摘要：灵活用工是一种用工形式，近年来已逐步成为各国有设计院竞相使用的配置手段，但在设计院探索使用灵活用工时，更关注统计口径和成本控制。其实灵活用工作为一种工具，用好灵活用工应该更多考虑实际业务需求与管理边界，以提升设计院自身的发展质量和内涵。管理边界清晰、业务需求明确，自然可以通过做好人力资源规划来配置灵活用工人员，达到流动率较小、生产质量稳定和成本控制的目标。灵活用工的本源症结、如何定位规划人员配置以及保证人员队伍稳定适应生产，这是本文论述的重点。

关键词：灵活用工;设计院;工资总额;高质量发展

灵活用工是一个时髦词汇，联想更多是网约车司机、快递小哥等人群，但如果换作“岗位外包”或“第三方员工”就联想到了体制内企业的非编人员。编制背后捆绑的是待遇和发展，但没编制的灵活用工在体制内绝不是一个新词，甚至可以说历史悠久，尤其在央企、事业单位等编制较紧但业务扩张明显较大的单位中大量存在。设计院最初几乎全是事业单位，在计划经济时代大都是全额拨款事业单位，随着改革开放和事业单位转制改革，市场和体制都需要设计院走出舒适区圈。

一、灵活用工是由市场发展倒逼形成的用工模式创新

市场打开后，各类设计院分分走上了自负盈亏的市场化道路。凭借常年的技术积淀和资源积累，在市场蓬勃发展创造海量建设项目的时代，设计院们无疑是处于供不应求的卖方市场地位。项目挑着做，既选收益高的简单项目，又挑难度大的标杆工程，所以人力资源的需求是以高质量为主。设计院常年招聘的都是各类顶尖高校的顶尖学生，掐尖的招聘模式最符合设计院在那个阶段的发展需求。

随着市场进一步放开，民营、外资设计院开始进入市场，国有设计院也逐步开始规模化之路，在做大做强的过程中人员规模不可避免地也随之扩张。设计院的人员原来都是量入为出的模式，紧紧抓住效益指标，考核人均产值和人均收入是人力资源管理的核心。但在规模化的驱动下，完成产值是第一要务，接更多的项目是最直接的实现手段，所以此时的人力资源管理理念是招聘以适应日益增加的工作量，人才未必需要高端的名校硕博，因为金字塔结构现在需要的是塔基，上个时期的设计师已经逐步成为了中坚。

变为充分竞争的市场后，企业发展回归到练好内功提升核心竞争力的高质量发展阶段。既要保持规模的增长，又要注重人均产值和收入的增加，让两个看似背道而驰的火车相向而行需要一个突破维度的方法。《劳动合同法》的出台将“劳务派遣”放到了人力资源部的面前，消灭临时工消灭编外人员的万能钥匙“劳务派遣”太好用了。

市场变化主要还是随经济形式而变化的，在企业高速发展的过程中，社会开始思考劳动者的权益。《劳动合同法》的修订阻止了“劳务派遣”的滥用，从同工同酬到“三性”认定再到“10%”的上限，无一不考验着设计院人力资源部门的智慧，终于——“外包”应运而生。从“临时工”、“劳务派遣”到“岗位外包”、“项目外包”、“服务外包”直到如今叫“灵活用工”，产生的原因都是高质量发展要求下，解决既要人均指标增长又要人员规模扩大的矛盾。

二、灵活用工的根本是工资总额

灵活用工表面解决的是编制限制企业规模的问题，其实是规避与编制或人员规模绑定的“工资总额”问题。国有企业一年工资总共能发多少是由上级主管部门核定的，核定的算法有明文规定，概括的来说就是今年能发多少是要在去年总额的基数上通过一定的算法得出一个增量，基数加增量就是今年的总额。这个算法涉及的参数一般是考核指标、人员规模、经营业绩、利润增长、企业性质和所属行业等，其中最关键的是人员规模、经营业绩和利润增长。就上海市国资委下属的企业来说，近年改革后，利润增长成了关键中的关键。

