摘  要

本文对现阶段C公司供应商绩效评价管理进行了详细的梳理和分析，发现C公司现有的供应商绩效管理模式存在指标设置不合理、绩效评价对象范围无区别、绩效评价团队合作无统筹、绩效评价流程机制有缺失4个方面的不足，这些不足直接影响到C公司供应商绩效评价结果的失真。因此，需要从整体上重新对评价指标、评价对象以及评价流程机制上进行完善和升级，优化C公司原有的供应商绩效评价管理模式。同时还提出需要对C公司供应商绩效评价管理的流程机制、评价范围、组织架构等方面上进行适时的调整和修正，在配合C公司未来业务发展的同时，切实保障C公司供应商绩效评价管理结果的有效输出，也为后续C公司供应商管理实现信息化、一体化、平台化打下坚实的基础。

关键词：供应商管理，供应商绩效管理，绩效评价管理

第一章 绪论

1.1 研究背景

伴随着全球化进程的深入，越来越多的企业不仅努力使自己成为全球供应链体系中关键环节，还积极的参与到全球化的经济发展和产业化分工中，纵深整个供应链的上下游。特别是在现阶段国际经济环境冲突不断，企业管理者们除了要保持技术更迭、运营效率提升所带来的企业推力，他们还将更多的目光聚焦在供应链管理，对于供应链管理中能否拉通产业链资源，最大化供应链的效能、产生额外的利润来源，以及稳定产品的供给，成为众多企业亟待要考虑的问题。

英国的著名供应链管理专家Martin Christopher[1]就曾在他文章中说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。2020年的新冠疫情席卷，对全球的供应链产生了深远的影响，各企业是否具备强大的供应链竞争能力变得愈加重要，而这点在制造行业的企业中表现尤为突出。不断夯实制造型企业的内功，强化企业核心实力，激发企业的创造能力，深化供应链管理，放弃过去对供应商的“粗放式”或是“唯成本论”的管理方式，建立一套适合企业的，且行之有效的评价标准和管理体系。而这套管理方式引入，不仅对供应商群体形成良性的竞争引导，带动供应商不断提升自身的技术和产品的实力，还能帮助企业降低综合管理成本，优化资源配置，建立更加稳固的生态合作伙伴关系。本文正是在这样的背景下，以C公司供应商管理为典型案例，对该公司现阶段的供应商绩效评价管理方式、评价基准、流程机制等方面进行进一步的分析和研究。

第二章文献研究

在现代企业管理中，供应商绩效管理已经成为测评供应商管理能力至关重要的一个环节，尤其是在制造行业中，供应商绩效管理不仅能阶段性的反映供应商与企业间的交易的情况。还能以此为依据，来规划未来供应商策略和采购战略，对企业竞争力提升产生关键性的影响。因此，供应商绩效管理并不仅仅是对实际业务的考核，还进一步的指导和优化供应商选择和供应商绩效考核的指标。

2.1 国外供应商绩效管理研究理论

对于供应商评价研究最早的是Dickson G.W.[2]，他曾对当时各个企业中采购经理人发起过一项问卷调查，通过最终回收的170个问卷的结果，调研出23项供应商绩效标准重要度排序。根据Dickson G.W.调研输出的结论，“质量”为23项指标中最为重要的指标，而“交期”、“价格”、“技术能力”、“财务状况”等指标则位列质量之后，从现在的眼光来看，这样的调研结论显然还是带有一定的局限性，但是作为第一次对供应商绩效标准重要度的调研，具有深远的意义，同时这对后续供应商评价标准的研究奠定了重要的理论基础。

之后Weber C.A.[3]在Dickson G.W.研究的基础上，收集和梳理了自1967年—1990年间74篇文献资料，这些文献资料主要是涉及供应商评价管理研究，Weber C.A.通过利用统计学的分析方法，对文献中的供应商评价标准的重要度进行排序，最终得出“价格”是影响供应商评价最重要的因素，与Dickson G.W.提出的“质量”为第一位的结论有所不同。

随着研究范围的进一步扩大，后续的一些学者都在前任的研究理论上进行了完善和扩充，Choi和Hartley[4]提出了26个供应商评价指标，在前人的结论上增加了“灵活性”、“可靠性”、“一致性”三个指标，同时认为这3个指标是重要因素指标。Wilson[5]则提出应该立足于行业的实际状况，保留了“价格”、“质量”、“技术能力”、“财务状况”等基础指标，还将“美誉度”、“地理位置”以及“互惠安排”纳入到评价的范畴。Ellaram L M [6]提出了除了考虑传统供应商选择因素，还需要增加“财务问题”、“组织文化与战略”、“技术”、“其他杂项因数”，使得供应商选择更趋于长期发展目标。

