摘  要：财务共享中心革新了公司财务管理模式，为财务会计迈向管理会计指明了走向。业财融合背景下的财务共享中心，充实了企业财务共享中心绩效评价体系的绩效评价信息系统、推进了整个绩效评价体系的建设，使企业管理会计水平迈上了新的阶梯，推动着企业管理标准化流程的建设和客户满意度的提升。笔者所在项目组通过分析广西G集团财务共享中心绩效评价体系现状和优势，同时发现问题提出优化建议，以期完善基于业财融合背景的管理会计决策支持下的财务共享中心绩效评价体系，为该领域现有研究做出微薄贡献。

关键词：业财融合；管理会计；财务共享；绩效评价；应用分析

引言

随着大数据时代的经济发展，传统账务核算不能为公司经营决策提供必要的大数据信息，取而代之的财务共享中心开始逐渐走向公司集团。财务共享的概念实质上是一种战略性的业务流程再造，而管理会计的任务则是，通过使用管理会计方法来促进公司的战略目标，所以， 业财融合背景下的财务共享中心绩效评价也必须以管理会计工具技术为基础。财务共享中心的绩效评价对公司进行业务流程标准化、公司全员化、服务特色化、经营管理水平精准化、财务管理人员专业化，都具有很重要的意义，同时也带来新的风险和问题，项目组通过对G集团财务共享中心（以下简称“中心”）绩效评价体系进行研究，调研现状，分析优势和瓶颈，找出解决对策，并帮助企业完善基于业财融合背景管理会计决策支持下的财务共享中心绩效评价体系。

一、业财融合下G集团FSSC管理模式及FSSC绩效评价优点

（一）业财融合下G集团FSSC管理模式

G公司作为中国汽车销售业的龙头公司，全球五百强，中国上市公司，为了适应公司持续成长的需要，争当产业领导者，该公司开始实施企业财务管理方式变革，于二零一七年开始建设财务共享中心，并于二零一八年开始实施业财一体化管理模式，采用信息化、数字化的管理思想来建设财务共享中心。公司内部通过对各部门及所分布的业务进行划分，并借助公司大数据分析信息系统，将公司财务与业务数据资源一起传送给中心，中心再对公司财务大数据资源实现全系统的财务与业务数据分析，同时再将数据转化为所需要的资料，并通过信息系统汇总到公司财务总监等高层管理者处，财务高层管理者通过利用公司现存的财务大数据资源，实现未来战略规划、成本费用控制、风险管理与绩效评价。

（二）业财融合下FSSC绩效评价优点

1.增强绩效评价信息来源

业财融合模式下的财务中心数据收集效率比传统模式大大提高，实现了对服务数据的即时获取，中心对公司经营业务过程实现了事前策划、事中控制、事后分析。事前可以针对经营活动作出成本计划、事中针对经营过程制定风险管理、事后根据计划外原因提出有效的改善措施，促进业务的顺利完成。此外，业财融合的数据有利于提升各业务人员管理水平、分店经营效率、各4S店年销售额、营业费用等评价数据的运用，提高了绩效评价的准确性性和实时性，有利于企业战略协同和企业价值最大化。

2.促进绩效评价指标多元化

业务财务信息的相互融合充实了业绩数据，另一方面绩效评价数据也能够更为准确化，通过共享中心所收到的业务数据能够进一步整理出业务执行效率、业绩差错率、客户执行成功率、业务复核成功率、业务收益率、业务成本率等绩效评价数据，从而做到了对业务执行全过程的全面绩效评价，有利于完善管理体系、减少经营投入、有效控制投资风险。但是绩效评价方法也可能更具有特色化，如针对实际客户销售费用核算的方法，其核算成本通常是企业实际支出的资金成本，但往往忽略了业务人员的时间投入，实际客户销售费用核算的出现更有助于为顾客做出量身判断以提出更符合业务优势的经营计划，更有利于提升顾客满意度。

3.促进企业整体绩效评价管理

业财融合下的财务共享中心，完成了对公司往来应收款应付款部分、固定资产部分、支出报销部分、总帐报表部分、技术保障部门、综合服务部分等对公司进行全方位的全面控制，以确保公司经营行为完全在共享管理中心的控制范围内完成，避免了公司行为的高风险性，从而提高了公司行为可持续性。同时中心的绩效评价也可以通过其在专卖店的品牌销量、顾客关注度、营业利润率等判断是申请新品牌，或是提升原有品牌，针对客户情况、价格、当地工资水平等制定专卖店的改扩建计划。这些在一定程度上也为公司的绩效评价系统提供了促进作用。

