摘要：在长期的发展中，A银行一直都坚持“以人为本”的经营理念，但是在各项矛盾和弊端不断凸显的同时行业银行必须思考新的发展路径与方向，尤其是客户经理考核体系问题更需要引起关注。这无疑不利于人才培养和员工创新。充分激发公司客户经理积极性，进一步强化员工的作用，让其为银行公司业务发展多做贡献是A银行当前迫切需要改变的事。

关键词：银行;客户经理;考核;体系;设计

一.设计原则

（1）公平合理

公平性指进行绩效分配时，客户负责人自身的付出与得到的报酬的匹配性，客户负责人满意考核结果。从“经济人”角度出发，公司客户负责人通过这种方式是为了达到最高利益。从心理学角度出发，人做出的行为基本理性，客户负责人全身心投入工作与最终工资有关，也在其与他人比较是产生的心里差异。研究这两个方面，能够更深入的明晰客户负责人执行岗位职责时，会通过以上两种思维习惯对自己对公司的各方面收获进行衡量，以此确定自己之后在工作上态度、行为、投入程度等。因此，确保公司所制定的绩效考核体系是针对岗位职责进行细分考虑确定，保障最大程度的公平合理，是公司必须重视的基本原则。若制定的激励存在片面性、不能保证整体性和公平公正，那么制定的绩效管理只是形式上的规范，并未起到任何实质上的效用，也会对员工执行岗位职责产生心理和行为上的不利影响，破环团队间的团结性和团体利益，也会对整体工作的进度和协调产生隐患问题。总之，A银行在制定绩效考核体系内容和流程时，首先应明确考核的对象为公司客户负责人，然后再从公平公正、科学合理的角度进行全面的考虑。

（2）目标导向

绩效考核体系是为了更好的支持顶层战略目标的推进和激励员工全身心投入工作。因此，明确规定在制定时首先需要确保与A银行战略目标具有一致性，即公司、团队、个人三者的目标保持一致性。其次，能够更好的从公司整体的战略目标对公司客户负责任人自身职业发展形成引导，借助业绩考核根据综合道德素养的形成带给员工有价值的激励。在高科技应用广泛今天，所有银行都紧跟时代发展，乐于利用时代的产物推进自身所属银行的发展，而且不断在新业务的开展过程中，逐步将属于科技支撑的业务渗入到银行业务中，为银行自身的发展目标从传统银行转变为金融科技银行打下了坚实的基础，通过何种方式有效应用金融科技场景融入已经逐渐变为每一个想要在市场中保持发展和扩大市场份额的银行的关键战略举措。因此，在改进绩效考核体系时，既要符合银行自身发展方向，又需要融合顶层战略方向，将目标进行细分，为推进A银行业务在新时期实现目标战略提供内部支持。

（3）综合全面

在考核体系建设期间，应避免以偏概全等不良现状，充分考虑各种因素和差异。虽然设计考核的目标是促进业务发展，激励员工积极工作，规范行为体系，但同时也应认识到考核目标为客户经理个人，个人之间存在显著的差异和不均衡，所以绩效考核应遵循设计原则，大多数人的利益应该尽可能得到保障。A银行目前的考核方案遵循定量与定性相结合的原则，但指标的选择存在一定缺失与不足。因此，在优化绩效考核时，对于财务指标与非财务指标相结合的考核方式进行优先考虑，不仅可以体现经营业绩情况，还可以体现企业客户经理的实际工作状态和具体能力水平，在系统地规划绩效考核时促进公司内部金融业务发展的实际保障，通过全面化、系统化、详细化的考核对于企业后续发展进行有效促进。

（4）分层分类

为了设计出契合当前市场环境的绩效评价体系，在评价体系设计过程中应加强管理创新。可以从其他银行的经验以及当地市场竞争、团队建设等实际情况中学习，合理制定公司客户负责人考核激励改进措施，可结合客户分层营销机制建立针对不同层级的考核体系，对公客户经理绩效的贡献与其自身绩效挂钩，通过相关配套制度妥善合理的构建，保障团队构建、风险管控以及业务后续发展。通过分层分类营销管理体制妥善合理的构建，实现不同层级体系的合理关联，对于客户经理精准考核打下坚实的基础。

二. A银行客户经理绩效考核指标体系设计

（1）指标选取依据

在上述绩效考核理论的基础上，在机构了考核中比较适合运用平衡计分卡，在个体和组织考核中比较适合运用目标管理法以及关键绩效指标法，不可单一的照搬绩效考核工具对A银行客户经理开展绩效考核工作，其一方面应与该行的绩效考核总体模式和思路相符，另一方面又需与管理现状以及客户经理群体素质相符，在对客户经理工作存在的较强的专业性等特征进行考量的基础上，本文在对客户经理的绩效表单进行拟定的过程中采用了关键业绩指标法。

（2） 指标体系构建

业务拓展是小企业条线客户经理的工作核心，A银行作为城商行第一家小企业专营组织，其向特色化以及差异化方向发展的主要优势就是开展的小微企业业务，基于对高质量核心客户的权利发展，对小企业低啊款规模的持续增大，对内部流程优化的高度重视，达成小微企业信贷工作高效、手续简单便捷的目标，基于收益覆盖，对小微企业不良贷款风险容忍度进行适当的提升。所以，相较于社区以及公司条线的客户经理，小企业客户经理的风控类、社会责任类、经营效益类指标相对较低。

