摘  要：从战略成本管理的角度来看，成本因素不仅包括围绕业务理念的微观层面的执行成本因素，还包括决定公司成本总体定位的结构性成本因素。对这两个层面的成本因素进行分析，可以帮助企业全面了解其成本动态，探索获得成本效益的有效途径。本文基于企业管理中战略成本管理问题进行分析并且给予相关策略

关键词：企业管理；战略成本；管理问题；问题分析

引言

有效的战略成本管理是企业在激烈的市场竞争中发挥成本优势和提高资产周转效率的重要保障，第一，企业在生产经营过程中，通过对企业自身的内外部环境进行科学合理的分析，科学合理控制生产成本，进而达到促进企业经济效益的显著提高的根本目的。其次，随着企业经济效益的提高，营运资本在公司资本中的份额也将增加，因此企业的资本流动性将得到显著改善。

一、企业战略成本管理现状及存在问题

1、企业财务架构落后，成本管理人员不了解业务

今天，对于中国的许多企业来说，企业财务组织架构落后，财务部门的主要工作只是为了满足财务核算、财务报表出具，税务申报等基础需求，财务人员的工作主要在基础的财务核算、填制报表、费用审核方面。成本核算人员也只是简单的笼统进行成本核算，满足最基本的企业管理需求。企业里没有专业的管理属性财务部门和职责，更没有专业的成本管理人员和财务BP下沉到业务单位去开展业务增值工作，对企业的战略目标、业务经营规划和业务动向财务一无所知，企业的战略和经营规划落地财务部门无法做有效的战略成本跟踪和闭环管理，当前来看，大部分国内企业最主要的战略成本管理工作先要改变组织架构开始，设置专业的管理财务部门架构和职责，进行工作下沉，融入业务，了解业务工作开展，为业务战略成本管理赋能。

2、成本管理和全面预算管理机制不完善

当前很多企业成本管理机制不完善，成本概念混乱，对实际成本、目标成本和标准成本的管理工作混乱，成本核算准则界定不明确，成本管理使用不清晰，成本管理无法指引业务降本增效的工作开展，战略成本管理工作无法在企业运营过程中发挥应有的管理作用。当前很多企业预算管理还停留在费用控制的层面，没有建立完善的全面预算管理制度，企业战略规划、业务经营规划不能通过全面预算管理机制进行执行层面的落地执行，公司的年度产销规划、投资规划、供应链能力规划、降本等工作都停留在规划阶段不能通过全面预算机制进行分解和月底点检管理，企业的战略成本管理成空中楼阁。

4、财务数字化工作落后、财务管理人员缺乏创新意识

大多数企业当前财务还处在信息化的初始阶段，远远达不到财务的数字化，财务报表以手工编制为主，报表出具时间慢，效率低、准确性差等特点突出。财务软件与业务相关软件（APS＼WMS＼EMS＼B2B）之间数据没有打通，业务的变化不能快速、高效的反应到财务端。财务数据不能快速反应业务的变化和对业务进行有效的风险预警。 大多数财务人员因为工作原因，性格比较内向，与业务单位人员沟通较少，在财务工作上缺乏创新意识，没有能力根据业务的变化和需求进行管理型财务报表的定义和编制，无法为业务的发展精准的提供财务风险成本信息，导致战略成本的管理失效。

5、企业缺乏战略成本思维

在当前的企业成本管理中，成本管理以制造成本的节约和费用控制为主要措施，成本管理的特征是以显性成本的管理为主体。缺少对整体成本的价值链思考，对研发成本的管理、供应链采购和销售端成本的管理都动力不足、处在空白阶段，精益降本的理念普及不够，对隐形成本的管理基础较差。其次，所有员工的成本意识较差。目前，由于大多数企业领导者缺乏对成本战略管理的高度重视，企业职工的成本意识也非常差，由于高度缺乏产品生命周期成本的概念，导致了成本核算和管理存在范围狭窄的情况，由于企业过度重视生产和销售环节，导致缺乏战略角度的成本概念。

6、战略成本管理未严格执行公司财务制度。

财务系统在指导和确保企业使用战略成本管理方面发挥了很好的作用，但许多公司没有严格执行适当的财务系统。战略成本管理在财务管理过程中发挥着重要作用，但许多公司缺乏严格的战略成本管理会计程序。总的来说，由于管理理念和战略成本意识薄弱，过度强调业务利润，对战略成本管理价值的有效分析仍然被忽视，最终影响到公司的可持续性。

二、应对企业战略成本管理解决方案的措施

1、建立适应现代企业需求的财务组织架构

企业的财务部门应该改变观念，与时俱进，建立适应现代企业在战略成本管理需求相匹配的财务组织架构，设置专门的管理财务部门或配置与业务高度契合，了解业务运作的财务BP。在财务架构设置上将核算财务与管理财务相互分离，各司其职，让管理财务更聚焦于企业的战略、经营运作，在此基础上发展出与业务高度融合，能了解业务需求，有能力对业务进行评估和成本管理的财务人员。

2、建立并完善全面预算管理机制

完善的全面预算管理机制是现代企业管理的起点、是衡量企业经营状态的基本判断依据。作为承接企业战略规划落地的最有效方式，企业应该重视全面预算管理机制的建立。建立全面预算管理机制，首先需要建立全面预算编制的流程，建立从年度经营规划到业务预算编制到投资规划、产销存规划、降本规划最后到财务预算相配套的全面预算编制流程和全面预算编制表单；其次，企业应该建立全面预算日常执行管理的预决算机制，建立日常的经营分析检讨会议机制与其相匹配的预算纠偏机制，确保全面预算规划的有效执行和纠偏。最后，企业应该建立完善与全面预算管理相配套的绩效管理机制，将战略、预算和绩效管理三位一体，确保企业的卓越运营目标实现，