二、业财融合背景下G集团FSSC绩效评价管理存在的问题

（一）绩效评价目标较单一

G集团实施业财融合下的财务共享中心后不久，在中心绩效考核标准的制定上并没有完全正确认识传统模式和业财融合下的共享模式绩效考核标准之间的差异。传统模考考核只对公司成本费用报销、工资支出、应收应付支出等日常财务项目实施管理，其主要目标是降低成本、提高公司财务管理质量。而业财融合模式的共享中心则对公司各部门和子公司的重大经营事项实施控制，其主要目标是控制公司经营风险、提高财务管理流程质量、有效管理成本费用、提高公司效益。传统模式和业财融合模式下的考核目标不同也可能产生绩效考核方式差异，而G集团绩效考核管理大都仍是按传统模式进行，公司全面的经营行为无法通过绩效评价显现出来，不能对经营行为提出流程标准化的改进措施。

（二）绩效评价信息整合度较低

业财融合主要是为了进行企业数据与客户信息的跨地区、多部门整体融合，G公司对于所接收来的财务业务数据，往往仍按照传统管理模式进行统计，由于缺乏针对所获取数据进行统一管理的高精准化信息平台，所以往往会出现数据分析滞后、数据传输停顿的现象，造成数据分析工作质量不一致。此外，业财融合也增加了共享中心管理人员的工作难度与强度，因为业务与财务资料的数据融合并不是单纯的财务数据堆砌，而财务人员往往由于对业务流程了解的缺乏，而无法更精确的对财务数据与财务资料归类管理，而操作力度的提高也大大的影响了共享中心管理人员的工作积极性。

（三）绩效评价体系与业财融合不匹配

业财融合模式下，集团的绩效评价系统也经过了创新换代，但由于该系统对业务数据的运用性不好，对业务数据的界定有偏差，未能正确界定到企业核心业务数据，导致有时评价结论也会有误，对集团自身经营状况的评价也缺乏准确性，而高层管理者所制订的决策也就未能真正地贴合企业实际情况。此外，中心取得的数据做出的评价指标也未能真正地结合企业业务和财务活动，以致企业绩效评价体系对业财整合后的信息匹配性欠佳，达不到为企业业务活动提供完善的优化建议。

（四）绩效评价实施效果不理想

G集团的财务共享中心绩效考评系统没有根据各个单位职员分类设定相适应的考核制度目标，员工均使用统一的考核制度标准，部分考核标准与职员的岗位职责不相匹配，就无法客观地进行对职员进行绩效考评。因考核制度目标与员工职责任不相协调，一方面造成使部份职员钻考核制度的漏洞，降低员工责任心和对工作的主动性。再次，集团绩效考评时间周期安排不够合理，集团对日常性服务的评审期限与对偶尔性的服务考评周期相同，在这个考评周期下，期限略长会使得对经常性服务的评审受近期业绩的限制，极易使得考核结果出现偏差;而期限略短，则会对偶尔性服务的评审过度繁琐，会大量耗用评价人员的工时，不利于对企业成本的有效控制。

三、基于管理会计的财务共享中心绩效评价体系设计

管理会计学综合了财务管理、预算管理、运营管理工作等技术指标，使得财务共享中心的管理绩效以企业战略为出发点，项目组对集团财务共享中心的各项绩效指标间的影响程度和因果关系进行调查研究，最后分析了哪些指标对财务共享中心的整体业绩提升起了促进作用。以管理会计体系为基础，按照公司的目标从公司成本管理体系、全面预算管理体系、营运管理体系、业务流程控制和管理体系、人力组织管理体系五大层面来评估集团财务共享中心的绩效。

（一）财务核算管理

财务共享中心管理模式的账务核算管理方式有别于传统模式，其业绩评价指标应偏重对于资源共享与服务得准时性与时效性的考核。以前广泛采取的成本费用率、销售利润率等财务指标并不能反映共享中心成立的真正价值，所以，财务共享中心模型的财务核算管理考核标准应包含：账务处理的及时性、准时率、款项划拨效率、业务单位成本费用、货币资金利用率等。

（二）全面预算管理

全面预算管理工作为集团战略的实施提供了基本目标和重要方向，是在业务流中实施财务管理监测的重要基础和依据。全面预算管理能够使得企业管理层在过程中有效控制和监测经营情况，以及时发现业务运行过程中出现的偏离并决定偏离的程度。所以，财务共享中心评价中全面预算管理的主要指标应包含：总收入计划实现率、费用预算实现率、预算执行率、预算变动额占总收入计划金额的比例。

