摘 要：随着我国经济制度的逐步深入，在大部分的企业经营过程中，对资金的管理已经变成了一个重要的问题。这些问题的突出体现就是，企业对资金管理非常分散，只对盈利的目标进行简单设定。从而导致了资金被闲置浪费，周转不畅，经营效益不高。从当今社会的发展趋势来看，我国大企业集团的财务和资金管理集中化已成为一种客观规律。

关键词：财务管理；财务集中；强化管理

一、资金管理中的风险及其分类

企业集团企业以总体利益最大化为终极目的，在价值的实现中，因为存在着很多不可预测的不确定因素，从而造成了企业的真实价值和期望的价值之间存在偏差，这就是俗称的“风险”。

更确切地说，在金融方面，是指在企业的业务经营和管理中，因为受到了一些不可预见的不确定因素的干扰，使得企业的资本的真实回报偏离了其期望的回报，导致企业遭受了一定的损失。在实际操作过程中，根据控股型企业集团和产业型企业集团两种类型，可以将风险划分成战略风险、经营风险和财务风险。

（一）战略风险

主要表现在两个方面：第一，对所处的行业及其在该行业内的竞争地位进行识别。第二，企业的业务范围是否为专门化或多样化。决定其是否属于一个有竞争力的行业，方便对其进行的战略选择和战略目标的定位，同时需要评估在未来是否有与其相关的发展趋势。如果没有对相关内容进行足够的研究，或者没有对其进行正确的预测，那么在整体的战略选择上，就会给企业造成一些错误认知。在经营过程中，究竟要走的是专业的道路，还是进行多样化的道路，牵扯到这两个方面是否互补[1]。如果把产业的整体发展当作一个企业经营的目的，而忽视了长、中、短期投资之间的相互协调，那么在面对宏观控制的时候，就会导致整个行业的低迷，从而导致企业的资金流入严重不足。但是，如果要实现企业的多样化，就需要寻找可以互补的专业的业务，来共同承担这些风险，这样才能保证企业有一个持续的稳定的资金流量，不然就会因为各种业务的利润增速存在差异而导致相互抵消，最终导致资金断链的危险[2]。随着上市企业的不断扩大，企业的投资规模也在不断扩大，企业的资本开支也在不断上升，所以企业资本经营也越来越受到重视。

（二）经营风险

企业特定的经营目的无法达到的预期标准，例如，在完成了销售后，无法及时收回资金，在支付了采购资金后，无法按时接收采购物资，生产周期过久，资金周转缓慢，一些非增值服务的支付费用，很难给企业创造更多的利润，而子企业的发展与集团的发展策略背道而驰，会对集团的总体发展产生不利影响。所以，经营风险是指在行业经营中，一种由金融活动所带来的风险[3]。

二、现阶段企业财务资金管理中的突出问题

（一）企业管理薄弱，容易导致资金运用失控

资金是企业的血液，对资金的有效管理是企业经营活动正常运行的基础。由于我国企业集团本身所具有的企业组织结构、内部控制制度等方面的缺陷，以及我国经济体制改革中遗留下来的各种原因，企业集团的资金管理出现了一系列问题。如：由于企业集团内部成员单位多，资金分散在成员单位间的相互调剂不够充分，资金调度随意性大，未按计划进行，形成大量闲置资金。某些企业集团下属单位违规融资，进行不符合财务管理制度和规定的投资，导致集团内部投资失控。各成员单位之间缺乏沟通与合作，不能合理使用资金等，这些都会影响资金的使用[4]。

（二）效益和资金配置效率。

目前我国企业集团普遍存在着对下属单位不够重视、管理不到位、监督不得力等问题，对下属单位缺乏有效的管理手段和方式，甚至出现了一些违反国家财经法律法规和财务制度的行为。另外，由于我国目前还没有建立起完善、高效的社会信用体系，对企业集团来说信用状况直接影响到企业集团的生存和发展。同时，由于我国对商业银行监督不力以及商业银行自身管理水平低下等原因，导致企业集团及成员单位出现了大量不良贷款。这些不良贷款一旦形成，不但会影响企业集团正常经营活动的进行和正常运转，而且会产生不良影响。此外，由于我国银行监管制度和手段不完善以及商业银行自身管理水平低下等原因导致了资金大量滞留在商业银行体系内[5]。

