摘要：全面预算管理是一种先进的管理模式。面对油田企业中生产经营管理中存在职能职责落实不力，部门之间、部门与基层单位之间协调不顺，以及各基层单位之间管理标准不一致等问题，全面预算管理成为一种急需被深化拓展的管理手段。本文结合“一体化管理”模式的基本内涵及构建“一体化管理”模式的重要意义，主要以油藏经营的“一体化管理”模式为实例，从组织体系的调整与完善、责任体系的修订与明确、目标（指标）体系的建立与分解、制度体系的修订与完善、运行体系的维护与控制、考核体系的评价与奖惩等方面，论述了“一体化管理”模式的构建与运用，并简要分析了其实施的成效与存在的不足，以为油田企业全面预算管理实施提供参考。

关键词：财务管理;全面预算;一体化管理;油藏经营;应用

随着油田现代企业管理制度建设和“市场化”经营模式的逐步深化，全面预算管理和全员成本目标管理等先进的管理理念和方法，在油田企业特别是油公司中得以全面引入，并持续推进。所谓全面预算管理，就是指按照企业制定的发展目标，层层分解、下达至企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立起一套完整的、科学的数据处理系统，从而将各个经济单位的经营目标与企业整体的发展目标相联系，并对其分工负责的经营活动进行全过程的控制和管理，对实现的业绩进行考核与评价。下面主要以油公司以及采油管理区的经营管理为例，结合全面预算管理的理论体系，分析在油公司构建全面预算“一体化管理”模式就用成效及存在的不足。

1构建“一体化管理”模式的重要意义

所谓管理，就是通过计划、组织、生产、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源以期高效达到组织目标的活动过程。在油田油藏经营的经营过程中，执行全面预算管理的同时借鉴全员成本目标责任制的实践经验，经过多年研究和探索，逐步确立完善以目标体系为核心，由“组织体系、制度体系、目标体系、责任体系、运行体系、考核体系”六大体系有机结合的“一体化管理”模式，使得油公司整体工作的运转目标明确、组织完善、职责清晰、制度健全、措施得力，突出管理体系的整体性、有机性和一致性，丰富既重效益成果又重过程管理的全面预算管理模式，为精细管理打下良好基础。

1.1 “一体化管理”模式是实现管理提质增效的现实需要

虽然油田企业的管理重心已逐渐转移，但“保原油上产”依然是油藏经营运营的首要任务和责任。日常工作上的职能化生产，生产运行的条块管理，导致生产经营管理的各方面仍侧重于听指令、待安排，各采油管理区在油公司对口职能部门的直接组织生产下，工作分头跟进，各自为主，相互之间容易协调不顺、信息沟通不畅。日常经营中执行的各项管理制度和检查标准也大多是直接借用上级部门，存在适用性不强等现象;各部门之间管理标准要求不一，基层管理水平良莠不齐，工作质量高低不均，管理呈松散状，缺乏目标方向。因此，油公司内部急需建立起一套自我管理体系，强调上下“一盘棋”的整体观念，形成油公司运行管理“上面千根线、下面一根针”的管理格局，整体推进油公司经营管理水平的提高。

1.2 “一体化管理”模式是推行全面预算管理工作的现实需要

推行的全面预算管理，是油田企业强化管理基础，合理控制成本，提高经济效益的必然选择，也是对油公司目标任务、管理现状、存在困难等问题进行分析、梳理、调整的过程。同时，可以从另一个新的视角，发现和揭示管理上的问题：一是对“以经济效益为中心”管理理念的认识不到位，导致制定年度工作计划时，经营目标和生产任务区分不清、混为一谈;二是受传统管理意识影响，管理权限普遍向上收缩，应该分解的没有分解，可以细化的没有细化，压力传递不下去，责任体现不出来;三是日常的运行管理更多是以安全检查所代替，遵循的业务流程被简化，技术标准和要求被淡化;四是激励约束机制缺乏一致性和长效性。种种弊端的存在，是全面预算管理过程中所要面对的问题，六位一体的“一体化管理”模式也正是在这种背景下总结确立起来的。

2.“一体化管理”模式的建立与运用

2.1组织体系的调整与完善

“一体化管理”组织体系的调整与完善，首先是以现有的组织机构为基础，结合全面预算管理“全员、全方位、全过程”的管理原则，对组织体系中的决策层进行扩充。例如，在油公司中，成立党政正职领导为负责人，机关部门等相关专业负责人、采油管理区负责人等组成的全面预算管理工作委员会。而对组织体系中的执行层则本着“精简、紧凑、高效”的工作思路，在工作委员会之下成立工作办公室，下设工作小组，吸收油公司机关及采油管理区业务口骨干、油公司财务资产管理人员参与其中，由此形成一个上下级参与、职能部门配合的分工明确的组织体系。

