摘要：除外部环境之外，企业内部一些因素如业务团队不够专业、员工开拓创新意识淡薄、部门本位主义现象突出、运行机制与流程僵化等，也阻碍着企业的转型和可持续增长。为此，需要构建灵活应对市场变化的模块化运营机制、创立能够调动部门员工积极性的制度体系、塑造全员积极进取的企业文化。

关键词：制造业企业;组织架构;运行机制

新冠疫情与俄乌战争相叠加，冲击了制造业企业的供应链，使制造业企业进入空前的洗牌期。有的企业陷入发展呆滞陷阱，业绩横盘整理，销售量、销售额进入走平区间，也有的企业步入加速下滑通道，规模、地位等加速坠落，从而陷入“死亡螺旋”。外部环境中的不确定性因素、风险性因素增加，让制造业企业产生了强烈的不适应感。面对不利的外部环境，企业正回归时代的基本面去创新突破，用数字化、智能化技术赋能，或垂直领域创新突破，打造技术上的高墙壁垒，或横截面上数实融合，用数据度量、优化和连接多个产业环节，达到价值提升、构建新增长引擎的目的，以早日跳出发展呆滞陷阱和“死亡螺旋”。然而，除外部环境恶化的影响之外，企业内部的一些制约因素也阻碍着企业的转型和可持续增长，剖析企业的组织架构和运行机制对于企业良性发展具有重要意义。

1. 制造业企业的组织架构和运行机制中存在的问题

1.1 业务团队不够专业

团队人员不够专业，这是组织建设出了问题。一是公司提供的产品、设备、系统品类繁多，部分员工对公司的培训没有用心，导致自己对公司产品、设备、系统不够熟悉，仅仅靠“热情”、献殷勤的方式，甚至利用亲戚朋友关系去推进业务。过度“热情”，往往在客户眼里“低人一等”，所推销的产品、设备、系统自然被人看低;利用亲戚朋友关系搞人情单，亲戚朋友购买产品、设备、系统，是为了“应付”业务员，并没有仔细考虑产品、设备、系统的内在价值，这样的客户无法持久。二是业务员对公司产品了解得不够透彻，做起业务不够专业，无法正确引导客户的需求，不能以专家的角色去主导项目，在与客户的关系处理中陷入被动。三是业务员外行，沟通上不能站在客户立场探讨问题，不能帮助客户解决实际困难，服务上抓不住客户痛点，只能想法与客户多接触，经常拜访或通过微信问候客户，结果可能会招来反感。

1.2 员工开拓创新意识淡薄

员工对上级领导的工作指示反应懈怠，意味着企业管理存在“梗阻”现象;若员工对待上级指示“唯上是从”，不肯琢磨、不求甚解，同样意味着企业组织不够灵活。有的制造业企业业务部门的员工眼睛只盯着本职工作是否完成，走不出“唯指标论”的误区，每年除了完成工作指标，不会去思考企业的发展和市场的变化情况，对于如何革新技术、改造工艺流程才能使失误更少、成本更低，才能提高产品质量和产品竞争力，大脑从不去思考。完成指标过程中碰到的难题，只知道向上级汇报，等待领导想出解决办法，自己却不会主动思考;业务推进过程中的策略实施，步步都要请示领导，领导说一步，业务员就做一步;遇到紧急突发事件，没有判断能力，缺少担当，害怕自己担责，把事情推给领导。如此一来，业务部门成员的能力没有真正提高，业务部门的领导却花费太多精力在具体业务的跟进上。

1.3 部门本位主义现象突出

由于企业部门目标与企业目标并不完全一致，一些员工用部门目标代替企业目标;传统组织架构的设置是以职能细分为基础的，相同职能的人员归类为同一个部门，对其他职能业务能否提升漠不关心;部门之间的激励机制和考核机制不一致，导致利益也不一致。以上致使大部分企业中都存在无形的“部门墙”。制造业企业的业务部门承受着两头压力，一头是客户，另一头是企业内部其他部门，包括技术、采购、法务、行政和售后等。业务部门人员拿不到充足的订单，会遭到其他部门抱怨，落得销售能力低下的名声;业务部门人员拿到订单，需要技术、采购等其他部门给予便利和支持时，其他部门考虑的却是如何规避自身风险和划清责任范围，而互相推诿扯皮。企业的技术和资源不能被最大化利用，而是被少部分部门垄断，以致对客户需求的及时反应速度降低，甚至会带来经济效益的损失。有的小企业也犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等，造成组织效率低下。

