摘 要：自我国实施了改革开放以来，在第一家个体企业诞生以来已经过了近 40 年。在这40年，我国家族企业迅猛发展。目前我国的家族企业在社会快速进步发展、提高城镇人口就业率等方面起到了重大作用。但是数据显示，由于时间的推移，大部分创一代家族企业主们逐渐迈入退休年纪。未来 5 到 10 年是我国家族企业将迈入一个代际传承的高峰期。约有七成左右的家族企业将面临代际传承问题。那么，如今家族企业代际传承模式有哪些？针对SF公司哪种模式更为契合？本文将进行分析研究。

关键词：家族企业；代际传承模式

1 引言

改革开放以来，由于一系列鼓励民营企业发展的政策的颁布，我国家族企业快速增长。有数据表明，自第一家民营企业设立以来，我国民营企业的数量已经达到 4， 000 多万家，其中，家族企业在 A 股市场中民营企业的占比约为60%。家族企业是中国经济结构中不可缺少的一部分。而未来的十年将是我国家族企业代际传承的一个高峰期。约有七成左右的家族企业将面临代际传承问题。基于SF公司，本文对于代际传承模式进行相关的研究。

2 家族企业代际传承的三种模式

我国家族企业主要有三种代际传承模式：子承父业、内部培养晋升和引进职业经理人。

2.1 子承父业

子承父业模式为将与一代创始人有血缘关系的子女继承其父辈所在企业的经营权及所有权，从而进行传承。受中国的传统儒家文化的影响，大多数的一代创始人们会更乐意选择这种模式。而且，由于子女和一代创始人之间的血缘关系而产生的在家族内部先天性威望和公信力，会大大助力其接班的顺利性。但如果想要进行这种模式需要满足：（1）具有较多的子女数量，使得接班候选人范围选择性提高。（2）子女接班意愿。由于一部分二代追求自我实现，而不愿意受其父母的限制和影响。但子女接班意愿的强烈程度对于该种模式的进行影响较大。（3）子女具有较强能力。该种模式带来的效果很大程度上取决于二代的能力是否足够匹配。（4）企业文化优化适配。子承父业要想顺利实施，必须利用文化氛围来缓解代际之间的管理冲突。

2.2 内部培养晋升

内部培养晋升是基于企业内部员工中挑选合适的人选来继承家族企业的经营权。该种方式挑选出来的候选人与一代创始人之间一般没有直接的血缘关系。而且，该种模式与引进职业经理人模式也有一定的区别[1]。相较于职业经理人市场化程度较高，内部培养晋升的员工家族企业内部任职时间普遍会更长，与企业创始人情感更为深厚，同时对于企业也更为了解。

2.3 职业经理人引进

目前而言，职业经理人模式为很多全球大型家族企业传承所采用，因而也被很多学者视为中国家族企业未来的核心传承模式。该种模式为引入专业职业经理人，分开公司的所有权与经营权，并对于公司的运营进行负责。然而，就我国实际情况来看，该种模式占比并不高，目前仍在尝试探索阶段。

3 家族企业代际传承的影响因素

我国家族企业代际传承的因素为：一代决策、接班意愿、意外事件和营商环境。

3.1 一代决策

家族企业一代创始人所做的决定是决定代际传承的模式的关键因素。当一代创始人意识到自己终有退休离任的一天时，会有一部分创始人选择早做规划以留出充分时间规划与筹谋。依据戴维斯（Davis）生命阶段模型理论可以得出，在选择接班人时，父辈50岁以上、子辈年龄位于27至33岁时是代际传承之间的权力转移最佳的年龄时机。一般继承人的选择都是基于二代、亲人、专业经理人、公司内部人员等范围进行挑选。而不同的代际传承模式，对接班人的培养也存在较大的差异。

3.2 接班意愿

上文分析到，由于中国儒家传统文化和不成熟的中国职业经理人市场等因素，不少家族企业一代创始人还是比较希望子女进行接班的。但其二代主观上是否愿意接班是影响家族企业传承模式的重要因素。如果二代接班意愿不强，那么其接班效果不佳。这也是经过现实生活中的诸多案例的证明。那么创始人们则必须开始考虑其他两种传承模式。如果要避免这种情况，提早且有规划的向子女灌输接班家族企业的意识，提高子女接班意愿，是摆在我国家族企业创始人面前的一道难题。

3.3 意外事件

事实上，经营意外事件的发生也将会影响家族企业的代际传承模式的选择。其中，大部分会体现在创始人身上。比如由于突发疾病、触犯法律而导致锒铛入狱或其他状况而导致家族企业一代创始人死亡或不在具备正常的履职能力。由于当代企业家的过大压力和不健康生活作息，亚健康和不健康状况频发。那么当意外来临之时，家族企业企业传承的问题就会面临没有清晰的传承规划等问题。

3.4 营商环境

营商环境是指经营的外部商业环境。常见的、关联比较大的有政商关系、信贷环境、经济环境和政策环境四大类。在政商关系上，与当地政府相关部门打交道是促进企业发展的重要因素；在信贷环境上，由于家族企业非常有限的资金获取的渠道，加之贷款担保条件的高要求，民间借贷的高利率、高违法风险等，这也会影响企业[2]；在经济环境上，由于疫情对于经济的强烈冲击，众多抗风险能力弱的中小家族企业相继倒闭，从而也失去了代际传承的机会。

4 SF公司基本介绍

SF 公司是目前国内一家比较大型的传统零售贸易企业。其与1992年在福建福州成立，从外贸商品销售发家。1997年成立公司，1998年开始跨省连锁。目前在全国 30 个省级行政区域 400 多个城市拥有直营连锁门店 1075家，合计店经营面积超过 100 万平方米，年销售额突破 100 亿元。截止目前，SF 公司共拥有一个零售科技中心，一个企业商学院。目前公司仍高速发展。其目前创始人有多个二代进入公司高管职位。