（三）企业监控不力，存在资金管理漏洞

（1）资金管理基础薄弱，制度建设滞后

由于企业集团在我国起步较晚，还没有形成完善的资金管理体系。资金管理制度不健全，很多企业只是简单地将现金收支和结算业务作为财务部门的日常业务，缺乏统一的资金管理制度和手段。这样就给一些不法分子提供了可乘之机，使资金管理风险增大。

（2）监督机制不健全，监督力度不够

我国的企业集团由于成立时间不长，加之对资金管理的认识还停留在表面上，因此对资金监管力度不够，在实际中就表现为对下属单位的资金监控力度不够。企业集团要充分发挥财务公司的优势，建立起财务公司与下属单位之间的信息反馈机制、资金结算机制和监督机制。在资金监控上要做到事前控制、事中监控和事后监督相结合[6]。

（3）财务部门自身管理能力有限，专业人才缺乏

企业集团是由多个单位组成的整体，其财务管理工作要兼顾各个方面，因此，对财务人员的综合素质要求很高。然而许多企业集团都存在着会计人员专业素质低、人员结构不合理、专业素质差等问题。要做到全面的资金监管需要大量专业人才，但是许多企业集团都不能满足这些要求。

（4）缺乏统一的财务监控制度

我国企业集团在资金管理上普遍存在着分散管理、各自为政的现象，对下属单位缺乏有效的监管手段和方法。大多数企业集团只是实行了内部财务包干制度或内部核算制度，但这些制度没有形成一套行之有效的监督管理体系，同时也没有一套健全的奖惩机制和责任追究制度[7]。

（5）信息反馈机制不健全

目前我国企业集团中实行现金收支两条线管理制度和财务电算化管理的企业很少。很多企业集团都缺乏及时、准确、全面、连续地反映下属单位资金活动情况的信息反馈机制。虽然有的企业集团建立了财务电算化系统，但由于系统本身设计不合理和电算化系统开发时间较短等原因，这套系统在实际运用中存在着诸多问题。此外，部分企业集团对下属单位没有实行内部审计制度和定期或不定期地进行检查审计工作等也都严重影响了下属单位资金管理水平的提高和资金安全运行[8]。

（四）盲目投资，资金使用效率低下

目前，我国企业的经营活动主要是以追求利润为目的，追求利润最大化，在经营活动中注重扩大再生产和固定资产投资，以增强企业的竞争力。因此，我国企业对固定资产投资的依赖性较大，一般在50%—80%之间。但由于企业集团内部各成员企业之间资金联系少，缺乏相互协调机制，使得大量资金沉淀在企业集团内部。同时由于我国金融体制的不完善和相关法律法规的不健全，使得金融机构不能为企业提供良好的融资渠道。因此，大量资金被闲置浪费在非生产性的投资上，这些资金有的用于固定资产投资，有的用于流动资产投资，有的用于职工福利和其他方面支出。事实上，这些资产中有相当一部分是无法变现或难以变现的。这种资金被闲置浪费的状况极大地降低了资金的使用效率[9]。

为了提高资金使用效率，解决资金使用过程中出现的问题，需要对企业集团的资金管理模式进行调整。具体而言：一是建立资本预算制度，要逐步建立和完善资本预算制度。资本预算是指企业集团根据自己实际情况和预测情况制定出来的长期、中期、短期的资金筹措计划、投资计划以及经营管理计划等。二是实行统一筹资政策和统一调度使用资金。集团公司根据统一筹资政策和统一调度使用资金原则确定筹资规模和时间安排以及对外筹资方式。三是建立现金流量分析制度，集团公司应通过财务分析计算出现金流量与投资项目之间的关系以及现金流量与企业经营活动之间的关系，为企业集团建立良好的现金流量分析制度提供依据。

三、企业集团资金管理的具体措施

企业集团的资金管理是一项复杂的系统工程，随着经济全球化的发展，企业集团面临着严峻的挑战。资金管理是企业集团的生命线，如何在竞争激烈的市场经济中生存和发展，已经成为企业管理者必须面对的重要课题[10]。

（一）统一财务制度和会计政策

在统一财务制度和会计政策的基础上，对集团企业的财务报表进行整合，使其能够反映出更多的经营情况。集团财务总监要负责制定企业集团的财务制度，并对各子企业的财务制度和会计政策进行检查和监督。由于子企业的经济业务全部纳入母企业监控之中，所以母企业可以在报表中反映出更多、更全面的经营信息，为集团经营决策提供依据。母企业也可以将子企业的财务管理工作作为母企业加强对其监控和管理的重要手段，进一步提高集团资金使用效率。

