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一、前言

自改革开放以来，我国的民营企业在思维创新、机制创新、组织管理创新、市场化变革等方面，取得了较好的经营业绩，员工的危机意识、敬业意识、责任意识也有了大幅度提升，开源节流、节能降耗、降本增效、精益生产逐步成为员工的自觉行动……。

随着国家宏观经济的持续走弱和发展的诸多不确定性，特别是近三年的新冠疫情，给我国的民营企业发展造成较大的不利影响，企业产业结构调整和转型升级之路漫长，民企突围将面临更加严峻的困难和挑战。突出的问题是：企业的管理半径越来越长，边际效益开始下降，内部管理跟不上需要，人才梯队建设青黄不接，员工的动力源不足，创业激情不再，优秀的人员难以引进……，这是所有民营企业的通病，严重影响了民营企业的可持续发展。

为促进我国民营企业持续、快速、健康发展，结合国内外优秀企业的先进做法和民营企业的实际情况，拟推行以“人性需求”为核心的人才激励计划，把“员工需求”作为激励的前置条件，做好“员工需求”的收集和诊断，想员工之所想，需员工之所需，急员工之所急，量身定制，对症下药，把激励用于员工内心的“人性需求”上，只有这样，才能真正激发民营企业不同群体员工的工作积极性和主动能动性，激励员工忠诚敬业、自动自发，为企业的健康持续发展贡献自己的绵薄之力！

二、关于“基于人性需求”人才激励的思考

按照管理学家“奖励机制是对过去的，激励机制是对未来的，福利普惠机制是对贫困”的要求，笔者对“人性需求”进行了深刻思考和研究。美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出，人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。

在民营企业，员工的需求也是多种多样、千差万别的。正所谓“住在皇宫里的人和住在毛草棚里的人的想法是不一样的”。高层员工有高层员工的想法，中层员工有中层员工的想法，基层员工有基层员工的想法。每一个层次员工的需求又是不一样的，有的需要金钱，有的需要名利，有的需要稳定，有的需要地位，有的需要成就感，有的想当老板，有的需要良好的工作环境，有的需要和家人在一起，有的需要开心的工作，有的需要一个良好的身体，有的需要弹性工作制，有的需要权利……。

从企业管理来说，不能期盼满足所有人的要求，但必须满足“大概率”人性的需求。

笔者原先服务的企业是一家以制造加工为主的传统型的民营企业，现有员工5000余人，大部分的员工为产业工人，年龄在30-40岁之间，他们学历不高，出身也不高，家境不富裕，上有老下有小，是家中的顶梁柱。这部分员工的需求大致集中在安全需求层次上，他们希望人身安全，生活稳定，职业稳定，有一份不错的薪水，有比较好的福利，特别是在年老和丧失劳动能力的时候，能够免遭痛苦、威胁和疾病，能过上一般人体面的生活。

也有一部分中高层人员，经过多年的积累，在物质和金钱方面已经没有后顾之忧，用金钱激励的方式边际效应将越来越低。他们的需求层次是在安全需求层次以外的社交需求、尊重需求和自我实现。他们希望地位、声望、名誉，获得认可、理解、尊重、赞善，有爱和归属感，个人价值实现。

该公司董事长、总经理非常重视员工的需求，通过各种行之有效的激励方式，有的放矢、对症下药，有效调动了员工的积极性，且激励成本始终控制在一个合理的幅度，通过三年的努力，企业在深圳交所成功上市。

三、民营企业的人才分类及人性需求

（一）按员工职位层级分类

（二）按员工年龄段分类

（三）按员工年收入区间分类

（四）按员工性别分类

四、民营企业人才的激励模式

民营企业人才的激励模式多种多样，有物质激励、精神激励、情感激励、发展性激励、绩效考核激励和企业文化激励。其中：

（一）物质激励最常用的激励模式有：工资、奖金、福利、股权、带薪休假、舒适办公条件等；

（二）精神激励最常用的激励模式有目标激励、荣誉激励、工作激励、参与激励等；

（三）情感激励最常用的激励模式有：关怀、沟通、鼓励、尊重、信任、赞美和帮助员工等；

（四）发展性激励最常用的激励模式有：发展空间、培训机会、晋升通道、轮换机制、职业生涯规划；

（五）绩效考核激励最常用的激励模式有：利润分成、包干奖励、节约奖励、保值增值奖等；

（六）企业文化激励最常用的激励模式有：企业精神、价值观、企业制度、企业人际环境、企业民主管理等。

五、“基于人性需求”的人才激励存在的困难和问题

“基于人性需求”为核心的人才激励计划，对民营企业人才的激励虽然具有量身定制、有针对性、激励性强、激励效果越明显的作用，但一个企业光有激励还远远不够，还必须和企业的管理、企业的效益、企业的成本负担、员工的发展潜力紧密挂钩，不是一蹴而就的。员工激励是一项长期动态的行为，需要花费巨大的时间、精力和财力，需要有一定的耐心和时间考验。员工的需求也会随着时间、个人经济、家庭条件的变化而变化，有时很难把握。同时民营企业缺乏强有力的组织保障，激励相关的配套政策还不完善等，这些都有可能影响“基于人性需求”的人才激励计划的实施！

