1外协管理风险

外协管理中主要存在风险的环节有：是否外协的确定;价格确定;承包方选择;外协项目管理监控;合同履行等，都会导致企业遭受损失。根据外协项目全过程管理流程（包括外协申请、供方选择、合同签订、过程监督、终期验收、归档）梳理可能存在的问题，从以下几个方面阐述外协管理风险及应对措施：

1.1外协项目需求部门对外协项目的分析、论证不充足，提交外协申请材料不充分。

当企业缺乏专业的造价人员和价格管理部门。所以需要外协项目需求部门做好前期调研工作，如外协项目需求部门提交的外协审批材料过于简单，缺少支撑材料，只有《外协比质比价单》和报价单等形式化材料，缺少潜在拟承担方调研情况、经费估算依据、外协比质比价调研报告、外协进度安排、风险分析和应对措施等。前期外协申请阶段资料不完善，会给后期外协申请比质比价评审工作带来困难。同时，外协项目申请的前期调研工作全部由外协项目需求单位开展，管理部门从供方选择和价格等方面没有把控依据，带来经济风险。

1.2外协项目申请评审组职能不清和专业性不强。

当企业评审组由项目管理部门、财务管理部门、外协归口管理部门、纪检检查部、质量管理部门以及少数技术人员组成。存在项目管理部门对外协项目申请阶段流程模糊、评审组职能不清和专业性不强的情况。存在技术指标偏差，影响项目执行的风险。

1.3外协供方选择不合理。

由于科研外协的特殊性，存在企业外协项目单一供方占比过高。当企业的单一供方的外协项目申请材料过于简单，会导致外协供方选择存在偏差。大额外协的招标流程模糊，存在外协合同签订的周期拖长，工作效率底，拖延了项目的进度。同时在招标的过程中，缺乏组织者，使招标工作存在漏洞，违背了公平公正的原则，存在重大风险。

1.4外协合格供方都由外协项目需求单位提供绩效评价，的外协供方组成，且各外协项目需求单位所选择的供方互不相容。

外协项目需求单位只选择自己经常合作的外协合格供方，而没有做好充分的前期调研工作进行比质比价，外协归口管理部门对外协合格供方的了解不完善，全部依靠外协项目需求单位进行外协合格供方绩效评价和考核，存在对外协合格供方评价不准确的外协风险。

1.5外协合同签订时，合同内容不完善。

当企业外协合同加工、技术开发和技术服务的合同模板不详细。缺少阶段验收点，对外协合同的过程监督带来困难，会存在付款方式、验收方式不明确等问题，对外协任务拖期存在风险。项目管理部门疏于对外协合同的把控。

1.6企业外协项目管理全流程中外协项目过程监控的管理不完善。

若企业的外协项目由合同管理部门/项目管理部门/外协管理部门等多个部门管理，会存在相互脱节，属于外协监控，若对已签订的外协合同没有把控，存在与外协项目需求单位和外协供方脱节的情况，造成外协任务拖期，难免存在项目的总进度被影响，发生先付款后交货的情况，存在外协风险。

1.7外协制度宣贯不到位。

外协归口管理部门制定相关制度，未宣贯到各个部门，不能主动督促，各部门联动性不强，存在外协归档是材料混乱各个环节相互脱节，给后期根据项目查阅资料带来困难会存在外协风险。

2外协管理风险应对措施

2.1规范外协申请材料

外协项目需求部门应向项目管理部门提交详细的外协项目申请，包括外协项目的依据、目的、意义、目标内容、技术要求、主要技术指标、预期成果、计划及进度安排、还需提供前期调研情况及潜在承担方情况、外协经费估算依据、风险分析及应对措施，如挑选非《外协合格供方目录》中的承担方，需提交《外协合格供方目录》中供方皆不具备承担外协任务能力的调研报告;如单一供方，需开展市场调查，提交调研报告，充分说明单一供方的理由。

2.2建立企业外协评审专家库

企业应建立比质比价专家库，外协项目申请评审组人员从专家库中选择，加大评审会的技术专家比例，提升会议评审的专业化水平。同时将参加该会议评审工作的人员给予激励机制，为专家库正常运行提供机制保障。

项目管理部门接到外协项目申请后，从专家库中选取专家，召开外协项目申请评审会，外协项目申请专家组应明确评审内容，依据外协项目需求部门提供的相关材料，确定是否可以外协、外协合同的合理性、供方的能力、价格等，该会议包含评定技术指标要求的合理性和比质比价工作，评审通过后方可实施合同签订。

2.3严控外协供方的选择

针对单一供方或未在《外协合格供方目录》中选择的外协项目申请，应由外协项目需求单位提供详细的调研报告，充分论证单一供方的原因、《外协合格供方目录》中供方皆不能满足外协要求的理由，引导外协项目需求单位从合格供方名录中选择供方，对不在《外协合格供方目录》中的拟承担方进行严格评估，审核单位能力，逐级审批。