（二）提高企业集团资金的使用效率

企业集团要对资金进行合理配置，提高资金使用效率，实现整个集团的经营目标。一方面，可以从整体上优化集团资源配置，降低管理成本和经营风险。在对集团进行财务预算时，可按照一定的标准进行划分。以保证资金分配的合理性、科学性和效率性，做到财务预算和实际经营活动相统一，实现对资金使用的科学、合理的规划和控制，避免盲目投资。另一方面可以使企业集团内成员单位之间相互监督、相互制约。这样既可以避免成员单位的贪污和浪费等现象的发生，又有利于集团企业提高资金使用效率，减少资金占用，降低成本开支。

（三）合理制定融资决策

合理的融资决策是企业集团资金管理中的一个重要环节，由于融资决策缺乏科学的依据，往往使资金使用效率降低。在企业集团的投资过程中，要依据对项目可行性分析来决定资金的使用方向，应根据企业集团自身经营状况和投资项目的收益水平来确定需要筹集多少资金。企业集团在制定融资决策时，要从风险和收益两方面来综合考虑，在保证企业集团整体利益不受损害的前提下，尽量满足企业集团各成员单位的需求。由于资本市场信息不对称性较大，因此在对资本市场信息充分了解的基础上，对资本市场中融资方案进行优化选择也是企业集团资金管理中不可或缺的一环。

（四）加强金融市场风险控制

资金是企业的生命线，如果企业因经营不善而倒闭，那么企业的资金就会被冻结，失去其流动功能。因此，在市场经济中，企业要想发展壮大，就必须有稳定的资金来源和可靠的资金保证。而现实中由于各种原因使得资金短缺成为困扰许多企业集团的难题。企业集团应把资本管理作为集团资金管理中最为重要的一环来抓，一方面要将融资渠道多元化，以解决资金短缺问题。另一方面要加强对金融市场风险的控制，如进行短期利率风险、汇率风险以及各类金融衍生工具风险的控制。为达到上述目标，应建立企业集团资本结构优化机制、健全货币政策的调控机制、建立完善信息披露制度、法人治理结构等。

（五）建立资金统一管理平台

建立资金统一管理平台，是指在企业集团总部设置财务结算中心，并将整个集团的银行账户、存款余额等全部归集到一起，由财务结算中心统一管理、统一调剂和使用。同时，设置资金结算中心的职责权限和机构设置，明确其职能范围，制定财务结算中心的考核标准，并对其进行定期考核。资金结算中心作为一个独立的内部机构，对外是一个与外部银行或非银行金融机构没有关系的独立第三方，它与企业集团的内部银行之间不存在隶属关系。它以财务结算中心为中介纽带，在银行等金融机构和企业集团之间发挥桥梁和纽带作用。

资金结算中心建立以后，财务部门只需要进行资金收支计划的编制、调整工作，以及对资金收支计划执行情况进行监督检查等管理工作。通过集中、统一、高效的资金结算平台，可以提高企业集团对各成员企业资金的运用效率和效果。集团总部可实时监控所有成员单位账户余额、存款余额等基本账户信息以及财务收支情况。同时可以了解各成员单位现金流量的变化情况，掌握其现金流量、存款余额以及收支计划执行情况。各成员单位可以根据自身实际对其银行存款额度进行调整、补充和调剂。通过对现金流量信息进行统计分析，财务部门可以对成员单位的现金需求进行预测分析和评价，从而更好地满足其资金需求。这就提高了企业集团资金使用效率和效果。

（六）实行全面预算管理

企业集团通过编制年度经营预算、季度经营预算和月度预算，来实现对下属企业的财务控制，使集团企业在一定时期内，对下属单位的生产经营活动进行全面的规划和控制。

实施全面预算管理，要在制定和审核年度预算方案的基础上，采用“平衡计分卡”方法编制总预算。所谓“平衡计分卡”，是由美国斯皮尔曼博士在20世纪70年代中期提出的，是一种基于战略的、以财务指标为核心的绩效评价与控制系统。在企业管理中应用比较广泛。