3、充分利用价值链分析提高企业竞争力

通过分析内部价值链，进而就核心关键部分予以优化和完善，进而达到以降低成本并加强竞争优势的目的；通过深入对行业价值链进行研究和分析，掌握自身企业在行业中的地位，明晰自身的发展目标，针对企业与上下游价值链的关系进行完善和优化；针对竞争对手的价值链进行详细的分析，明确掌握竞争公司优势和短板，以及其优势和短板产生的缘由，进而针对性地采用科学有效的成本管理措施和竞争策略。

4、建立和完善战略成本管理和控制体系

一是加强企业战略规划。其次，应重视评估成本管理的效率，重点是确定成本绩效的原因、管理当局职责的履行以及奖惩的执行情况。基于行动的成本通常用于提高间接成本分配的准确性和加强成本管理。传统的成本计算方法通过效率或工作时间分配间接成本，而基于活动的成本方法通过因果关系分配间接成本。这大大提高了成本核算的准确性，并促进了初始决策。

5、加强财务数字化工作的开展

随着整体社会智能化、数字化的发展，数字智能技术在深刻的改变着社会的各行各业，财务行业的发展也受到数字化技术的发展和影响。对企业财务部门来说，只有拥抱数字技术，利用数字技术来替换财务的基础工作、利用数字技术来打通财务与业务端的数据通道，实现财务数据反馈业务的高效和准确率，解放财务人员的双手，让财务人员能具体深入到业务中去，做具体的业务分析和财经管理工作，基于线性信息传输的金字塔或矩阵组织结构模型转变为基于网络信息传输的扁平、松散、灵活的组织结构。利用计算机技术创建成本管理信息系统；有机结合企业成本信息系统与财务、科技信息系统和管理部门信息系统，加快工作人员的信息处理和反馈提高业务处理能力。通过信息化手段为企业实施作业成本、目标成本、产品生命周期成本等方法提供技术支持。

6、树立科技创新理念，尊重技术与经济的结合

同时，在成本核算中必须考虑到产品的科技含量，以便公司能够做出正确的决策。这样，从不同的角度来看，成本也相对降低。简而言之，只有在公司建立创新的企业文化，管理层和所有员工相互合作、积极参与和合作，才能促进战略成本管理的有效实施。基于行动的成本通常用于提高间接成本分配的准确性和加强成本管理。传统的成本计算方法通过效率或工作时间分配间接成本，而基于活动的成本方法通过因果关系分配间接成本。这大大提高了成本核算的准确性，并促进了初始决策。随着企业商业环境的演变，战略问题变得更加复杂，此类专业化和IU员工以及专业化和IU机构的智能角色也变得越来越重要。

7、引进国外先进的生产经验和管理方法

由于发达国家和发展中国家之间环境条件的巨大差异，经常不可能在不改变的情况下加以应用。为了确定其范围和范围，有必要结合中国的国内条件对其进行审查。从现代企业制度出发，根据每个企业的不同情况，采用不同的成本管理方法，提高中国企业的管理水平。

8、关注财务管理预测，提高战略成本管理效果。

企业应深入展开科学研究和市场评估，了解市场趋势，为战略成本管理投资创造清晰的思路。经过财务部门的具体分析，可以合理安排战略成本管理，使整个过程严谨有序。此外，财务管理部门应积极了解国家政策的趋势，并通过对这些政策的详细分析，审查更为适当的业务发展战略成本管理计划。

9、执行科学的财务会计程序，以提高管理战略成本的能力。

在实施战略成本管理的过程中，科学的财务会计程序可以为有效实施成本管理提供有力保障。财务人员应做好充分成本管理的财务登记，以便财务部门在会计过程中清楚了解每个成本管理资金的流向和方向，防止内部人员挪用部分资金。在战略成本核算过程中，苏钢集团通过提高管理信息质量，特别是通过在奖惩制度的压力下有效防止欺诈，为公司实施可持续记分牌提供了重要保障。同时，财务人员应将成本管理资本预算作为会计过程中的一个重要参考点，对后续成本投资中的资金配置起到很好的参考作用，避免在申请战略成本管理过程中不分青红皂白的申报措施，保护企业利益。此外，公司应加强对财务会计程序的监督，以防止欺诈，从而使公司的一些内部员工能够充实自己的腰包，骗取资金

10、从总体情况入手，提供有效的战略成本信息。

公司之间的竞争也随着市场经济的不断进步和发展而加剧，但如果公司在一段时间内只投资于高利润，这将导致缺乏全面的战略成本管理，并影响公司的可持续经济发展。因此，在改进战略成本管理时，公司应战略性地制定总体计划，并在有足够财务资源的前提下考虑长期规划。同时，企业的战略成本管理必须收集和整理大量与成本相关的数据，找到获取更多成本账户信息的新方法。

结语：

现代成本是管理商品的有用价值与价值的结合，管理经济与技术的结合。当然，成本是决定一家公司的产品或服务是否能够竞争以及需要多长时间的关键因素。影响竞争成本的基础是战略企业，而不是传统的运营成本。在战略成本管理中，我们提出了一种战略分析方法。首先，我们分析了市场的生命周期和公司产品的市场份额，然后确定了公司应该采取的策略。

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