因为A银行小企业条线客户经理的素质总体上相对较低，具有相对较多的不适岗、年龄较大、受教育水平相对较低的人员，所以应对其客户经理的学习成长考核权重进行提高，以期在考核的基础上指引其对岗位胜任力进行提升，使得将全面的金融服务供应至小企业客户的需求得到满足。

根据A银行战略转型要求和零售业务发展定位，为了使向社区居民服务的市场定位得以落实，将工作主线的发展目标明确为对核心客户的规模进行扩大，设立个体重点客户净增数量指标，指引客户经理对拓展客户的能力进行加强;为了使得销售模式转变为以客户为核心的顾问方式，对个体客户存在的金融需求进行最大化的满足，设定户均使用产品数指标，指引客户尽可能的提高综合服务供应以及产品销售的能力;在保障相较于全行贷款平均增长速度，零售贷款增长速度相对较高的业务发展需求的基础上，将个人消费贷款净增额指标的考核纳入零售客户经理指标体系内。同时，设定储蓄存款日均增加额指标，以激励客户经理对存量客户挖掘潜力以及维护的工作进行增强，使得地区同业内A银行的储蓄存款规模优势得以维持。因为设定的权重和目标值与考核的异向性以及最终结果有关，所以，基于秉持审慎、科学等原则，应对所有分行详细的业务发展特征自己客户经理个体现状进行全面的融合。

三.A银行客户经理绩效考核指标权重确定

对业绩评价和综合评价相关指标权重，采用主客观组合赋权法确定分行考核要求和战略目标等权重值，由专家人员共同负责客户经理绩效指标权重的评分，通过问卷调查，以各级客户经理为调查对象并获取数据、处理数据后获得了各类指标权重初始值，零售客户经理绩效考核各类指标具体权重的确定是基于历史数据测算下获取的。

对于客户经理操作风险来说，可以通过对其业务管理制度和操作规则进行进一步规范和完善的方式加强该项风险的控制效果，因此相对于业绩评价其他类指标来说客户经理的合规经营类指标占比更高。零售客户经理工作重点是培育扩大客户群体，扩大个贷业务规模并结合地方特色构建相应的服务模式，展开积极有效的创新以在提升服务能力的基础上更好的促进地方支出性产业与特色产业的发展。充分满足城镇居民多样化的金融服务需求。按照深耕细做要求解决金融服务“最后一公里”的问题。基于此，客户经理不仅要突出经营效益类指标的应用，同时也应当注重转型类和社会责任类指标均衡发展。

四.客户经理绩效考核的实施与效果评估

（1）实施周期确定

由于A银行客户经理办理的业务和管理的客户资源在所在分行进行核算，在尚未建立起客户经理绩效考核系统的情况下，完全由其机构负责统计客户经理业绩以及收集相应的考核指标数据，因此需要适当的增加客户经理绩效考核周期。目前A银行主要采用季度考核与年终总评等为分支机构经营目标考核周期，A银行结合具体情况对客户经理采取绩效考核和季度薪酬等的方式充分激发客户经理的积极性。为进一步激发客户经理的营销热情，还应在此基础上适当的对考核周期进行调整，比如月度考核或者按月兑现绩效薪酬等方式实施。

（2）考核主体

但是A银行对公客户经理绩效考核体系中采用不同的考核指标对相关被考核人员展开绩效考核工作，普通员工层对公客户经理、管理层对公客户经理分别由直属领导或者平级的对公客户经理和直属领导共同考核的方式展开绩效考核工作，但是这种考核方式单一且受主观性因素影响较大，未能真正保障最终考核结果的公平性和有效性。

因此，A银行在指定对公客户经理绩效考核主体时必须由原本单一的、局限的考核方式向多方面的方向发展，比如上级考评、自我考评与同级考评等各种方式。

（3）考核结果应用

目前来说业绩评价和综合评价指标是对客户经理绩效考核的两大重要指标，对各层级进行进一步划分后又可以得到七大类具体的指标，设置每项指标含有100分的基础分，采用加权求和的方式获取考核总分。具体指标得分通过各项指标评价标准和计分规则来确定。

A银行对公客户经理绩效考核包括以下几种途径：

（1）薪酬等级评定

可以通过汇总各季度绩效考核结果的方式获取A银行对公客户经理的年度绩效考核结果。在具体实施过程中各不同季度业绩权重可以做出不同的分配， 比如第一季度、第二季度、第三季度和第四季度权重分配分别可以是35%、15%、15%和35%。

结合A银行对公客户经理年度绩效考核与薪酬评级以确定对公客户经理薪酬等级和下一年度薪酬数量。

对于A银行对公客户经理来说，薪酬等级评定的意义十分显著，具体体现在以下几个方面：

1）对公客户经理年度工作表现如何主要通过薪酬等级评定体现出来。

2）薪酬等级评定是对公客户经理自身工作绩效的一种评定和认可。

3）薪酬等级评定可以设立榜样。采用薪酬等级评定来树立对公客户经理的发展目标，并起到一定的激励效果。

（2）职位晋升

绩效考核结果可以成为A银行对公客户经理职位晋升的重要依据，对其进行动态化的调整。

（3）评优推先

A银行可以向省行推荐年度考核得分位于前30%的公司客户经理。同时结合具体考核结果对A银行考核年度的十佳公司客户经理和先进青年进行确定并表彰。

参考文献：

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作者简介：作者：吴丹;出生日期：1990年11月02日;性别：女;学历：本科;籍贯：四川省南充市;在职研究生专业：金融学。