摘 要：当前中国的铁路建筑市场竞争十分激烈，铁路施工企业要在竞争中脱颖而出，绩效考核引领作用尤为重要，因此，加强和优化绩效考核工作成为企业管理的重中之重。本文描述了铁路施工企业绩效考核现状，分析了当前在绩效考核工作中存在的主要问题，并就如何加强绩效考核工作进行了探索。

关键词：铁路; 施工企业; 绩效考核 ;探索

绩效考核是人力资源管理中的一个重要板块，作为现代企业管理的一个重要工具，被越来越多的企业采纳和使用。近年来我国铁路建设持续高速发展，截至2022年底，我国铁路运营里程为15.5万公里，其中高铁里程4.2万公里。在高速发展的同时，铁路施工企业大量增加，企业间竞争日益加剧。如何通过考核指挥棒，提升企业竞争力，让企业在竞争中取得优势，是铁路施工企业当前面临的重要课题。

一、铁路施工企业绩效考核的现状

铁路施工企业主体主要为国有企业，基本都建立了绩效考核制度，时间长短不一，有的已推行了20多年，有的才几年时间，均对企业的发展、企业效益提升取到了一定的推动作用，但真正通过绩效考核能够达到预期目标的企业不多。

绩效考核作为“一把手工程”，公司主要领导的重视程度对考核工作的质量起着决定性的作用，而现状是各个企业的主要领导对考核工作的认知不一，以致企业绩效考核工作参差不齐。考核工作均由相应的组织来推动，哪个部门负责哪个部门的积极性较高，而其他部门主动性不足，往往是被动配合，难以形成考核合力。大部分企业绩效考核的重点放在了对总部部门和所属单位上，对员工的考核力度相对较小，考核存在“重单位、轻个人”的现象。

二、铁路施工企业绩效考核中存在的问题

铁路施工企业通过成立考核组织、建立考核体系、运用考核结果等措施推行绩效考核，取得了一定的成效，但仍然存在对绩效考核工作认知不到位、考核指标选取不科学、考核周期设置不合理、考核方式不灵活、考核结果应用单一、重考核轻管理等问题。

1.部分管理者、员工对绩效考核工作认知有偏差。

部分管理者、员工认为实行绩效考核相当于是给自己安了“紧箍咒”，考核结果不好的话会受到相应处罚，对绩效考核工作存在一定抵触情绪，从而对考核工作不主动、不积极，更多的是被动应付。部分部门认为绩效考核只是人力资源部门的业务，与自己的主业关系不大，对自己的工作没有多大促进作用，考核只是单纯地增加了一项工作，甚至认为考核是“为了考核而考核”。忽视了考核的积极作用是找出不足、改进绩效，实现员工与企业的共同发展。

2.对考核工作一刀切、无差别考核。

部分铁路施工企业规模较大，下设子分公司较多，业态分布较广，有设计、施工、工业、维管、房地产、装备、投融资、监理等多个板块，对不同板块的考核本应各有侧重，应建立各自的考核体系，并根据专业特点对相应的内容设置不同的权重，但往往存在对考核体系、所占权重实行一刀切的问题，忽视了专业特性，难以发挥考核指标棒的作用，考核无法展现相关企业真正贡献。

3.考核指标设置不科学。

对所属企业的考核存在统一设置考核指标，未充分考虑企业定位的情况。总部部门的考核指标往往由各部门自行设置、报分管领导审核批准，这种方式往往导致部门指标设置避重就轻，流于日常业务，公司重点工作、难点工作往往难以落实，名为KPI（Key Performance Indicators），实际为一般业务；同时考核指标量化不足，不少是定性描述，不利于后续考核打分，难以公平公正进行评价。员工个人指标往往由员工个人提出，报部门负责人审核批准后执行，一般都不做工作分析和岗位评估，个人指标往往不公开，存在考核指标质量参差不齐的情况。

4.考核周期设置不合理。

在铁路施工企业，不管是对所属单位、部门的考核，还是对员工个人的考核，未考虑被考核主体的特性、未考虑如何设置周期才能最大程度地发挥绩效考核作用，往往只是从考核便利性的角度出发，把考核周期设置为一年一次，周期过长。当考核发现问题时往往事情已成定局，无法调整，绩效管理中辅导、调整的作用难以发挥。

