摘 要：随着零售业与“互联网+”的结合日益深入，传统零售商面临着线上电商不断侵占市场份额、线下实体营运业绩不断下滑的两难困境。零售业的利润日益单薄，竞争愈发激烈，传统零售商为改善高库存、高负债、融资难的现状，纷纷积极向轻资产运营模式转型。本文旨在发现S公司实施轻资产盈利模式过程中存在的问题，并提供相应建议以为S公司的发展提供帮助。

关键词：财务绩效；财务风险；轻资产盈利模式

一、引言

2011 年以来，零售市场逐渐萎靡，为冲出市场恶化与企业绩效不佳的双重困境，不少传统零售商逐渐向轻资产运营模式转型。轻资产运营模式优势明显：企业可以将低附加值环节外包给具备成本优势的公司，减少对重资产的资本投入；可以将非核心部门转移或者精简，缩短企业的管理链；可以借助合作伙伴的经验和资金实现低风险快速扩张和跨越式发展；可以将优质资源集中于研发创新、客户关系管理和品牌概念，提高品牌附加值等等。然而，轻资产运营模式也给企业带来了新的危机和挑战：产品质量控制难度加大；对外包商的依赖增强，未来发展易受其限制；损失战略信息和丧失核心技术的风险增加；企业服务能力弱化，客户关系管理和品牌形象管理难度增大等。

S公司自 2012 年开始向轻资产转型以来，围绕零售多元布局，打造线上商城，投资物流和信息化技术，整合线上线下资源，不断改善用户体验，取得了一定成效。但转型的过程中困难重重，S公司在承受巨大资金压力的同时，面临着整合线上线下业务的挑战。

二、国内外文献综述

由于国外市场经济的发展起步早，各行业企业的实践对轻资产盈利模式的研究做出了巨大贡献，轻资产的理论结构和概念框架已经相对成熟。21 世纪初，国际著名的管理咨询公司麦肯锡率先提出轻资产运营模式。白仁春（2004）认为，轻资产运营模式是企业在面对自身资源有限的局面下，运用杠杆充分利用投资企业的资源，凭借较少的资本投入获得较大的收益，从而实现股东价值最大化的目标[1]。汤谷良和高原（2016）提出，拟采用轻资产模式的企业，需要动态配置轻、重资产逐步转型，重新构建与盈利模式相匹配的战略性财务管理体系，积极发挥非财务资本和非财务评价指标的作用 [2]。

三、S公司向轻资产盈利模式转型措施

（一） 加强品牌建设，融入客户生活

S公司致力于打造零售业领先的自建物流设施网络，其“ 30 分钟达”、 “ 1 小时达”、“半日达”、“次日达”等物流服务在很大程度上提高了客户的购物满意度。通过实施智慧零售战略，S公司打破了线上线下的界限，并通过供应链、场景、支付、营销、新技术应用等方面的“集成”，实现了完整的智慧零售图景，形成了对其品牌价值的有力支撑。在引领中国零售业转型的同时，S公司也在救灾、教育、扶贫、环保等诸多领域积极打造公益品牌，“阳光1+1”行动、“S公司溪桥工程”、“筑巢行动—S公司校舍”等特色公益活动影响卓著。根据《中国 500 最具价值品牌》榜单，S公司的品牌价值已经多年蝉联零售业冠军。

（二） 实施开放平台策略和直供模式

S公司自 2012 年实施开放平台策略以来，供应商规模和销售规模迅速提高，加快了去电气化向全品类发展的进程。得益于S公司的工厂直供和品牌直供模式，自 2012 年向轻资产运营模式转型以来，S公司的存货占比显著下降，并在近四年维持在低水平 11.50% 左右，存货周转率介于 5.3 至 10.2 之间，高于 A 股上市公司平均标准。

（三） 实施 OPM 运营资本战略

在S公司的 OPM 运营资本战略下，其流动负债主要由预收账款、应付票据和应付账款组成，三者占负债比重基本保持在 50% 以上。随着S公司规模的扩大，其与供应商谈判优势日益明显，因此各种账款的付款周期随之延长，这种情况间接导致了S公司 2019 年的净营运资本为负数，表明S公司通过供应链管理获得了“净现金”，即企业的日常运营不需要依靠企业的流动资金，而是依靠供应商的资金来支持。