5 家族企业二代接班可行性分析

子承父业模式成为当下国内家族企业的一大方式有创始人“肥水不流外人田”情怀、过于集中的家族企业股权、合适能力的二代、发展尚不成熟的职业经理人市场等因素。由于早期的家族企业中，大股东往往占绝对控股。家族企业大股东股权占比可能会高达70%，甚至是80%。这种情况下如果选择了非“子承父业”模式会存在企业所有者和经营者之间的“委托-代理”问题，从而导致逆向选择和道德风险。根据波士顿咨询公司（BCG）2021 发布的《基业长青：探寻家族企业传承的成功之道》报告显示，在中、美上市的百强家族企业中，企业一代向第二代的传承，中国企业 31%选择二代接班、54%选择企业内部培养晋升、仅 15%选择引进外部职业经理人；而美国企业中，高达 69%选择家族成员进行二代接班、18%选择内部晋升培养、仅 13%选择引进外部职业经理人。这个报告可以看出如今中国的内部培养比例较高，而美国的子承父业模式仍是主流选择，不管中美，其职业经理人模式比例都是最低的。而且由于二代继承人的优越的生活及成长环境，其都会受到普遍更为良好的教育，也为未来接班奠定了较好的能力基础。

6 SF公司海归二代接班传承方案

家族企业的代际传承往往被定义为某一个时点，即子女接班权力交接、公司正式发文任命、度过公示期的时点。但是企业的传承却是一项系统性的工程。如何确保代际传承前的一切的充实准备，接班过程中的顺畅流程，接班过程后的企业的可持续发展性。这其中每一步都需要充实的准备，也需要注意很多问题。

6.1 传承基础——建设接班人的内在驱动力

在子承父业的传承过程中，内驱力建设对于接班过程和接班后公司的发展效果均有重要的意义。但是值得注意的是，子女的接班意愿和内驱力建设方面不可急于求成，只能徐徐图之。因为这不可能是一夕之间可以建设出来的。因而，接班人内驱力的塑造，需要在接班人年幼时循序渐进，逐渐坚定接班的意愿，增强对于企业的情感链接。

6.2传承关键——培养和建设接班人的权威

在传承基础完成的前提下，即接班候选人拥有较强的接班意愿以后，二代本身的能力和影响力也是促进其接班及企业传承顺利的关键点所在。如果二代子女完成传承后，却在公司内部没有足够的公信力、权威性及管理技巧和手段，那么就难以使得企业各级人员信服和认可，从而就会使得战略的实行难以发展。那么如何培养二代的能力呢？一方面可以针对企业日常经营管理的需要，进行有针对性的自学提升、师傅带教和培训学习。尤其在对于二代自身专业、管理技能的短板上要尤为加强。另一方面，要跟上时代的浪潮，掌握一些利于企业的未来可持续发展新能力项。

6.3传承验证——加强接班后的企业可持续发展

家族企业代际传承是否有成效，对于绩效结果数据的验证分析是较为直观且客观的。因而本文将可以从盈利能力分析、企业成长性分析和团队稳定性分析三个方面侧面说明。（1）盈利能力：子承父业模式的成功性的一个重要识别方式就是企业的财务结果指标数据的变化方向。其中主要的衡量指标有毛利额、毛利率、净利润率、净利润额四个指标。但是只分析某一个指标往往会过于偏颇。在基于上述四个指标的分析后，还需联系一些具体的财务数据进行综合、全面的分析。

（2）企业成长性：这主要指在二代子女接班过程以后，对于企业未来发展趋势的进一步分析。比较常见的相关指标包括新兴业务份额占比、年度销售额、年度销售额同比增长率及环比增长率、研发费用占比等。但是值得注意的是，不同类型的家族企业在进行具体指标的选择时，最好依据自身行业性质来进行确定。但过多的指标也会导致重点不够明确，所以指标总量最好控制于五个以内。否则会导致数据太多，而无法确定数据的重点和规律性，从而导致难以验证成长性的好坏。（3）团队稳定性：这是指由于一代与二代的管理风格和管理文化之间的差异，会给公司核心管理团队及核心人才稳定性带来一定的挑战。古语有云：一朝天子一朝臣。当代际传承完成后，领导的变化会给其下属团队成员带来大幅波动。但这是危机，也是挑战。因为团队的良性流动利于企业的有序发展。只有各级管理人员任用做到“能者上、平者让、庸者下”，才能激起下层员工的奋斗积极性和上层管理者的危机意识。

7 结尾

基于前文的分析，本文得出了主要结论为：作为我国传统家族企业的代表之一，SF 公司受占比集中的大股东股权和中国传统文化的影响，家族企业一代创始人对企业代际传承模式更加倾向于且适合于“子承父业”模式。而且由于接班自身是一个时点事件，但代际传承是一个周期性事件。因而接班前的充分准备，及接班后的有效传承也十分重要。因此，SF公司需要在传承过程前加强建设接班人的内在驱动力，传承过程中注重培养和建设接班人的权威，传承过程后加强接班后的企业可持续发展，从而保证传承的成功进行。

参考文献：

[1]徐睿哲，马英杰.家族企业代际传递促进了企业创新吗？——来自创业板市场的经验证据[J].技术经济，2020，39（10）：80-86.

[2]李艳双，杨妍妍，王文婷.家族企业社会情感财富的传承路径与路障——基于多案例的研究[J].管理案例研究与评论，2020，13（01）：37-52.

[基金项目]：家族企业代际传承与企业ESG表现： 理论分析与实证检验（22XJKT027）