5.轻视或根本没有绩效辅导。

员工制定绩效考核指标报上级审核同意，或由员工与上级共同制定绩效考核指标，由此达成绩效契约。作为管理者，应及时掌握下属的工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现并纠正偏当，避免小错变成大错、一时落后变成任务无法完成的被动局面，当客观环境发生变化时，还要及时调整绩效考核指标。据了解，在铁路施工企业中对员工进行绩效辅导的单位较少，缺乏对绩效目标的过程管控，更多的是制定指标，中间无沟通交流，到达时间节点进行考核。

6.考核方式较为传统，缺少灵活性。

考核往往采取被考评人现场述职、考评人现场打分的方式进行，考评人一般为上级、同级和下级，部分考评人甚至对被考评人的日常工作情况都不是很熟悉，加上部分指标为定性指标，无法量化考核，导致打分往往凭借主观印象，与实际情况存在较大出入；若考核结果与个人利益紧密挂钩，甚至存在部分考评人为提升自身得分，恶意给他人打低分的情况。采用线下打分，还容易出现因事未参会考评人无法打分的情况，导致部分考评人无法评价或出现要等待较长时间考评人才能完成评价的情况。

7.考核结果应用单一，未能充分使用绩效考核成果

当前，大部分铁路施工企业仅仅是将绩效考核结果与利益分配进行挂钩，如员工奖金发放、工资调整等，未将考核结果应用到人力资源管理的其他方面，以致考核的效能大打折扣；部分企业还存在因未真正理解绩效考核的作用，担心员工对考核结果不满意，而不向员工反馈考核结果的情况，以致员工无法知晓自己的薄弱点，无法及时改进提升。

三、铁路施工企业绩效考核优化建议

针对铁路施工企业在绩效考核中存在上述问题，建议采取以下措施，逐步优化、久久为功，发挥绩效考核应有的作用。帮助企业提升管理水平、提高管理效能，在日益激烈的铁路市场竞争中始终从容自如，实现高质量发展。

1.做好绩效考核管理理念的宣传和培训工作。

绩效考核的目的是通过制定计划、实施、检查、实现目标，最终是要帮助员工成长、帮助企业实现目标。而在部分铁路施工企业往往主要领导和相关主管部门对绩效考核的作用理解就有偏差、对相关的理论和方法掌握不够，因此要做好绩效考核工作首先就是企业的主要管理者和主管部门要对绩效考核工作有正确的认识，这一步可以通过委外培训、聘请专家讲解、到相关优秀企业调研学习等方式实现。第二就是做好全员绩效考核管理理念的宣传和培训工作，可以通过职工代表大会、工作会、专场培训等方式，把绩效考核的理念、方法、作用原原本本、深入浅出地传递大家，在全公司形成认可考核工作、自觉参与考核、主动提升绩效的良好氛围，为公司推行绩效考核、实现考核目标奠定基础。

2.建立科学的绩效考核体系

绩效考核要取得良好的效果，建立一个科学的绩效考核体系是基础。适合自己的才是最好的，铁路施工企业要根据自身情况，建立符合自己特点的考核体系。针对所属单位，笔者认为铁路施工企业考核体系可设置为日常管理考核、效益考核、专题事项三大部分，日常管理是保障企业正常运行的基础，效益是管理的最终目的，专题事项是企业改革发展的重要抓手，三者相辅相成、自成一体。在此基础上，可根据每个单位的具体板块设置不同的权重，突出其专业特点，确保考核的公平公正。针对总部部门，笔者认为考核体系可设置为KPI、综合评价和非权重事项考核，可根据企业的发展阶段设置相应权重，在企业建立初期KPI权重要大，成熟期后要适当降低。对员工个人的评价考核体系可设置为管理体系考核、个人KPI和综合素质评价，员工对公司管理体系的掌握程度，直接决定了公司规章制度的执行力度，如果员工对公司制度都不了解，那就谈不上执行。因此，对员工绩效考核体系中增加管理体系考核是必要的，一是可以借此引导员工多学习、了解本部门及相关部门规章制度，二是可以检验员工管理体系的掌握情况。