（三）营运分析管理

营运分析是从经营的高度认识经营活动，从经营的层面认识财务，从而让财务数据为经营决策所用。这就必须了解企业的商业模式和营运流程，了解经营循环，并创造资金支持，才能最终创造经济效益。营运分析与管理的主要指标应包含：净资产收益率、主营业务利润率、总资产周转率、资产负债率和主要营业增长速度。

（四）业务流程控制与管理

完善的共享信息服务中心，业务标准化水平高，在机构内部结构根据工作流程、服务功能分工明确，保证了整体服务质量，也有利于最佳实践的推广。业务流程监控与管理，反映了财务共享服务中心的内在运作及管理水平。它的主要评价指标应包含：会计核算政策一致性、财务核算分工专业度、资源配置的及时性、职员业绩考核准确度、以及内控制度的合规性与落实度。

（五）人力组织管理

财务共享中心要良性发展和持续改进，需要持续改进、技术支持和员工继续教育，这三方面是一个系统。信息技术支持为财务共享中心业务模块的技术升级创造了机会，最新的信息技术将有机会带来业务流程的更加优化；同时也将对企业员工拥有的技能提出新的需求。人力组织管理的关键指标有：人员离职率、职员学历与年龄结构、财会与法律人才队伍水平、人才培训及团建资金支持、职员与劳动效率配比度、企业创新模式的推广度。

四、FSSC绩效评价体系问题的解决措施

（一）完善企业全面绩效评价目标

企业能够透过建立全方位的绩效评价工作目标将财务与业务部门联系一起，从而达到了业财有机融合，这样一来财务部与业务部之间就能相辅相成。一方面，建立了同公司流程协同管理的绩效评价目标体系，从采购、生产到销售业务的全过程中建立了公司各部分建立绩效评价目标体系，再将信息收集汇聚，从而达到了公司流程完整化和公司流程风险监控化。一方面，实行了全员参与激励机制，从财务总监到会计、出纳，从采购经理到业务营销人员，对各部门别设定工作目标和绩效考核指标，以增加企业绩效评价工作总体目标的信息丰富度。

（二）提高绩效评价信息整合度

在大数据时代下，公司应构建较完善的信息平台以进一步提高信息整合度，公司可利用"互联网+"信息系统，提升数字化建设，以改善公司现有的数据传送难题，从而进一步提高企业信息传递效率。同时公司也应实现数据资源的有机结合，定时组织财务、业务部分工作人员汇集交流，以尽量地避免因数据交流不畅而导致的数据不一致。再次，因为业财融合对管理者专业素质的要求较高，内部可设立人才培养机制对管理者定期培训，以强化财务共享中心财务人员专业能力，并加深对企业业务流程的熟悉度，以实现资源整合度的全方位发展。

（三）建立与业财融合匹配的企业绩效评价体系

企业可通过平衡记分卡方式从财务管理、顾客管理、内控流程、学习创新能力等四大方面实现业绩评价指标细分，并通过整合与企业业务发展和财务服务的自身特点以及与企业总体目标实现等有关的测评指数来全方位来评估企业财务共享中心。对制定评价指标时应重视业务人员测评和财务人员综合数据分析，还应结合有关专家学者的意见，制订出体现企业重视水准的综合绩效评价指标。通过平衡记分卡结合企业战略目标将公司目标分解，加强绩效评价体系与业财融合模式的匹配性，逐步构建高标准化的公司绩效评价体系。

（四）完善绩效评价体系

首先，企业担任绩效评价岗的人员可提高对公司各部门人员职责的熟悉度，绩效评价员也可进入公司业务管理层面，与业务管理层面人员开展良好的交流，进一步熟悉他们的业务流程、了解其职责的核心要点等，进一步完善不合理的考评要求。其次，中心考核员可根据公司业务的每月平均发生率来调整考核周期，提高考核周期与业务发生率的匹配度，从而提高考核结论的准确性、可信度。

结束语

综上所述，随着企业的不断迭代和信息系统的高速发展，各种类型的企业面对的市场压力愈来愈大，唯有重视管理会计智能，构建业财融合的财务共享中心才能为公司经营和财务成长提供依据，公司才能够通过高效的数据进行决策分析、绩效评价。完善企业的管理绩效评价方法、实现数据的高度集成、并构建与业财整合配套的管理会计绩效评价系统，从而推动企业的可持续成长。

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【基金项目】2021年度广西高校中青年教师科研基础能力提升项目《业财融合视角下广西小微企业管理会计创新路径应用研究》（2021KY1291，主持）

【作者简介】支明园（1976-），女，汉族，籍贯广西全州，管理学硕士，副教授，广西经贸职业技术学院大数据与会计专业带头人，研究方向为财税信息化、管理会计。