2.2责任体系的修订与明确

在完善组织体系的基础之上，由全面预算管理工作办公室牵头组织，修订全面预算管理相关组织机构和基层单位的工作职责，交全面预算管理工作委员会通过并进行公布。全面预算管理工作委员会主要负责油公司年度预算的编制及审议，监督指导全面预算管理工作的开展情况，在遇有重大问题时，组织召开会议，研究调整预算。下设的工作办公室主要负责油公司全面预算管理具体实施方案的起草、修订，日常运行的组织协调、监督、考核、奖惩兑现等工作。各领导或工作小组负责对应的基层单位或业务口的预算管理体系的建立与完善，督导体系运行，并为其效果和成果负责。责任体系的修订和完善是组织体系顺利开展工作的基础和保障，能够使油公司全面预算管理组织工作方向明确、职责清楚、运转有序，为下一步工作打下良好的基础。

2.3目标（指标）体系的建立与分解

目标（指标）体系是“一体化管理”模式的核心部分，所有的管理工作都是围绕着目标的实现、评估展开的。目标（指标）体系要在充分总结油藏经营运营的现状和现有的考核模式，按照“具体的、可以量化的、执行性强的、可实现的、有时间期限的”五项目标分解原则，综合成果目标管理、过程目标管理的双重理念进行修订完善。

上下结合、共同决策，确定两级总目标。采油管理区在设定年度目标任务时，要纠正照搬上级模式的做法，由全面预算管理工作委员会负责组织目标的制定工作。各单位根据上级油公司下达的考核指标，在本单位综合确立各类成本构成指标作为本单位的一级总目标，解决目标层面多、目标导向性差的问题。同理，油公司各基层单位可以针对各自的工作性质和专业特点，结合年度成果指标，制定适应自身管理的指标体系，并确立其首要目标。

全员参与、民主讨论，细分三层管理指标。确定两级总（子）目标之后，根据目标定指标。由全面预算管理工作办公室牵头组织，在总目标之下细分出“成本费用指标、工作质量指标、经营管理指标、约束性指标”等作为目标体系之中的第一层管理指标，同时涵盖目标体系二级子目标和其他考核性指标。基层单位总目标下的管理指标，则由各工作小组组织基层单位管理、技术、操作岗位包括班组长、业务骨干、员工代表等相关人员进行广泛征求意见，充分讨论。基层单位的管理指标一定要结合采油管理区的工作实际，经全面预算管理工作办公室审核后，制定出由综合管理指标和班组管理指标组成的第一层管理指标。在此基础上对部分指标进一步细分至设施、设备和人员，构成基层二级管理指标。至此，“两级三层”的目标（指标）体系确立并完善。

2.4 “一体化管理”制度体系的修订与完善

制度体系的修订指的是，根据目标体系的设置和指标分解情况，按照“每一项指标都有制度，每一项工作都有规范”的要求，对原有的各项管理制度进行梳理。以某油公司为例，其采油管理区“一体化管理”制度体系涵盖生产运行、经营管理、成本控制、、安全生产、党的建设等油公司管理工作的方方面面，对在用管理制度进行修订和完善，健全《全员成本目标管理实施方案》等管理规范，使得采油管理区的所有工作都在制度体系内，并与各项管理指标一一对应、为工作目标的实现提供制度保障。

2.5“一体化管理”运行体系的维护与控制

运行体系的维护与控制是全面预算管理在日常工作上的具体应用，主要包括三部分内容：一是预算的编制与分解。油公司与基层的全面预算管理组织机构根据年度目标任务，通过分析年度经营管理形势，研究生产计划和成本费用各因素对油藏经营运营的影响，并对照上年经营完成情况，编制出年度预算工作计划书，并进行分解细化，形成月度预算指标安排表，使月度运行管理工作的方向正确，目标清楚。二是过程控制与运行。工作运行与控制的过程，就是实现月度目标的过程。这一过程中要“根据制度设标准，按照标准建流程，依据流程分节点”，即严格执行工作标准，认真遵守业务流程，切实抓好节点控制，保证月度工作始终在规章制度的约束框架内维护和控制。三是经济分析与纠偏。在进行过程控制的基础上，根据月度目标和指标的完成情况，以及运行过程中发现的问题，及时进行总结分析。每月定期组织召开预算平衡会，做好业务量预算和成本费用预算的相关安排，制定整改措施和调整方案，在下一个月度运行周期内加以整改。让运行体系始终遵循由“组织计划、指标分解、流程标准、数据资料、统计考核、分析整改、调整安排”等主要环节构成的“闭环”运行管理模式。