3.科学设置考核指标。

在合理设置绩效考核体系后，要根据所属企业的定位、主业、所处发展阶段、发展目标等实际情况，科学合理地确定每个企业的考核指标，要确保考核指标能体现企业的主要业绩。部门的考核指标，应分解公司全年的重点工作以及上级的重点任务，结合部门职能，进行全面梳理，突出重点，由部门提出初步意见后经专题会议讨论研究定稿。个人绩效考核指标的制定，要先进行工作分析和职位评估，撰写职位说明书，经过员工与上级的充分沟通，最终确定与职位相关、体现职位差异的考核指标。考核指标设定后，可从以下几个方面审视考核指标是否科学：一是指标是否体现工作的主要特征；二是指标是否太多；三是考核目标值是否明确；四是考核目标值是否可以被检验；五是考核目标值是否既合理又有挑战性；六是被考评对象是否具有足够的资源和相应的权限。所有的考核指标确定后要履行相应的决策程序，并在一定程度进行公开，如所属单位、总部部门的考核指标可在公司内网进行公布，个人的考核指标可在本部门范围内公布，目的一是起到提醒、督导作用，二是避免人为随意调整考核指标。

4.合理设置考核周期。

考核周期是相对容易让管理者忽视的一个问题，如果绩效考核想要取得较好的效果，一个科学合理的考核周期必不可少。具体而言，对所属单位的考核，其作为相对独立的运营主体，考核周期可相对较长，一般可设置为以年为周期，这样能较好地展现其运营成果；对总部部门，其主要职能为管理、服务，一般可设置为以季度为周期，当工作质量和质量出题问题时可及时发现，便于调整和改进，有利于确保实现年度目标；员工作为个体，考核指标相对具体、明确，易于组织，一般可设置为以月度为周期，可及时掌握员工工作质量及进度，有利于快速发现问题解决问题。绩效考核周期多长时间比较合适没有统一的标准，要具体情况具体分析，一般可从奖金发放的周期、绩效管理工作的操作成本、工作的性质等方面综合考虑、合理确定。

5.重视绩效辅导沟通。

绩效辅导沟通的必要性主要体现在以下几个方面：一是管理者需要掌握员工工作进展情况，帮助员工提高工作绩效；二是员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；三是必要时要对绩效计划进行适当调整。因此，在日常工作过程中，管理者可利用部门会议、个别谈话、员工工作汇报、重难点问题交流等契机了解员工工作情况、绩效计划的完成情况、碰到的问题以及存在的不足，帮助员工提高和改进，也有利于加强团队内部的沟通交流，避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，从而提高整体的工作效率。

6.灵活使用多种考核方式。

在信息技术高度发达的今天，人们的工作和生活方式发生了翻天覆地的变化，信息化在提供便捷的时候，极大提大了我们的工作效率。在铁路施工企业绩效考核工作中，完全可以引用信息化手段，一是在日常工作中加大信息化办公的力度，即时记录员工的工作情况，即时考核，可有效避免“一考定终身”的情况；二是在组织绩效考核评分时可使用信息化工具，考评人可不受时间、地点限制更充分、全面地进行评价，考评结束后还可自动生成得分，提高了考核的效率，同时可以避免人工统计错误。当然，采用信息化手段也有一定成本，在被考评人较少、考核项目较少时可能采取线下评分更合适。因此，要结合企业实际，综合考虑效率和成本，选择适合自己的方式。

7.全面应用绩效考核成果

绩效考核的目的是为了改善和提高员工的绩效、提升单位的绩效。绩效考核结果的应用十分广泛，一是可以用来衡量招聘的有效性。如果招聘的员工大部分绩效较好，那说明招聘工作质量较高，招聘到了适合本企业的人才；如果招聘的员工大量存在绩效偏低的情况，那就要加强和改进招聘工作。二是可以作为员工晋升、调职、降级的依据。对于绩效优秀的员工，优先晋升；对绩效一般的员工，可以考虑调职；对于绩效较差的员工，应适当降级。三是可以作为薪酬分配的依据。考核结果应用于薪酬主要有以下两种形式：发放一次性的绩效工资或奖金系数的调整。四是用于改进员工绩效。通过绩效面谈反馈绩效考核结果，上级与员工达成关于绩效问题的共识，分析绩效问题产生的原因，确定改善的目标，共同探讨可能的解决途径，认可并鼓励员工已经取得的进步。五是应用于培训工作。针对员工在绩效考核中暴露出的薄弱环节，可“对症下药”，安排针对性培训，提高培训工作的有效性和实用性。

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