按价格分级管理，重大外协项目前期调研工作应由项目管理部门共同参与，开展现场调研等方式的调研工作。对大额外协和重大外协项目应委托招标代理公司进行招标。

此阶段应由外协项目需求部门、外协归口管理部门、项目管理部门、质量管理部门、财务管理部门、纪检检查部门等共同参与。

2.4紧抓外协合格供方绩效考核

外协归口管理部门应加强对外协合格供方考察评价工作，进一步完善对供方的管理和评价机制，更详细的了解外协合格供方的能力，分类建立《外协合格供方目录》，对外协项目需求单位提供的外协项目申请中供方选择的相关材料进行严格审查，避免前期调研不充分的情况。

项目管理部门、外协归口管理部门应参与对外协合格供方的绩效考核，综合外协项目需求单位、项目管理部门和外协归口管理部门的绩效考核情况对外协合格供方进行综合绩效评价。若外协合格供方存在与多个外协项目需求单位合作的情况，应取多个单位的绩效考核平均情况作为外协需求单位的绩效考核结论。

2.5完善外协合同审查要素

外协合同签审中，应加强对合同内容的审查，审查应包括图纸的完整性、周期、阶段验收点、验收方式、付款方式、合同是否存在重大疏漏、是否有潜在合同纠纷以及是否与外协项目申请评审结论一致等。

2.6加强外协项目过程监督管理

针对外协项目，应定期检查外协合同履约情况，及时发现问题，解决问题。

从“外协合同台账”的建立开始。确定“外协合同台账”建立的归属部门。应有外协项目所属业务的项目主管部门参与，由各项目管理部门根据各项目情况，加强对外协项目过程监控，减少外协合同拖期的情况，更有效的管理项目。

应在合同签订初期，在合同中明确过程节点要求，根据节点要求提交外协节点完成情况报告等。每一项外协节点的付款申请应由项目管理部门查看外协项目需求单位提供的材料、了解情况后审批后方可实施。

2.7细化外协项目验收制度

外协验收应根据金额分级处理。例如，外协金额大于20万的外协项目应由项目主管部门根据外协项目需求单位提出的外协验收申请，组织召开外协验收评审会、通过评审，可判定该外协合同实施完成。外协验收是否通过，应依靠评审会专家组的评定。

2.8明确外协项目归档要求

外协项目从申请、合同签订、过程监督和验收都应统一到一起归档，保证外协材料归档的完整性。

外协项目的全部材料归档应跟随项目归档在档案室，给后期查阅带来便捷。

3外协供方的管理方式

外协供方管理的好坏，将直接影响到企业生产产品的质量和科研任务的研究进度。在外协活动中选择一个合格的协作供方可以很大程度上降低外协活动的风险，也是确保外协产品质量和服务的重要前提条件。建立一个良好的外协合格供方名录的动态管理体系是供方管理的重要条件。

3.1外协供方进行选择和评价

对外协供方进行选择和评价，是确保外协供方具有提供满足本所外协的能力。确定外协供方的选择和评价要求尤为重要，是对供方管理的基本依据。

3.1.1外协供方选择

具备合格法人资格及相关资质，供方营业执照、组织机构代码和税务登记证等;具备提供满足我所要求的产品和服务的能力;具备符合要求的质量管理能力;供方在确保质量及进度的前提下，价格同比较低;涉及装机件研制的供方，必要时需经军方代表认可;涉密外协项目的供方须具有相应等级保密资格;市场反应良好。

3.1.2外协供方选择要求

a）若企业已经建立《外协合格供方名录》，外协供方一般应在经过批准的《外协合格供方名录》中选择。军品外协需在批准的军品《外协合格供方名录》中选择。

b）若外协供方在《外协合格供方名录》外选择，应按照外协供方选择原则进行外协供方质量保证能力考核、评定后，报外协管理部门审核批准后，方可实施。

c）军品外协均应在合格供方名录中选择。在合格供方名录外选择供方应按照外协供方选择原则进行外协供方质量保证能力考核、评定后，要求履行审批手续，批准后方可实施采购。

d）同时项目承制单位进行外协比价，对外协比价要求进行确定，首选合格供方进行询价。由业务主管部门组织外协比价评审会进行评审，形成评审意见。

e）选择外协供方后，起草外协合同、技术协议、质量保证协议、验收规范等文件，对新委托的外协还应组织评审，评审通过后签订外协合同。

3.1.3外协供方的评价确认原则

a）评价供方时，应有效地识别并控制风险;

b）技术要求一般，非关键、重要件的一般外协加工，长期合作、质量稳定可靠的供方;