六、构建基于“人性需求”为核心的人才激励计划

（一）对集团高层管理人员的激励

集团高层人员，担负着企业重要的决策和管理职能，是企业的金字塔尖和条线管理的核心层。这部分员工相对层次较高，地位较高、薪酬较高，单纯的薪酬激励已不足于激发活力。对这部分人一定要和企业捆绑在一起，同发展，共命运。

对他们有效的激励方式有：

1、管理层持股。允许集团高管持有公司一定股份，享受股份收益。

2、虚拟股权激励。可以采取虚拟股权激励的方式，无偿授予或以较低价格授予高管一定股权，业绩股分红激励。

3、期股奖励。采取期股奖励的方式，设定一定业绩对赌机制，业绩成就时，无偿给与股权激励。

4、限制性股票。给高管员工发放一定数额的股票，约定业绩条件，业绩成就时给给予分红。

5、事业合伙人激励。老板和高管成立有限合伙企业，老板为普通合伙人，高管为有限合伙人，合伙企业和公司签订托管协议，共享利润，共担风险。

6、递延薪酬激励。年度绩效激励和任期激励相结合，在任期结束后一次性发放或按年度发放。

7、身份、荣誉及专业职称激励。可推荐他们作为党代表、人大代表、政协委员等身份地位激励；也可为他们申报国家、省、市级优秀企业家、技术专家、劳动模范等荣誉称号。在专业职称上，可为他们破格评定高级工程师、高级经济师、高级会计师等职称。推荐作为行业专家名册、智囊团、标准制定者，提升行业影响力！

（二）对集团下属企业经营班子的激励

集团下属企业是集团的重要的利润中心、成本控制中心、项目中心和制造中心。经营班子成员，是所在企业的核心管理层，企业资产的管理者和经营者，企业资产能不能保值增值，很大一部分取决于所在企业的经营班子。这部分员工具备一定的社会地位、名声和物质收入，集团要想方设法留住他们，调动他们的积极性，对他们最好的激励方式主要如下：

1、利润分成。按照一定的利润分配给经营者，共享发展成果。

2、超额利润奖励。在确保老板保底利润的基础上，对增量利润按照一定比例分配。

3、突出业绩奖励。可给予经营班子一定的专项业绩奖励，如项目投产奖、重大客户开发奖、重大技术研发奖、呆死账回笼奖、成本节约奖等。

4、资产保值增值奖励。确定一定的资产保值增值率，对超过部分实行阶梯奖励，超过部分越多，奖励越多，上不封顶。

5、事业合伙人。参照（一）集团高层人员。

6、虚股权激励。参照（一）集团高层人员。

7、另下属企业经营班子作为一方诸侯、封疆大吏，可参照（一）集团高层人员给予身份、荣誉、或职称等方面激励，真正形成“人人做老板，共同打天下”的良好机制。

（三）对集团及下属企业核心骨干员工的激励

企业的发展，离不开核心骨干员工的努力，作为企业的中坚力量，是企业发展的重要人才梯队保障。一个企业能否基业长青，薪火相传，核心骨干的作用不容小觑。但这一部分人，经济还不是十分宽裕，生活家庭的压力还比较大，要想办法让他们留在企业，又有稳定的收入，又有未来的期盼。对他们有效的激励方式有：

1、发展空间。包括职位提升、岗位轮换、挂职锻炼、列入企业中高端人才库。

2、薪酬激励。提高核心骨干员工的待遇，推行收入倍增计划、递延薪酬和专项奖金计划，包括产量奖、节约奖、创新奖、研发奖、科技成果奖、人才培养奖等。

3、突出业绩奖励。参照（二）集团下属企业经营班子的激励。

4、阿米巴经营激励。划小考核单元，量化分权，给予部门和部门之间市场结算，能者多得。

5、事业合伙人。参照（一）集团高层人员。

6、虚拟股权激励。参照（一）集团高层人员。

7、职称激励。选聘他们担任企业的内部讲师、培训师或担任导师，并给与适当的津贴。

8、评优评先激励。如十佳管理者、优秀经理、金牌车间主任、劳动模范、优秀党员、技术状元、销售状元等，给予荣誉激励。

（四）对集团及下属企业基层员工的激励

1、职位提升。对工作比较优秀、对企业忠诚、又有一定年功的基层员工，要搭建平台，大力提拔，给与发展机会。

2、加薪。对基层员工而言，加薪是最直接、最有效的激励手段。要设立优秀员工多种加薪科目，形成加薪菜单，如：绩效考核优秀加薪、见义勇为加薪、企业年功加薪、效益提升加薪、物价上涨加薪，建立宽带薪酬机制，保证企业在同行业、同地区有一定的薪酬竞争力！