2.2 国内供应商绩效管理研究理论

国内对供应商评价的研究较国外相比，起步较晚，直到20世纪90年代才真正开始逐步探讨和调研供应商绩效评价管理。因此，早期的国内学者对供应商评价的研究理论基本大多脱胎于国外供应商评价管理研究的框架。

林勇和马士华是国内较早一批研究供应链管理及供应商管理的学者，他们于1997年在华中理工大学管理学院CIMS-SCM课题组[7]对国内的企业发起一项调查研究，对“质量”、“价格”、“交货提前期”、“品种柔性”、“提前期和价格折中”、“提前期和批量折中”这6个评价指标重要度进行排序，并在此基础上提出了“4因素”，即4个因素分别是“企业业绩”、“业务结构与生产能力”、“质量系统”和“企业环境”，通过构建3个层次指标体系来充分评估供应商各方面能力。

2002年4月霍佳震、雷星晖、隋明刚[8]认为现有的供应商评价应该根据不同类型的供应链来构建供应商评价管理体系和方法。他们认为主要有四种类型的供应链，分别是“短期效率型”、“短期创新型”、“长期效率型”和“长期创新型”，基于这四种类型的供应商评价不仅可以判断供应商当前的基础设施建设和技术能力水平，还可以预测未来供应商是否具备持续发展和改善绩效的潜能。

2003年高陆、童秉枢、董兴辉、罗炜[9]提出供应商的评价应该是基于企业竞争力展开的评价，因而需要从“企业产品竞争力”“企业内部竞争力”“企业外部竞争力”和“企业间合作能力”四个方面来进行评价。同年，仲维清、侯强[10]认为在对供应商进行评价管理中，需要确立和制定供应商评价指标的基本原则，提出“系统全面性原则”“灵活可操作原则”“科学实用原则”以及“可拓展原则”4项基本原则。

2008年12月宋华[11]将供应商评价与采购成本的绩效改善之间的关系做了分析，认为通过完善供应商选择体制和评价，加大供应商在客户端项目的参与度，能够对企业的采购成本的降低形成正向影响。

第三章 C公司供应商绩效管理现状

3.1 C公司基本概况

C公司是DT集团于1998年在苏州设立的一家整机组装公司，该公司主要是生产电视机、显示器的整机代工业务。C公司采购业务主要分为三类，分别是生产性资材、辅助生产性资材以及服务性资材。其中生产性资材采购额最高，C公司的生产性资主要是由6类部品组成，并在划定的6大类部品的基础上，进行了进一步细化和分解，具体的材料梳理可见表3-1：

3.2 C公司供应商绩效管理问题点分析

虽然C公司的供应商管理虽然已经初具规模，但是在管理过程中依旧存在较多的问题，对供应商绩效评定的结果产生了影响，甚至于可能影响到未来供应商资源池的规划。因而急需对绩效评价指标、绩效评价对象、绩效评价流程以及绩效评价团队进行问题点的梳理，并提供对应的解决方案。

3.2.1 绩效评价指标设置不合理

1、单项指标数量较多，指标权重无法体现差异。C公司的供应商评价指标分别是由品质、交付、成本、技术四个方面进行组成，一共有41项评价内容。如此多的评价指标一定程度上满足对供应商考核的全面性，但也同时丧失了C公司对关键能力和核心项目的关注，难以发现供应商实际能力上的问题。

2、指标计算方式复杂，易造成指标结果不准确。目前C公司绩效指标均需要手动计算各供应商在质量、成本、交付方面的达成情况。随着C公司业务量的扩大，每月需要评价400-500家供应商，涉及到的物料评价数量预计在6-7万左右，再考虑到是季度性（3个月累加）的评价，数据量会出现翻倍的情况，极容易造成核算数据的不准确。

3、指标间有内容重复，未能对指标内容进行统一把握。C公司各部门绩效评价指标内容有重复，如成本、品质、交付绩效指标均设立了供应商配合度的考核，技术、交付均对送样及时性提出了考核等。这样的情况不仅增加了评价的工作量，还对指标结果的衡量带来了重复性影响，不利于输出准确合理的绩效评价结果。

3.2.2 绩效评价对象范围无区别

1、绩效评价品类复杂且工艺特性不同，但仍共用同一绩效评价指标，C公司目前有7大品类的材料，每个品类的生产工艺、质量检测、来料方式均有较大的不同。例如机构部品类主要是由注塑、冲压、压铸的方式来实现，而光学部品类则是由裁切、SMT等方式来完成，品类间的不同和考核指标的相同，必然会出现部分指标结果的冲突性，无法准确的反映出供应商在绩效评估和管理中的问题点。