c）对产品或专业对口、质量稳定，信誉好的产品供方;

d）经评审组对供方的生产能力、技术水平和质量保证体系，必要时进行现场考核，满足要求的供方;

e）专业对口，具备一定的技术力量、组织能力或独特加工能力，经首次合作尝试，满足我所产品要求;

f）供方的市场反应和其他用户的绩效考核，可作为确定合格供方依据。

3.2建立《外协合格供方名录》

根据外协供方的评价原则建立长期稳定的、可供选择的《外协合格供方名录》。

外协供方分为外协一般供方和外协合格供方。外协一般供方指临时使用可满足使用要求的供方，是已有合格供方无法满足外协要求的首选供方。

外协合格供方分为一般外协合格供方和军品外协合格供方。军品外协合格供方指提供外协产品直接构成军工产品的一部分交付顾客的和军工产品实现的过程或部分过程，如工序外包、实验外包、设计外包的供方。

由外协管理部门根据从一般供方中，选择长期合作、质量稳定、信誉好的供方作为合格供方初选名单。由绩效考核评定小组，应邀请顾客代表参加，对合格供方初选名单进行评定意见，评定出合格供方。形成一般《外协合格供方名录》。名录中提供外协产品直接构成军工产品的一部分交付顾客的和军工产品实现的过程或部分过程，如工序外包、实验外包、设计外包的合格供方列成军品《外协合格供方名录》。

3.3外协合格供方动态管理

外协管理部门对外协合格供方实施动态管理，定期组织绩效监视和评价考核，确保外协合格供方的有效性。对《外协合格供方名录》进行和更新确认。建立供方档案，进行动态管理，包括：外协供方产生、评定、跟踪评价、产品质量、绩效考核结果和外协合格供方名录等动态管理记录。

3.3.1动态管理周期性

如何进行外协供方动态管理，首先要求确定外协管理的周期性。

a）每三年对一般外协合格供方进行一次资质更新确认。每年对军品外协合格供方进行一次资质更新确认。

b）考核评定小组每三年对一般外协合格供方能力和业绩进行一次绩效考核再评价，每年对军品外协合格供方能力和业绩进行一次绩效考核再评价，每两年进行一次现场跟踪考察。

3.3.2绩效考核准则

a）从经费情况、工作进度、保密情况、供货质量情况、综合情况五方面对外协供方开展绩效考核;

b）供方的市场反应和其他用户的、绩效考核，可作为绩效考核依据。

c）以打分制对外协供方进行绩效监视。有外协件使用单位依据绩效考核准则对外协供方进行打分，由绩效考核评定小组，应邀请顾客代表参加，依据绩效考核结果及评价准则，对《外协合格供方名录》中的供方进行再评价。

d）合格供方评价不合格时，进行降级或取消供方资格。发生重大质量问题时，应限制或停止其合格供方资格。经复审继续保留、增加的合格供方应编入新的一般《外协合格供方名录》和军品《外协合格供方名录》。

3.3.3绩效考核评定小组体系

绩效考核评定小组应由外协管理部门、业务主管部门、质量管理部门、承制单位以及专家组成员组成考核评定小组。对外协供方的资质、信誉、及业务能力进行全面的绩效考核评价意见。

4对外协供方的控制

要使外协供方稳定提供满足质量要求的外协产品，确保外协产品或服务符合规定要求，应对外协供方实施控制。

4.1对外协供方的控制方式

a）确定合同或技术协议等文件是否明确以下内容：外协产品或服务的功性能要求、质量保证要求和保障要求。对外协外购产品或服务实现过程实施控制的措施。如：对外协产品或服务实现过程要求、供方质量管理体系审核、必要的跟产、对供方绩效的控制和监视、过程记录提供等。

b）定期或不定期对外协供方进行过程监督检查。应通过跟产、参加评审、查阅评审文件等方式对外协的实施情况进行监督。

c）对关键工序或特殊工序进行监督检查。如果外协项目中有需要确认的过程，应参与外协供方的过程确认，并保留相应的监督活动的记录。

d）对于批量较大的军品外协加工任务，委托单位必须对其首件（批）进行必要的复验或试验，确认合格后方可进行批量生产;同时，根据事先的约定，在其提供过程中实施外协产品的适时或定期复验。

e）外协供方联合检查。可让业务能力相关的外协供方相互走访，在本所组织外协供方现场绩效考察或监督检查的同时，让相关能力的外协供方共同接受检查，相互学习与指导。

f）与外协供方进行质量信息交流是双方应建立起畅通的质量信息交流机制，避免延误、中断、掩盖质量信息。实质外协产品在制造中始终受控的状态。同时保存好质量信息的原始记录。