1.4 运行机制与流程僵化

一个组织的成功打造，除了要有充足的资源，还依赖于良好的机制。如果包含治理规则、业务流程等在内的机制越来越僵化，内部机能越来越板结，就会阻碍企业对资源的释放力，抑制企业内部的创新活力。不少制造业企业的运行机制与流程僵化，不能因人而异、因时而异，根据不同客户的特点、需求及市场环境的变化，调整运行模式。体现在：无论是大项目，还是小项目，都实施一样的管理模式，导致对大项目的风险评估及控制能力不足;针对有长期合作关系的超大型重点客户，企业也只是注重业务的攻关和客户关系的维护，而忽略了服务流程的便捷化、高效化，没能在服务层面更上新的台阶;针对客户的个性化需求，生产部门总是强调产品的标准化，不愿做出改变来满足客户对设备材质、性能、外观、喷漆、包装等方面的非标要求，同时不能根据业务量来制定预投料计划，库存管理也与业务的实际情况不符，整体缺乏现代化生产运营的动态管理理念阻碍了企业的进步和长足发展。

2. 优化组织架构和运行机制的价值与思路

2.1 在思维方式上，员工、部门、企业协同推进

从根本上讲，员工、部门、企业是个“利益共同体”。企业若能尊重内部部门、信任各位员工，就容易把基层员工、作为中间纽带的部门发动起来，投身于企业发展之中;同样，员工、部门若理解企业、支持企业，把个人、部门追求的目标与企业的长远发展结合起来，也容易取得显著的进步。企业的成绩是员工、部门的成绩累加出来的;同样，如果说市场规模是企业壮大的天花板，那么企业组织则是员工个人“成长”的天花板。业务员专业化程度不高，损害的是企业整体的形象，但也与企业培训、要求不到位有关。员工“唯上是从”，说明企业分权管理、激励个人创新的手段缺失。部门之间壁垒林立，意味着合作效能尚未发挥。优化企业的组织架构和运行机制，需要员工、部门、企业齐头并进、协同发展，产生员工、部门与企业相互成就的乘数效应。

2.2 在技术手段上，软文化、硬制度、强管理三位一体

若使员工、部门、企业三者携手共进，需要企业软文化、硬制度、强管理提供保障。所谓软文化，是指企业设立的让团队精神振奋、干劲十足的共同愿景及相关的文化建设。文化就像引擎，给团队、个人的稳定前行提供动力。企业如果只有制度没有文化，极易执行崩盘。反过来讲，企业如果缺少制度，就会一盘散沙。而运用制度去管理，才能让企业有秩序、有规范地运行。员工不能以专家的角色与客户打交道，不能独当一面，表明企业文化、制度、管理都存在不足之处。把文化、制度、管理作为一个整体来抓，刚柔相济，才能凝聚最大合力，释放最强动力，才能既处理好打造团队等内部关系，又处理好服务客户等外部关系，并让内外融合共生。

2.3 在价值理念上，以客户为导向重塑商业模式

现代企业必须以经营客户为核心，而不是单纯地经营产品，因为客户是企业存在的基础和前提。经营客户就是维护好客户的利益，获取较高的客户满意度，维持长久的客户关系。客户经营本质上是一种投资，客户没有经营好，就意味着投资失败了。企业若对待超大客户、一般客户一个样，就犯了客户经营策略的错误，没有把最好的资源投放到最优质的客户上。企业若习惯用僵化的、机械化的、大杂烩式的营销去狂轰滥炸，而忽视客户的个性化需求，就极易丧失一部分客户。因此，切身站在客户角度量体裁衣，扩大品牌影响力，要将客户需求导向理念渗透到企业的每一个产品、每一个流程。