2.6“一体化管理”考核体系的评价与奖惩

“一体化管理”的运行效果取决于考核体系的评价与奖惩，考核评价与奖惩既是约束又是激励，它是以科学合理的考核标准为基础，坚持以人为本的指导思想，正确地指导和引导管理者和员工按照明确的工作标准和规范的业务流程，去实现组织目的，同时实现自身的价值需要，是管理工作有序、有效开展，避免流于形式的保障措施。“一体化管理”考核体系的主要内容包括考核评价标准和奖惩兑现办法两部分。

以某油公司为例，其考核评价标准的建立是按照“三应”“两结合”原则，即考核标准与工作目标和管理指标相呼应，与管理制度和流程节点相对应，与工作性质和管理基础相适应的原则;“两结合”是过程考核与结果考核相结合，考核成绩与考核评价相结合。按照“工作有目标、管理有指标、运行有标准”的考核思路，设计制定四类十二项考核评价标准，内容涉及原油生产运行、成本费用控制、安全生产，以及党建思想文化建设等油公司方方面面的工作，制定《全面预算管理考核办法》，建立《月度预算指标（目标）运行管理考核评价标准表》和《月度预算目标（指标）完成考核评价标准表》，并根据工作属性不同设置权重确定考核分值，每月先有基层单位自行组织考评，并将结果上报油公司，由油公司有关部门进行相关数据核对后，再统一组织月度考核并给出评价，年终根据考评结果按照油公司《全面预算管理考核办法》进行奖惩兑现。“一体化管理”考核体系的评价与奖惩，贯穿于油公司年度全面预算管理工作的始末，为总目标的实现和管理工作的高效运行提供保障。

3“一体化管理”模式的成效与不足

3.1“一体化管理”模式取得的成效

基础管理进一步规范。“一体化管理”模式的实施运用，能够密切员工与管理的联系，从制定目标、制度修订、流程改造、标准建立到过程控制和考核评价结果的反馈，都需要员工的直接参与和广泛讨论。也正因为如此，广大员工能够对油公司总目标及各项管理指标非常清楚，明确管理要求和考核标准，形成对管理模式的认同感，对实现目标的归属感，由“要我干”变为“我要干”，无形中将个人利益与组织利益密切联系起来，大幅度提升队伍的素质。

运行质量持续上升。“一体化管理”模式的实施运用，可以使油藏经营的运行找准管理上的增效点，通过积极开展“对标管理”和“节点控制”，严格规范操作，狠抓缺陷管控和隐患治理，加强过程控制与考核评价，注重调整和整改，提升整个油藏经营管理水平，保证油藏经营的有序运行。

指标运控良好，经济和社会效益水平明显提高。“一体化管理”模式的实施运用，可以推进油公司的全面预算管理工作，强化精细管理的基础，使各项指标控制在预算之内，实现油藏经营的经济运行。

3.2 一体化管理模式存在的不足

部分目标和指标难以科学制定。实际工作中由于各基层单位负责的工作性质差别大，业务交叉多，部分目标和指标制定不能完全涵盖或区分每一项工作内容。由于存在管理或技术上的不可分解，部分目标和指标难以定量化、具体化。随着油公司内外部环境的可变因素越来越多，上级组织的各项管理活动日益繁杂，增加日常管理工作变化和不确定性，使得许多阶段性工作难以制定相应的数量化目标或指标，影响目标管理的导向性。

考核评价标准仍需不断完善。由于管理工作内容繁多，考核标准的规范和细化，更多侧重与绝大部分的主要工作或工作的主要方面，难以把所有的大小工作纳入到考核标准规范之内。由于单位之间的差别和工作性质的差别，评价标准不能采用完全统一的评价依据，单位之间考评结果缺乏可比性。管理工作项目间评价标准应当设定权重和比例，提高合理性和科学性，否则考评结果不能反映管理的真实成果，反而会削弱考评体系的公平性。

4结论

综上所述，只有在完善的油公司治理结构下制定全面预算管理，才能保证预算管理的顺利实施，因此，一体化管理体系中的 “组织体系、制度体系、目标体系、责任体系、运控体系、考核体系”等六个要素缺一不可，通过这种方式可以有效地将全面预算管理与日常的油藏经营运行管理结合在一起，达到目标明确、责任清晰、奖惩有度、员工认同等积极的效果。然而，在油藏经营的实际运行中，还面临着工种间差别大、考核标准难以统一、考核兑现有失公平等问题，因此全面预算管理以及“一体化”管理模式在油藏经营企业的运用中，还将有一段很长的路需要继续探索和完善。

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