全面预算管理中，各企业应根据自身经营情况和未来发展规划编制年度预算，财务部门负责编制总预算。各单位则根据所处行业及自身实际情况编制季度、月度预算；各企业通过对总预算进行分解和执行，并根据执行情况进行反馈，对执行过程中存在的问题加以分析、研究和总结。最终使企业集团对其下属单位生产经营活动进行全面控制。

（七）加强集团内部银行管理

企业集团内部银行是企业集团资金管理的重要环节，与企业集团内部其他管理机制一样，企业集团内部银行同样是由其母企业设置，实行独立核算，自负盈亏的法人实体。资金集中管理要靠内部银行来实现，但内部银行的资金管理不是资金池的简单组合。为了使企业集团内部各成员单位能够充分利用自有资金开展正常的生产经营活动，促进企业集团经济效益和社会效益的提高，集团内部银行应在建立健全有关规章制度的基础上，建立合理、高效的资金营运机制，使内部银行能够正常发挥其职能。同时在实践中应加强对内部财务各项业务的管理和监督，防范舞弊行为和各种风险。此外，还应加强对内部财务各项业务及制度建设方面的研究。

（八）强化企业财务职能

与结算中心相比，财务企业作为独立的金融机构，它与企业集团是一种平等的关系，其职能是为集团提供金融服务，使企业集团获得更多的资金来源，而不是直接参与和控制企业集团的经营管理活动。财务企业既不能替代结算中心，又不能完全取代内部银行，它只能为成员单位提供服务，所以要强化企业财务职能。

首先，企业集团应高度重视财务企业的发展与壮大，并为财务企业设立专项基金。其次，要对企业财务进行规范化管理。对财务企业的机构设置、人员配备、业务范围及职责等要做出明确规定。再次要制定有关制度。根据资金集中管理的要求和企业集团的发展实际，制定详细的资金管理制度。最后，要对企业财务进行定期考核评价。对企业集团的资金集中管理和内部银行制度建设进行定期考核评价。

（九）加强结算中心建设

企业集团结算中心是由集团成员企业的财务部门负责经营管理的职能机构，它承担着集团的内部资金结算和内部资金的监督管理。但目前，许多企业集团尚未成立专门的结算中心，这就造成了企业集团对成员单位资金的监控和管理职能弱化，无法有效地实现对成员单位的实时监控。

首先要加强结算中心建设，提高结算中心人员素质。建立健全内部财务管理制度，规范内部银行业务操作流程，为成员单位办理结算业务提供便利。其次要加强内部资金集中管理，通过实行全面预算管理、实行内部银行管理、强化企业财务职能等措施来降低内部资金成本、提高内部资金使用效率，使其发挥最佳效益。最后，要建立和完善集团成员单位信用等级评估体系。

（十）成立专门机构，实现财务集中管理

在当前经济体制改革的大背景下，集团企业面临着激烈的市场竞争，为了适应经济发展的需要，集团企业必须进行机构改革以提高管理效率。成立专门的财务管理部门，负责企业资金的集中管理，实行统一审批、统一结算。财务中心还应进一步完善内部控制制度、考核办法和会计工作程序。加强资金预算管理。编制严格的资金预算，将预算作为业务运行的依据，对资金进行总量控制，合理分配资源，提高资金使用效率。实行全面预算管理，建立健全全面预算管理体系，以年度预算为核心、以月度预算为主线，保证年度工作目标顺利实现，强化企业财务职能。财务企业是专门从事集团内部资金集中管理的非银行金融机构，是集团企业进行财务集中管理的有效载体。财务企业应通过加强内部资金集中管理体系建设、完善企业财务法人治理结构、优化人力资源配置等途径发挥作用，提高企业集团整体竞争力，加强结算中心建设。结算中心是企业集团资金集中管理的一个重要组成部分，是企业集团资金支付与回收的枢纽和窗口。

结束语

资金是企业集团经营发展的血液，科学、有效地进行资金管理是企业集团保持高效经营的基础。随着我国经济市场化程度的加深，企业集团规模越来越大，发展也越来越快，对资金管理提出了更高的要求。本文阐述了当前企业集团在资金管理中存在的问题，并以此为基础进行探析，想要促进企业发展，需要做到建立资金统一管理平台、实行全面预算管理、加强集团内部银行管理、强化企业财务职能、加强结算中心建设，这样方可更好促进企业集团资金的科学管理。

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