摘要：本文从国有企业人力资源管理存在的问题出发，结合国企改革要求，探索以任期制和契约化管理引领的人力资源动态管理模式，促进常态化岗位流动、人员进出、薪酬差异，进一步落实“劳动、人事、分配”三项制度改革，激发职工队伍活力。

关键词：国企;人力资源;管理;

一、引言

长久以来，国有企业人力资源管理没有建立起有效的筛选和淘汰机制，呈现出典型的静态特点，主要表现为：人员只进不出、岗位只上不下、考核不痛不痒、薪酬大同小异。

而人恰恰是企业管理中心最活跃的因素，静态管理虽然最大程度地保障了稳定，但却限制了职工队伍的活力，不符合企业高质量发展需求，任期制和契约化管理是国资委解决这一问题的重要工具，已在经理层成员中全面开展。其管理模式可以应用在全体职工，实现人力资源动态管理。

二、任期制和契约化管理内涵

任期制和契约化管理是指以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核

结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

任期制管理是明确各岗位任期期限，任期期满自动解除岗位聘任关系，所有人员自动退出所在岗位，参与竞聘上岗。契约化管理是与所有岗位签订岗位合同，明确工作任务和工作标准，按照契约精神进行约束和考核。任期制和契约化管理的主要内涵在于将“人员管理”的思路转变为“岗位管理”，每个岗位层级为一层形成多层“筛子”，定期、定标准对所有岗位进行筛选，促进人员流动，优化人才队伍。

三、以任期制和契约化引领人力资源动态管理

（一）任期制动态选聘

1.明确任期，全员竞聘上岗

为岗位设定“有效期”，与各层级高级管理人员签订《任期制聘任协议》，约定聘任期限、权责划分、任期期满后的处理办法等内容，确定“筛子”启动频率。

任期期满“筛子”自动启动，所有人员无条件“起立”，暂时退出所在岗位，接受业绩考核和公开竞聘。业绩考核合格且竞聘成功者才可以“坐下”，业绩考核不达标或者未能竞聘成功者退出所对应的岗位。彻底改变只要不犯大错就能一直“在其位”的静态“守擂”模式，哪怕没犯错，缺少业绩支撑也不一定能在原位置“坐下”。岗位不再是终身制，彻底推翻了“铁交椅”，给全体职工尤其是中层干部带来危机感，从而起到积极地促进作用。

2.岗位竞聘，优化人岗匹配

按照聘任协议约定定期进行岗位调整，坚持“岗位管理”理念，着力筛选最适合每个岗位的职工，实现人才开发利用效果最大化。

任期结束后，分级建立岗位竞聘评价小组，根据岗位合同约定从工作能力、工作业绩、综合素质等方面对竞聘者进行全方位评价，判断每个人任期表现是否胜任，即是否具备竞聘原岗位的资格。具备资格者可参与岗位竞聘，可以选择竞聘原岗位，也可以选择竞聘其他同级别岗位，或者选择上一级岗位末位淘汰产生的岗位空缺，最终“坐”在哪取决于竞聘结果和企业综合考量。不能顺利“坐下”者说明不能适应本岗位要求，启动末位淘汰，退出本岗位。退出后可参与同级别其他岗位竞聘，竞聘失败则并入下一级岗位签订任期聘任协议和业绩考核责任书。任期制决定人人必须到期离岗，岗位竞聘保证人人能够公平竞争，既为所有人创造了晋升的机会，也提升了职工队伍质量。

（二）契约化动态考核

与全体职工签订《契约化业绩考核责任书》，即岗位合同，以契约的形式明确各岗位管理标准、绩效目标和考核方式等，明确了“筛孔”的大小和振动的力度。

1.岗位持证是基本前提

持证上岗是对岗位实施契约化考核的基本前提，职工只有符合持证要求，才有资格正式从事该岗位工作。企业应结合自身工作内容和特点制定职工持证上岗管理办法，按照管理人员、专业技术人员、生产技能人员分类制订与岗位对应的专业技术资格评定、职业技能鉴定、特种作业以及其他特别设定的岗位资格要求。职工不满足资格准入类持证要求，不允许上岗并严禁开展相关工作。

2.考核指标是重中之重

对于业绩考核责任书中考核指标的设定遵循以下三个原则：

一是服从组织战略。既要结合本岗位具体工作，又要服从于企业长远的发展规划，体现利益共享、压力共担。企业重点指标要与所有部门、岗位关联，逐级分解，体现压力传递。

二是建立摸高机制。考核指标目标值的设定应该参考近三年本部门、岗位相关指标完成情况，指标设定应不低于其中的较高值，适当提高指标的难度。必要时，目标值可以按照三线制设定。此外，对于生产、经营的管理难题设立“揭榜挂帅”机制，有意向、有能力者可以揭榜，将相应指标写入业绩考核责任书。

三是体现指标差异。根据各部门、各专业、各岗位工作性质，分别设定个性化、差异化指标，不搞“一把尺子量到底”，保证业绩考核精准实施，为任期制考核和差异化薪酬兑现提供有价值、客观的参考依据。