2、供应商绩效评价全品类覆盖，评价对象没有重点。2018-2021年上半年，C公司3年半平均参评供应商数量在346家，如此庞大评价数量对绩效评价团队的管理工作带了极大的难度，同时也从侧面说明供应商管理工作的不聚焦，未能从源头上对供应商进行严密的准入管控。

3、绩效评价对象未考虑新品到量产品过渡期阶段，评价结果有失偏颇。C公司每年根据项目的需求都会引入或是增加一部分新的供应商，但是新供应商从项目的试做到最终的量产还有较长的磨合时间，在此期间采用现有的绩效评价指标来评价供应商，不仅无法准确判断供应商的业务水平，还有可能因为或高或低的评价结果对后续项目的合作产生影响。

3.2.3 绩效评价团队合作无统筹

1、绩效评价指标各自为政，难以在整体上达成一致。C公司绩效指标4大类均是由各专业部门独立拟定的，并且是为现有的4个部门管理目标而服务。但实际上指标间联系并不紧密，仅关注自己所属部分的绩效提升。

2、未能对供应商绩效评级管理制度进行定期的专业知识培训。因为组织架构的变动，需要对C公司的供应商绩效评价管理制度和指标解读进行修正，但是现阶段这类的调整仅仅是邮件告知，未能给评价团队做对应的讲解，导致在之后的绩效评价管理中出现对指标评测的误解，影响到供应商绩效评价结果正确输出，出现考评结果与供应商实际状况相去甚远的情况。

3.2.4 绩效评价流程机制有缺失

1、未对供应商公布绩效评价指标内容和评定规则。目前C公司将供应商绩效管理内容作为内部资料进行运行管理，对供应商在品质、成本、技术、交付4个维度进行评判，但是作为评判对象的供应商因不了解评价内容和评定规则，无法得知自身的弱项或需要改进的地方，更难知晓未来C公司对供应商定位和考量，反而不利于供应商绩效管理工作后续的开展。

2、绩效评价结果仅对限定供应商开放。C公司供应商绩效评定结果有4种，分为A、B、C、D四个等级，等同于优秀、良好，一般、差，其中C等级和D等级类会直接通知供应商评价结果，而其他等级的供应商暂不会告知等级结果，且也不会给资源池内供应商公布其他供应商等级状况。

3、供应商绩效辅导形同虚设。C公司的供应商管理流程中最后一个环节是在得出供应商绩效结果的基础上，制定供应商培养方案，最终帮助供应商在绩效评定上的提升。但是现阶段，对供应商绩效辅导的环节是缺失的，供应商无法获得C公司针对性的改善帮助，导致供应商管理无法形成有效的闭环，形成供应商管理点问题的恶性循环。

第四章 C公司供应商绩效管理改善举措

4.1 完善绩效评价指标内容

1、对指标实现“减负”，挑选出核心评价指标。需要考虑将与业绩无关的，或是资质类的评价指标进行剔除，重点考虑成本、技术、品质、交期4个方面中最核心的1-2个关键指标，实现了评价指标结果的准确度。筛选核心指标一般可以通过问卷调查、层次分析法等方式来进行，并最终与DEA模型结合实现供应商绩效评价结果的最佳输出。

2、评价指标与公司发展目标相挂钩，做到与时俱进。现在的企业战略和经营目标已经发生了改变，C公司新增了业务范围，实现供应品类的跨界，原有的绩效评价指标就略显单薄，无法体现供应商在新业务发展上的潜在能力。因而，供应商绩效评价指标需要结合公司的中长期发展目标，定期的规划和梳理供应商管理目标，进而完善和优化供应商绩效评价指标。

3、指标核算逻辑复杂，需采用自动化核算平台。可以与公司的IT团队进行业务沟通，在现有SAP系统上建立自动化的数据核算平台，搭建数据运行的逻辑算法，进行数据智能化的运行，在确保最终数据准确性的同时，还能实现系统中各个供应商数据间的对照，为后续供应商绩效辅导提供理论依据。

4.2重构绩效评价组织架构

要建立专门的供应商管理核心小组，统筹供应商绩效管理工作，建立规范统一的供应商绩效评价指标，同时沟通协调各部门间在供应商绩效管理工作中的问题，推进供应商绩效管理顺利运转。另外该组织机构的重构，也是紧跟C公司最新的业务发展战略和目标，将供应商管理工作作为未来新业务发展重要助力。

4.3 调整绩效评价对象范围

1、分析评价对象特点，圈定评价对象范围。与绩效评价核心团队沟通，结合不同品类材料的特性，在原有评价品类材料的基础上进行重新划定，考虑如通过代理商交易的交易的品类或是客户指定供应商、以及未达到一定批量性交货的供应商暂不考虑纳入到评价范畴内。当然，还需要结合C公司业务发展状况，按照实际情况分阶段进行品类的筛选，完成对评定对象的调整。