3、量身定制多种奖金机制。可以为生产工人、技术工人、营销人员、项目人员、普通文员等基层员工设定产量奖、成本节约奖、节能降耗奖、修旧利废奖、合理化建议奖、新客户开发奖、货款回笼奖、项目达产达标奖、引进人才奖、争取优惠政策、资金扶持奖、申报发明专利奖、安全生产奖、5S管理奖、重大活动策划奖、最佳服务奖等等，满足不同岗位人员的激励需求。

4、补贴、津贴激励。和企业中高层拿年薪的人员不一样，基层员工相对工资较低，中长期激励较少。在这种情况下，需加大补贴津贴的设计：如学历津贴、职称津贴、加班津贴、租房津贴、工龄工资、午餐补助、高温补贴、交通补贴、通讯补贴等，并制定一并的标准，可有效激励基层员工。

5、评优评先激励。对优秀的基层员工，可给予产量标兵、技术标兵、安全标兵、质量标兵、服务标兵、市场标兵、劳动模范、先进员工、先进党员等评优评先激励，发放证书和奖金。

6、学习培训激励。可给予优秀员工提供外出学习、培训的机会，如高升本、专升本、读研等学历提升；或参加知名机构组织的管理、技术培训，或参加职称评定等方面的培训；或选派高校短期进修培训班、专项业务提升班等培训。

7、精神激励。（1）对优秀员工可以邀请其父母、配偶、子女参观企业，企业领导人亲自接待，共进午餐、合影留念。（2）可以为优秀员工安排带薪旅游，费用由公司报销。（3）对路途遥远的异地优秀员工，可安排带薪休假，回乡探亲，报销路费，或给予家属路费、住宿费报销，来公司探望。

（五）对集团特殊群体员工的激励

1、对加盟企业10年以上的老员工

加盟企业10年以上的老员工，长期跟随企业，对企业忠诚，为企业的发展壮大做出了巨大贡献和牺牲。但这部分员工年龄偏大，原先工资较低（特别是基层老员工），社保缴费基数也比较低，退休后养老保险金也比较低。

对他们激励的有效方式是：给他们一次性奖励（10年、20年、30年功勋员工奖励）、带薪休假、为他们办理补充养老保险或补充医疗保险。让他们不为退休后生活担忧，一门心思安心的工作。

2、对企业长期外派员工

外派员工，远离家乡和亲人，把全身心的精力投入到企业的发展壮大中。这部分员工牺牲很大，对企业忠诚，无怨无悔。对外派全国各地，要时刻人文关怀，不能让他们吃亏，而是要更安心的扎根工作。

对他们激励的有效方式是：异地补贴津贴、家属补助金、父母孝顺金、带薪休假等。

3、对企业适龄婚育的女职工

对适龄婚育的女职工，他们最大的需求主要是找男朋友、结婚、生育、哺乳及小孩抚养。女职工本身在就业方面是弱势群体，许多适龄婚育的女职工为了工作稳定，没时间谈恋爱、不敢结婚、不敢生小孩、有一胎的不敢生二胎、三胎，企业对这部分员工因给予特殊的激励政策，让她们安心备孕、产子、抚养小孩。

对他们激励的有效方式是：保留工作岗位及职位，保留待遇津贴不变、给予生育津贴及特别奖励、给予一定宽裕的休息休假、允许配偶带薪陪护假等。

4、对企业引进的优秀大学生

企业自招的大学生，可塑性强、对企业忠诚，是企业的后备力量和新鲜血液。但大学生刚走出校门，白纸一张、社会阅历低，对业务不熟悉、对人情世故也比较生疏，对大学生的激励，绝对不能放羊式管理、放任自流、自生自灭。

对他们激励的有效方式是：大学生就业补贴、师带徒制（导师制）、联络人跟踪机制、职业生涯规划、晋升通道、定期组织活动、谈心谈话机制、提供业务培训、丰富业余文化生活等措施。

5、对有特定需求和生活困难的员工

因各种原因，企业存在许多有特定需求或生活困难员工，这部分员工工作认真负责、兢兢业业，作为企业管理者，必须有针对性的了解，采取有针对性的措施。如：对临近5年将退休的老员工的员工，设立“夕阳红基金”；对家庭经济困难的员工，设立“爱心基金”；对有孩子择校困难的员工，给予疏通关系，解决入学困难；对于一些急需购房但经济一般的优秀员工，可以考虑购房补贴、金融政策支持等，需要根据每个人的需求，量身定制。

七、综述

推行以“人性需求”为核心的人才激励计划，把“员工需求”作为激励的前置条件，做好“员工需求”的收集和诊断，想员工之所想，需员工之所需，急员工之所急，量身定制，对症下药，按需激励，一定能够到直达员工内心深处，引发员工的内心共鸣，更好的激励员工忠诚敬业、自动自发，为企业的健康持续发展贡献自己的绵薄之力！