4.2外协供方控制的必要性。

可及时了解生产条件的重大变更情况，更好的帮促外协供方进行管理和技术进步，使其加促生产进度，提高质量水平，满足质量要求。

5存在的问题及思考

5.1外协供方的选择控制

项目承制单位在拟选择外协供方的时候，不主动先从合格供方中选择询价，会按照外协要求在市场上选择适合外协的供方，导致新备案供方过多，与新备案的一般供方签订外协合同的数量远远高于与合格供方签订的外协数量。由于新备案供方缺少合作经验，未经过外协管理部门长期控制等因素，大大提升了外协质量风险。此问题存在的原因可能如下：

a）单次且首次设计的外协任务过多

根据企业情况，科研任务的特点导致外协任务中单次且首次设计的外协任务增多，使这类外协任务每次选择同一家外协供方的情况降低，选择合格供方的情况降低。

b）项目成制单位对外协供方分类管理认识不明确

项目成制单位选择外协供方时认为选择外协合格供方与一般外协供方是没有区别的，同样会对其进行外协供方考核和开展实施过程监督等工作。所以没有必要一定选择外协合格供方。

c）项目承制单位对外协合格供方的能力认识不明确

项目成制单位不了解《外协合格供方名录》内每一个外协合格供方的能力。虽然《外协合格供方名录》已是经过绩效考核评定小组评定筛选出的信誉高、能力强的外协供方，但在选择本企业《外协合格供方名录》中的外协供方时，无法判断能否承担外协任务。

根据对以上问题的思考，认为外协管理部门应对项目成制单位进行培训宣传，使其了解选择《外协合格供方名录》外供方，存在一定风险，应更严格对供方能力和质量等进行考核，签订合同后应严格监控实施过程，后期可能会出现影响外协产品或服务质量的问题。而外协合格供方的能力等是由外协供方管理部门长期并持续根据选择原则监控的，并且具有合作经验，在各方面都远高于非合格供方的外协供方。首选外协合格供方签订外协合同，可保证外协质量，降低风险。

同时，外协管理部门应对外协合格供方进行二次分类，根据营业范围、技术能力、已合作过的外协任务等方面进行详细分类统计，传达到项目成制单位，以便项目成制单位进行了解并选择。

5.2外协供方选择的确定

外协供方选择的确定存在合格供方通常被忽视价格是否合理以及能力是否满足完成外协任务能力的问题。

外协合格供方是经过评定是相对能力较好、信誉较好的外协供方，但并不可以保证它是在质量与价格方面最优的选择，为了更好的完成外协产品和服务，开展比质比价活动，增加企业竞争力，提高外协供方质量。这也是《外协合格供方目录》动态管理的一个原因。

同时，外协合格供方的能力不是全方位的，要有针对性的选择外协合格供方，在外协合格供方选择确定前，不可忽视外协合格供方是否满足完成外协合格供方的能力的判断。

5.3一般外协供方的过程控制

在选择《外协合格供方名录》外的外协供方时，需要和外协管理部门进行备案，此时备案的供方称为新备案供方，新备案供方通过审批后列为一般外协供方，而对于一般外协供方常常疏于控制。由于本企业对一般外协供方管理期限为一年，一年后将不对一般外协供方进行控制，而有些外协合同在一般外协供方备案失效时，合同还未结束。

这里对此问题进行分析，认为选择一般外协供方进行外协任务时，跨年度的外协合同，每一年应重新对外协供方进行考核评定，确保外协供方各方面仍符合完成本外协合同的要求，保证外协任务可控。若供方未通过考核，在不形象外协合同的情况下，重点监控本外协合同的完成情况，必要时，应终止外协合同，另寻其他外协供方。

6结束语

加强外协管理工作效率。外协归口管理部门制定相关制度，宣贯到位，主动督促，从整体去优化流程。

外协归口管理部门人员转岗专职，外协管理流程职责明确。外协归口管理部门负责供方管理，对《外协合格供方目录》进行动态管理，建立外协管理相关制度。项目管理部门负责所属业务的外协项目申请、合同签订、过程监控、外协终期验收、外协归档等工作的具体实施。专家组负责外协项目申请、外协节点验收、外协终期验收的评审。

改变外协的管理模式、分清职责、优化外协流程，可便于管理企业各类项目、减少项目拖期，优先付款等情况，变相增加了外协管理人手、增强了外协管理的专业性、同时减少了签审的繁琐、增强了工作效率，降低了外协风险。

外协产品的质量在很大程度上直接决定着最终产品质量的可靠性和经济成本，因此在外协供方的选择上必须十分慎重，对外协供方的有效管理与控制是一项长期的工作，寻找合适的外协供方并与其建立合作伙伴关系是我们一直追求的目标。

作者简介

邓梦璐（199203——）女，汉族，黑龙江，工程师，本科，研究方向：科研管理。