3.制造业企业组织架构和运行机制的优化路径

3.1 构建灵活应对市场变化的模块化运营机制

互联网席卷而来，其本质是平等、开放，掀起去中心、无边界化的浪潮。总裁和员工之间的多层距离被一张网拉近，企业权力结构被改写。原来上下垂直、科层式、部门制的组织体系逐渐被功能型的模块化组织替代。在划出底线、明确红线基础上，设置效能目标，至于创新的更大空间将让渡给基层。例如，华为构建以结果为导向的战略管理体系，后方的职能与管理部门作为兵工厂——资源平台，经营客户却由项目型“铁三角”（客户经理、解决方案专家、交付专家）自行完成。这种项目型“铁三角”就是一种模块化运作机制。因此，制造业企业要打造“销售—工程技术支持—售后服务”跨部门合作的模块化业务团队。针对大项目、大客户，要成立强矩阵式项目组，业务拓展单元负责人挂帅，抽调原各部门人力资源，专业化执行该项目。执行过程中，要创新服务模式，充分融合设备升级改造、备件采购及设备维护服务三个方面，为客户制定完备的计划。针对个性化需求，要成立由生产、销售、采购、售后等人员组成的项目组，生产部门必须根据对市场及行业发展的预判，做好进料投料的预计划和库存管理计划，并与销售部门加强沟通，创立产品动态管理体系。生产部门接受客户的定制化要求并进行生产的同时，可以单独建立一个审核小组，专门对每个项目的定制化要求的执行结果进行审查，并将情况反馈给企业高层领导。做好精致服务，是为了从超大客户、个性化需求客户身上进行后续业务挖掘。

3.2 创立能够调动各部门、众员工积极性的制度体系

要打破部门壁垒，促使相关部门利益挂钩是根本。在企业内部凝聚“各部门的生存都依赖于业务部门的合同订单及利润情况”共识的基础上，增加联动考核制度。比如，法务部的工作不仅仅是评审合同条款和打官司，还需考核其协助业务部门如何拿出既能让客户接受又能规避企业风险的合适合同条款，而不是只按既定企业标准来评审合同;采购部的工作不仅仅是下单采购和供应商询价，还需考核其协助业务部门如何快速跟进供应商生产及货期，如何按合同的特点找到合适且更具竞争力的供应商，如何在保证质量的前提下帮助降低项目的整体成本及风险等。企业最好单独开通一个面向业务部门的业务开展所需企业内部服务反馈和评价系统，设立总裁节点，业务部门可以针对项目的不同特点对内部其他部门提出服务要求，并提出所需反馈的时间，指向部门必须在规定时间内做出服务反馈，规定时间内无行动的，节点直接转到总裁处，并计入整个部门的年终考评，直接影响该部门年终的平均奖水平和部门直接领导的个人年终奖。通过此制度帮助业务部门拿到订单的，年终的业绩考核将按一定比例计入服务部门的年终考核业绩，折算成该服务部门的贡献年终奖。

3.3 塑造全员积极进取、创新不息的企业文化

企业文化是渗透在企业一切活动中的信仰、规范、行为准则等，要在制造业企业中培育一种全员积极进取、创新不息的企业文化，这是企业的精神财富。让全体业务部门员工能够充分参与到企业的组织架构变革和发展决策中来。业务部门是企业面向市场的窗口，是最贴近政治经济环境及行业市场变化的部门，业务员必须树立主人翁意识，在项目的推进中，领导要充分放权，调动业务员的主动性、积极性，使业务员自觉增加专业知识，自主判断形势，在失败中积累经验，借每一个项目提升自我价值。同时，也能释放业务部门领导的精力和时间，使之用在思考更多关于企业发展、行业突破等重大方面的问题。对于针对特定项目而成立的项目型团队，也要鼓励员工强化专家型业务能力，以引导者的角色前去拜访客户，使业务中有技术，业务中有产品，业务中有服务。每个项目的推进，都能站在客户的角度思考，帮助客户制定解决方案，树立专家形象和企业信誉。

总之，固化的流程会让企业面对市场变化时不能快速反应，制造业企业灵活变动组织形式，并在运行机制、项目团队、制度和文化建设上推动跨部门合作，通过一定的考核和激励手段，鼓励各部门之间打配合战，将能够克服部门壁垒，激发创新创造活力，促使部门和员工发挥的效率最大化，在一定程度上有利于抵御外部环境的压力，进而促使企业效益最大化。

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作者简介：黄佳梦（1988.01-），男，江苏省镇江市，大学本科，职称：中级经济师，单位：东芝三菱电机工业系统（中国）有限公司上海分公司，研究方向：工商管理、市场营销管理。