利润提升的途径不是保持利润率扩大营收，就是保持营收提高利润率。提高商品的利润率需要在供给侧做改革，技术革新或者创新产品是设计院的可行途径，但并不容易快速实现。能给设计院走的只有扩大营收规模一条可以立竿见影的独木桥了。大型设计院只要所处行业发展势头好，简单投入人力就可以实现营收规模增长，前些年房地产市场不景气，建筑设计院们再怎么挣扎都没用，当市场起来后，大型建筑设计院通过招人很快就能回复往日的规模。改革开放以来国家对基础设施的投资增长较为稳定，涉及基础设施的公路、铁路、市政等行业设计院的人员规模一扩再扩，仍旧处于简单投入生产资料就能出效益的阶段。但人工成本是设计院的主要成本，营收增长的代价是人工成本堆高，根据工资总额的算法，营收增长所带来的工资总额增长幅度远远赶不上人工成本增长，导致设计院人力资源部门面临人均收入下降的严峻问题。

人均收入的下降将直接导致核心人员的流失，核心技术缺失和骨干队伍缺位将影响产品质量，当人工成本数额等于工资总额时，就达到了曲线的平衡点，是企业规模和利润下降的开始。所以把一部分人工成本挪出工资总额，这种操作方案实属夹缝中求生存的无奈之举。

三、灵活用工的“一不做二不休”

因工资总额的约束灵活用工大放光芒。不少国有大型设计院职工数量还没有企业所用劳务派遣及灵活用工的人数总和多，非职工人员数量占总用人数量三成以上的比比皆是。当灵活用工群体规模大了之后，设计院人力资源部门的想法就又多了起来：非职工没有诸如补充公积金、住房津贴、企业年金等工资性福利;非职工由于人员学历、工作能力、工作岗位等种种主观和客观原因，薪酬比职工要低;由于劳动关系主体的不同，对非职工的职业发展、流动率、关心关怀和关注度都渐渐消失，全都转化为节省的成本。

除降低待遇节约人工成本的真金白银和减小管理幅度节约的隐性成本，还有的设计院人力资源部将灵活用工作为人员选拔的工具。通过设置灵活用工和劳务派遣，变相延长试用期和减少试用考察期间的用工成本。伴随灵活用工使用过程中的这些附带价值和隐藏功能被不断开发，灵活用工也渐渐改变了他原本的样子，使用者背离了创造者的初心。

四、回归初心尊重劳动

1）依法合规正道阔步。

“假外包真派遣”是和灵活用工紧密捆绑的一个名词。实际指设计院自己招聘、安排工作场地、工作内容，并进行考勤考核最终确定薪资发放，但员工合同与第三方签订的一种行为。设计院这种亲自下场还要找第三方开票的行为就为了不进工资总额。实践中，真假外包的认定就是查第三方有没有人力资源服务的资质。不少设计院是采用将人员与设计项目的分包单位签订合同的方法，原由是设计分包是常规业务，且彻底将人的成本与工资总额划清界限。但实际操作过程中完全符合事实劳动关系的认定标准，在分包单位只有设计资质没有人力资源服务资质的情况下，会被劳动部门认定为“真派遣假外包”。所以使用灵活用工模式就应该选择正规人力资源服务公司作为合作方。

选择人力资源服务公司时一是要资质齐全，二是要熟悉当地政策，毕竟《劳动合同法》下各省市出过不少地方性政策。人力资源服务公司的专业服务也是规避风险的有效手段，比如薪资考勤、合同保密、招聘面试等都是避免认定事实劳动关系的关键。尤其提供的招聘服务，可以有效提高设计院的工作效率。由于设计院历史发展的特殊性，受人均产值、编制精简等限制，设计院的行政人员普遍配置不足，虽有固有的人才招聘渠道，但对于大量文职类岗位、学历相对较低的绘图岗位等，工作开展比较困难。而人力资源服务公司往往有较好的渠道及人才库，候选人数量、到岗率、招聘效率等都帮助设计院提升了管理效益。在选择正规第三方机构后可以保证灵活用工人员的规模和质量相对稳定，为日后生产规模扩大或阶段性的适应调整奠定基础。

