线、同区域站组成区域团队巴，形成区域巴圈。团队巴内加油站由巴长负责管理，人员共用、考核共担、资源共享。业绩目标由巴内加油站组成，团队巴管理团队实行岗位工资+绩效工资，绩效工资与业绩得分挂钩，不参与巴内提成分配。团队种子巴站为潍坊40站、潍坊18站。团队巴为潍坊40站+潍坊3站（坊子团队巴）和潍坊18站+潍坊12站（潍城团队巴）。三是组建汽油高销站现场效率提升巴。机关、片区、油站联动，通过全流程诊断，找到影响汽油高销站现场效率的原因，并逐一解决、优化，或是找到替代方案，进一步提升汽油高销站现场效率，促销汽油高销站油非销售提高。

（四）明确阿米巴加油站经理权限与责任。

1.阿米巴加油站经理“5+N”的权限。五种权限分别是选人用人权，即在毛利最大化的基础上算好本站工资账采取双向选择、竞争上岗等方式，自行合理安排岗位及人员。二是考核分配权。根据加油站内实际情况，制定考核细则、指标及权重，并进行考核。制定并进行奖金的二次分配。三是非油定价权。加油站经理可结合市场实际，除玻璃水、复合剂、香烟、尾气液、润滑油等商品外，其他商品在毛利不低于5%的情况下，具有非油商品价格的定价权。四是费用支配权。加油站经理可根据预算统筹安排费用的支配和使用。五是自主营销权。加油站经理可根据自身市场、客户情况，策划营销活动，主动思考、主动算账，用好公司相关政策，积极策划相关营销活动。N项权利指的是包括但不限于，新品引进建议权、新业务建议权、闲置资产盘活建议权、现场突发事件处置权、投资改造建议权等。

2.阿米巴加油站经理的责任。一是提升经营绩效。坚持“毛利最大化、销量最大化、费用最优化”经营理念。结合客户消费结构、需求，策划有吸引力的营销活动，用好公司政策提升业绩。做好巴内绩效二次分配，提升成员积极性、主动性和创造性。熟练应用阿米巴核算工具，努力完成计划目标。二是带好经营队伍。树立正确的团队理念，通过多种形式提升员工队伍素质、全员经营意识、全员销售积极性。三是做好客户维护。搭建、拓展与客户沟通的渠道，了解客户差异化属性和个性化需求，维护好存量客户，开发潜在客户群体。打造良好的营销服务口碑，促进阿米巴经营量效持续增长。四是夯实管理基础。维护中国石油的企业文化，传递中国石油的价值观和核心理念，创建积极向上、团结协作的工作氛围；加强各项基础管理工作，强化现场管理，通过创新方式方法，有效减轻员工负担，提高工作效率和服务水平。五是合规合法经营。必须严格按照公司整体管理要求，合规合法经营。做到有章必循、违章必究，形成制约制度；确保人员安全、资金安全、设备正常、现场安全、营销安全，符合公司标准和要求。

（五）阿米巴经营工作推进要求。从巴长、片区、机关三个层面有效推进阿米巴经营工作。

1.巴长层面要以“毛利最大化、费用最小化”为经营理念。每月制定自主营销方案，开展创意营销、限时销售等活动，并做好效果复盘。优化排班方案和绩效二次分配方案。巴站内开展日、周、月经营指标进度、完成情况、员工绩效考核及过程追踪监督，及时发现问题和挑战，并采取相应措施改进和优化。开展适合巴站的便利店氛围打造，掌握巴站商品进销存全流程，商品周转天数优于等于公司整体平均数值，降低库存等隐性费用占用。加强各项基础管理工作，强化现场管理，全员创新每月要创新开展至少一项管理或是系统应用等方面的改善应用。

2.片区层面要做到对先行站及团队巴的全程督导，加强加油站的日常合规监督和安全检查。到先行站、团队巴站了解、督促、帮扶各项工作推进，总结好的经验、做法并对其他站进行推广。解决油站问题、困难，并及时反馈。参加先行站及团队巴晨会，协同巴长开展员工阿米巴经营理念相关推进工作。推进巴站赋权改革，落实巴长的责、权、利、能匹配。做好过程监督，发现、总结优秀经验，推广好做法，及时总结推广效果。

3.机关层面各部门协同参与。从放权赋能、运行评价、目标制定、帮扶指导、总结经验推广、选人用人、薪酬分配、培训等方面开展站级阿米巴经营工作的推进。在流程审批时效、数据准确性等方面提供支持。

（六）考核与激励。先行站每月设置激励基金，用于阿米巴工作推进激励，相关激励方案由站内制定。团队巴设置月度激励与业绩合同得分挂钩。巴内其他成员的激励基金由团队巴制定具体方案。团队巴经营单元参与公司各类管理专项竞赛，奖惩兑现到阿米巴经营单元内员工。每月设置奖励兑现考核得分前三名的试点阿米巴，所属片区奖励减半。对于推进阿米巴工作中提出好的方式方法、建议的视情况进行奖励。