2、考虑新进入供应商，设置评价过渡期。对新入驻供应商设定一个过渡期，比如批量到达一定额度或是量产时间超过一定周期，在这个过渡期中新导入的供应商不参与到供应商绩效的评定中，给新供应商充分的时间了解C公司在产品交易中涉及到的品质、技术、交期等要求，帮助供应商快速获得成长。

4.4 改进绩效评级管理机制

1、公开供应商绩效评价管理细则和评价结果，定期发布供应商绩效评价结果。公开C公司供应商绩效评价的相关标准和流程，季度发布各个供应商在评分项目上的得分情况，不但帮助供应商了解供应商绩效评价对应的管理机制，还能实现与同类供应商各个细项得分比较，探寻到与其他供应商之间的差异点。

2、设置供应商分级管理制度，与供应商绩效评定结果实现绑定。该制度将供应商细分为战略合作伙伴、重要合作伙伴、普通合作伙伴、可淘汰合作伙伴。不同定位的供应商在物量分配、技术合作交流以及双方共同发展规划上享受不同的权利，一方面有助于激励供应商不断提高自己的绩效水平，晋升更高的等级来获得更多的合作机会，另一方面也实现了C公司对供应商重要性的等级定位，可以分级别对供应商进行不同资源的倾斜和支持。

3、补充供应商绩效管理制度培训，并对供应商进行绩效辅导。建立常态化的供应商绩效管理培训，培训的形式可以是现场或是线上，培训内容的重点是有关C公司供应商绩效管理的主体框架、基本步骤、评价细则以及评分依据，帮助新供应商能随时了解供应商评价管理的重要环节，顺利实现业务的开展。同时，还要加强后续对供应商的绩效辅导工作，从源头上助力供应商绩效问题真因的发掘，不断优化生产流程，提升品质能力，最终与C公司一起实现业绩能力的最大化。

第五章 总结与展望

本文通过对C公司基本情况、采购业务概况、供应商绩效状况等方面信息的研究，发现C公司对供应商绩效管理中涉及到的组织架构、流程体系、评价范围均有了较为完整的定义和运行，并且对C公司的采购管理起到了明显的推动作用，但是随着整个集团业务整合和产品体系的重新划分，原先的供应商绩效管理已经无法满足现有业务发展的需求，部分指标和流程逐渐不能跟上新业务模式的要求，自然也无法准确、客观的反映出供应商业绩能力状况，因此需要对C公司现有的供应商绩效评价管理进行重点的梳理和分析。

根据C公司供应商绩效管理分析，发现C公司供应商绩效评价管理中的存在4个核心问题点，分别是绩效评价指标设置不合理、绩效评价对象范围无区别、绩效评价团队合作无统筹、绩效评价流程机制有缺失。基于这4个问题点，我们希望能够从高处着眼，结合采购业务未来的发展需求，确立供应商绩效评价管理改善的指导思路，从整体上对评价指标、评价对象以及评价流程机制上进行完善和升级。通过建立一个专业的供应商管理核心小组统筹供应商绩效管理工作，建立规范统一的供应商绩效评价指标，快速沟通协调各部门间管理工作中的问题。在该组织架构搭建的基础上，进一步规范评价的对象范畴，建立适用性标准，对供应商开放供应商绩效评价管理细则和评分结果，并定期对供应商进行绩效辅导，同时配合现有的信息化系统，打造一体化的供应商绩效平台，为后续C公司供应链的良性运转提供支撑和保障。

参考文献

[1] Christopher， M.， Logistics and supply chain management：Strategies for reducing cost and improving service. London [J].Financial times， 1998.

[2] Dickson G.W. An analysis of Vendor Selection system and Decisions [J]. Journal of Purchasing， 1966， 2（1）： 5-17.

[3] Weber C A， Current J R， Benton W C. Vendor selection criteria and methods [J]. European Journal of Operational Research， 1991， 50（1）： 2-18.

[4]Choi T Y， Hartley J L. An exploration of supplier selection practices across the supply chain [J]. Journal of Operations Management， 1996， 14（4）： 333-343.

[5]Wilson EL. The Relative Importance of Supplier Selection Criteria： A Review and Update. International Journal of Purchasing and Materials Management， 1994 （25）： 35-41.

[6]Ellaram L M. Supplier selection decision in strategic partnership [J]. Purchasing Material Management，1990，26（4）： 8-14.

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[9]高陆， 童秉枢， 董兴辉，等. 供应商评价体系及方法[J]. 机械科学与技术， 2003， 22（2） ： 295-298.

[10]仲维清， 侯强. 供应商评价指标体系与评价模型研究[J]. 数量经济技术经济研究， 2003（03） ：93-97.

[11]宋华. 供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J]. 系统工程理论与实践（12）：52-59.