2）错层定位自然合理

职工的职业发展是设计院人力资源部门必须考虑的问题，它事关人员规模稳定、人才结构稳定、以及重中之重的设计质量长期稳定。考虑灵活用工人员的发展也出于类似原因，职称、注册、业绩是设计人员最核心的成长指标，但这都与法人单位挂钩绑定，“四库一平台”与社保实时关联，没有给予灵活用工人员任何可乘之机。没发展等于不稳定，不稳定等于流动率高，在较高的流动率下质量必然难以保证。于是有的设计院就望而却步，而有的则铤而走险，冒小风险的一般是提供业绩来解决职称问题，冒大风险的就是把人装在设计分包里。

解决稳定核心是找准定位，硕士毕业满三年就可以评中级，没人愿意在走向高工的道路上有片刻耽搁。但本科毕业需要满五年才能评中级，他们可以接受短期内的业绩空白，可以接受第四第五年才有业绩，专科生更甚。所以若招聘专科或本科生较研究生可以获得至少三年的业绩空档期。考注册亦然，硕士研究生可以用本科毕业证考注册以换取工作年限，但本科生和专科生的工作年限不能满足其参加考试。设计与绘图投入和产出都不同，只要不是安排设计的工作给绘图的待遇造成内心评判的差距，人员队伍还是相对稳定的，应该与设计分包的小设计公司员工离职率接近。

同时用好自招、派遣、灵活用工的级差，设置较为合理的进阶办法，有效拉长从业人员的稳定工作年限。比如设置灵活用工人员考核晋升至派遣从业人员的标准及比例，晋升派遣后一般地方社会性的中评委和大企业内部自有的中评委都会认可派遣业绩作为个人职称业绩，以解决其职称问题。设置攻读学历或考取注册等限制，将优秀的派遣从业人员再转为自有职工，让相关人员看得到希望、有明确制度保证、营造按劳分配的公平环境，人员流动率定是可控的。

3）回归价值提升质量

划分工作内容，解放设计师的工作时间。灵活用工是工具，是报表上左右腾挪的手段，但真正通过灵活用工帮助设计院高质量发展，还是要回归业务需求。设计岗位与绘图岗位工作内容是否能准确切割是其中一个关键。设计师岗位的工作内容已经覆盖了绘图岗位，那还需要绘图岗位吗？比如市政项目中特异性的设计较多，设计人员与其把要求限制详细告知绘图人员，不如自己把图画完。所以首先要清晰定义设计与绘图，从业务上将两个行为分开。若业务上难以区分的，也有设计院采取团队合作模式给设计师专配绘图员打下手。目的也是为了让核心员工承担核心任务，通过灵活用工解决基础性、操作性、事务性工作，释放核心员工的主观能动性和价值创造力，最终提升设计院核心竞争力。

设立生产中心，充分发挥灵活用工的灵活性特点。大型设计院业务覆盖全国甚至海外，但设计生产却大多还是集中在本部或规模较大的分支机构中。分支机构的设置一般以市场为导向，人才区位因素仅作为参考项。当设计院的业务能做到前后衔接、设计标准执行到位、质量体系运作可靠，就可以设立生产中心。通过灵活用工形式为主建立的生产中心，可以选择人工成本较低的三四线城市、大学城周围的工作场所，不需要在当地开设分支机构、省去大量行政人员、甚至业务量萎缩时可以较快解决遣散。为设计院减少人工成本、减轻管理负担、稳定产品质量起到积极作用。

使用灵活用工不应该是剥削劳动力，更不是简单的甩包袱和做报表戏法，而是协助提升设计院管理水平和维持稳定高效地设计生产。设计院应该从内部管理和体系制度着手，划分岗位职责、明确人员定位，通过灵活用工来释放自有职工的创造力和主观能动性，在减少管理成本减轻发展压力的同时创新管理模式和提升发展质量内涵。

作者简介：倪男德（1986.10-），男，江苏，汉族，本科，研究方向：人力资源管理。