四、阿米巴经营模式在加油站应用的成效

潍坊公司有序推进阿米巴站级导入应用工作，取得了一定的成效。

（一）动态考评，加强人员合理把控，有效降低人工成本。根据阿米巴经营模式的要求，结合公司经营和管理特点明确了巴长考评和巴员考核机制，建立动态评价调整机制。巴长依据员工业绩、日常表现等进行综合评价，充分赋予“巴长”自主用人决策权，团队巴内人员共用、考核共担、资源共享有效降低人工成本。

（二）协同服务，强化数据支撑与分析，提升经营管理能力。强化机关协同服务建设，围绕服务型机关建设目标，明确机关的服务职能和大监督管理职能，为阿米巴经营提供培训支撑、数据支撑、政策支持等。业务部门对巴长提出的营销建议和方案限时回复，运行容错机制，鼓励巴长大胆尝试与探索。巴长结合公司数据分析，开展单站核算，对经营单元的销售、客户构成、费用结构、利润情况的综合把控能力显著提升，提出的营销策略和营销方式更具针对性与可持续性，员工主动算账、精准营销意识明显提升。

（三）有的放矢，公司销售业绩稳步提升，员工积极性提高。阿米巴先行站、团队巴站结合自身实际，从客户消费结构、客户需求、进站客户数、单笔加油量等方面开展自主营销活动，提升油非销售。截至9月份潍坊70站柴油销售同比提升27%；潍坊18站、潍坊12站、潍坊50站毛利同比提升超50%；潍坊18站吨汽油复合剂销售超4支，阿米巴站点销售超1.6支，带动毛利增加超14万元。员工算账意识和创效意识有所提升，工作积极性大幅提高，每个员工都成为一个阿米巴，积极参与油站的经营管理，献言献策，开发客户。

（四）常态培训，落实技能考评，提升员工技能素质水平。开展常态化的业务技能培训，强化巴长、巴员技能提升。公司制定相关培训计划。片区通过每周到站、每月参加晨会，机关通过每月举行推进会、召开线上培训会议的方式对阿米巴站点进行培训。通过每周一培训、每周一测试的常态培训机制，从经营理念、安全管理、营销策划与分析、财会知识、设备管理、员工管理、现场效能、客户管理和业务技能等方面培养巴长的素质与能力，提升巴员业务操作技能，稳步提升人员素质与水平。

结语

总之，阿米巴经营是一种企业经营的管理模式。它是将企业划分为多个独立经营的阿米巴组织，赋予巴长充分的权利，让其自主决策阿米巴的经营、关注业绩核算，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过引入阿米巴经营，不少企业扭转困局，取得了良好成效。本文从地市销售企业角度出发，讲述了加油站与阿米巴的关系，提出了站级阿米巴的导入步骤。同时，以中国石油山东潍坊销售分公司为例，积极投入运作实践，从成品油销售企业应对市场存在的问题、对加油站推行阿米巴经营模式的适用认识、加油站阿米巴经营模式推进方案、阿米巴经营模式在加油站应用的成效等方面，对阿米巴经营模式在加油站应用实践情况进行了认真研究，探索如何在有限条件下快速将阿米巴经营模式导入企业，取得了明显的成效。但“阿米巴经营”模式与企业经营管理体制深度融合是一项长期的综合性工程，需要在融合过程中不断加以调整与优化，通过量体裁衣将阿米巴经营哲学贯穿企业各个环节，才能真正达到让每名员工都作为主角参与经营，快速提升企业经营业绩的目的。

参考文献

[1]稻盛和夫.阿米巴经营[M].曹岫云，译.北京：中国大百科全书出版社，2016：3.

[2]稻盛和夫.阿米巴经营实践[M].曹寓刚，译.北京：中国大百科全书出版社，2018：5.

[3]刘寅莹.成品油销售企业阿米巴经营模式应用思考[J].北京石油管理干部学院学报，2020（6）：22-26.

[4]兰建彬，廖国勤.加油站阿米巴经营应用手册[M].中国石油天然气股份有限公司销售分公司，2021.

作者简介

董庆林（1992.10-）男，汉族，黑龙江省密山市人，中共党员，大学本科学历，东北石油大学自动化学士学位，现任中国石油天然气股份有限公司山东潍坊销售分公司设备环保检维修管理岗，主办，研究方向：加油站运营保障、设备设施工艺。

王颖（1987.7-）女，汉族，山东省潍坊市人，中共党员，研究生学历，社会工作专业硕士学位，现任中国石油天然气股份有限公司山东潍坊销售分公司非油分公司营销策划岗，主办，研究方向：营销活动策划、销售数据分析。