（3）考核结果强制分级

考核结果应强制分级，结合实际分为优秀（A）、良好（B）、称职（C）、不称职（D）等级别。同时，要明确各层级人员所占比例。原则上，A级的比例不超过40%，C+D级的比例不低于10%。按照考核分级，分别设定年度绩效薪金的兑现比例，合理拉开薪酬差距。对于任期考核结果，可作为任期期满后续聘或解聘的限制或否决条件，如任期考核为D级不允许续聘原岗位。

同时，为了进一步促进考核结果的广泛应用，应对不同考评规则产生的考评得分进行序化排名，根据序化排名重新赋值得分消除各组织单元考核评价模式的差别，将考评得分统一在相同的规则之下，确保考核得分具备横向可比性，可广泛应用于岗位竞聘、评先评优等方面。

（4）实施任期考核

契约化考核只关注年度考核可能会导致一种可能：被考核者为了满足契岗位合同的约定，牺牲企业长远利益，掩饰缺陷，粉饰指标。最终结果是“圆满”完成了年度考核要求，顺利拿到年度绩效薪金，却为长期发展留下了隐患。

为了避免这种情况的发生，与职工分别签订年度业绩考核责任书和任期业绩考核责任书，分别制订年度和任期业绩考核指标。年度指标主要针对年度关键任务、临时性重点工作等，任期指标主要针对长期重点工作、岗位规划等，引导职工建立长远规划，培养大局观，避免只干一年，只关注眼前利益。

（5）综合考核评价

对中层干部、班组长、高级岗位人员，除了开展业绩考核，还同步开展了综合考核评价，通过民主测评、个别谈话、查阅资料等方式对中层干部、班组长、高级岗位等人员的素质、能力等进行综合评测。综合考核评价结果作为业绩考核和岗位竞聘的限制晋级和否决条件，岗位级别越高考核结果应用力度越大，凸显出培养以德为先、德才兼备型人才的基本要求。

（6）刚性执行指标考核

与职工签订业绩考核责任书以后，按照年度、任期业绩指标，及时组织业绩考核，刚性执行末位调整、不胜任退出、差异化薪酬分配。除非发生部门业务调整、企业经营策略发生重大变化等客观因素，其他一律考核严格按照制度刚性执行，考核结果刚性应用，不讲人情，不打折扣。

（三）市场化动态退出

任期制和契约化管理的关键点在于“退出”，能否有效“退出”是任期制和契约化管理是否有成效的重要标志。在传统的管理模式中，往往在“筛子”底部都有兜底，业绩再差也很少退出本企业。实施任期制和契约化管理后，决定层层筛选，不做兜底，自然淘汰。同时，“退出”既包括离职、辞退以及不胜任退出所在岗位等负向退出，还包括高技能、高技术人才输出的正向退出。

1.坚持末位调整

任期到期“全体起立”后，全面实现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的市场化用工机制，增强干部职工队伍流动性，提升队伍活力。“平者”和“庸者”是没能在原岗位上产生业绩的人员，按照末位淘汰制，平者可凭实力参与岗位竞聘，庸者直接并入下一岗位层级。至于劣者，属于不能胜任原岗位，如果连续考核不合格直接启动退出机制。

2.不胜任退出，畅通负向退出

对于初级岗位业绩考核连续达不到及格线要求的人员，退出工作岗位，内部待岗培训。经过培训工作态度仍没有起色或者技能没有明显提升者，按照岗位合同约定解除劳动关系，退出本单位职工序列。

3.人才输出，鼓励正向退出

人才输出一方面促进了干部队伍和人才队伍的流动，刺激了本单位职工的成长成才。另一方面，输出的人才就是一张张鲜活的名片，为托克托发电公司企业形象、企业实力进行了最好的宣传。

（四）差异化动态薪酬

1.以契约化加大薪酬分配差距

一是畅通发展通道。探索实施业务职能、生产技术、操作技能并行的多通道发展模式，为职工提供“行政”以外的发展可能，并配套建立完善的薪酬待遇。

二是细化薪级设置。动态梳理工作流程，利用海氏三要素评估法开展岗位评价，细化了岗位和薪级设置，分别对应各自的薪酬标准，体现出岗位职责和风险与薪酬待遇相匹配，与岗位合同约定相契合。

三是强化岗位轮转。针对个别岗位人员技能单一、薪酬提升难的问题，推行“一专多能”岗位轮换机制，加速岗位流动，针对性设置宽带薪酬，有效地促进差异化薪酬分配落地实施。

2.薪酬分配导向效率提升

近年来，国资委对央企的考核分配中再次引入了“劳动生产率”指标。在工资总额分配中引入了“劳动生产率”概念。对于专项任务、攻关项目“摘标揭榜”，按项目核定奖励总额，鼓励揭榜人在不影响工作进度的前提下，用尽可能少的人完成工作，从而获得人均水平更高的奖励标准，通过正向激励倡导效率提升。

3.探索中长期个性化激励方式

积极探索超额利润共享、股权激励等中长期激励方式，建立工资总额增量共享机制，即每年拿出工资总额增量的一部分分配给业绩考核优秀、完成重点任务的职工，引导职工关注企业长远发展目标，将企业发展与职工利益紧密结合在一起，以奋斗者的姿态跨入企业发展的进程。

四、结语

任期制和契约化管理可以有效地推动三项制度改革，彻底打破“老三铁”，建立“新三能”，不断提升劳动效率，优化人员配置，完善分配机制，进一步激发职工队伍活力，为企业高质量发展提供内生动力。

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