（四） 精简线下实体门店，推进全渠道营销

S公司在转型前拥有较多实体门店，这些门店大多储存有大量存货，在S公司的重资产中占有较大比重。自 2012 年S公司向轻资产运营模式转型以来，S公司一直致力于精简线下实体连锁店面，优化店面网络布局，推进全渠道营销，打造全流程 O2O 融合平台。截止 2019 年，S公司已经形成了线上S公司超市、线下家乐福超市、苏鲜生精品超市、S公司小店全覆盖的渠道网络。自 2012 年以来，S公司的固定资产在总资产和营业收入中占比呈先增后减趋势，自 2016 年以来一直保持在低水平。虽然转型以来，S公司流动资产占总资产比重持续下降，但流动资产总额持续增长，其比重也始终高于 50%。

（五） 加大研发投入，积极拓展服务类业务

根据微笑曲线理论，在产业链中研发属于高附加值环节，是帮助企业向轻资产模式转型的重要领域。多年以来，S公司持续加速零售基础能力建设，在 IT 建设上予以持续投入，聚焦用户需求的深层次满足、全流程用户体验优化、供应链运作效率提升、全场景运营能力落地；建立了集前台产品、后台运营、内部管理一体化的信息化体系，实现了公司在商品、供应链、金融、物流服务、市场推广等全流程实时、在线管理；不断推出S公司无人店、物流无人机、智能家居、VR/AR 等科技创新产品。这些举措为S公司拓展服务业务提供了有力支持，物流服务、金融服务、安装维修服务等服务收入迅速增长。

四、S公司轻资产盈利模式要素分析

（一） 利润点

S公司于 2012 年实施“巩固家电、凸显 3C、培育母婴超市”的全品类发展战略后，逐渐发展为汇集全品类的综合电商，利润点由家电扩展到全品类。2017 年，S公司向智慧零售转型，利润点由零售业扩展到金融服务、物流服务、安装维修服务等。自 2017 年S公司向智慧零售转型以来，服务业收入迅速增长，其毛利率也远高于零售业。具体而言，S公司在金融服务业务毛利率维持在 80% 左右，是其零售业务毛利率 13% 的五倍多。

（二） 利润源

S公司的利润主要来自于零售业务、供应商门店入驻费、线上平台服务费、广告费收入和股权投资这五块，金融、物业以及物流服务收入占比较小。由于近年来零售行业竞争激烈，甚至一度拉开价格战，S公司为守住市场份额不得不推出以旧换新、满赠、折扣等低毛利销售方式，最终虽然销售规模扩大但毛利率水平却有所下降。此外，S公司于 2017 年设立S公司金服，对旗下第三方支付、供应链融资、保险销售、消费金融等业务进行整合，收益十分可观。在物流方面，投入大量资金推进基础物流设施建设，同时也通过物流业务取得了收入。虽然当前的金融和物流业的业务规模和零售业相比微不足道，但其前景可观，同时也促进了S公司利润来源多样化，降低了企业经营风险。

（三） 利润对象

针对零售业，S公司先后明确了“店商+电商+零售服务商”混合型云商模式、“线上线下协同发展同价同质”战略和智慧零售战略。在线上方面，S公司充分利用大数据对消费者的浏览痕迹进行分析，清晰会员画像，挖掘客户需求，实现精准推送和营销推广，为客户提供个性化服务。同时对于线上的增值业务，利润对象还包括在平台上入驻的商户和广告主。在线下，S公司针对不同城市地区居民的经济能力和消费观，调整门店产品种类的丰富度和价格区间，对不同消费群体制定不同的销售策略。

（四） 利润杠杆

在产品推广方面，S公司深化开展以大数据为支撑的个性化营销手段，通过对用户、商品、基础运营、广告资源开展数字化管理，提高店面的经营效率；基于公司完善的线下渠道网络，赋能店员S推客、S拓客、S小团、门店小程序以及门店直播等互联网社交工具，提升店员用户经营能力。在业务扩张方面，S公司通过收购万达百货、家乐福中国，在快消、日用百货类目的发展上实现了突破。与此同时，S公司加快开放平台商户的引进，持续赋能商户，向商户开放会员、流量资源共享营销，提供直播、S拼购、S推客等工具，加快仓配服务能力的开放，2019 年内公司开放平台非电器品类商户占比提升至 85.53%，商户数量及活跃度也有较大的提升。在基础设施建设方面，S物流加强售后服务能力建设，“送装一体”覆盖城市数量增加至 318 个城市；以S小店为载体，为社区居民提供家电、家装、快递等售后服务；在县域市场完成 1，500 个S帮客县级服务中心建设，为县、镇、村的用户提供配送、安装、维修、清洗等一站无忧的商品服务，满足低线市场“24 小时送装”需求。

（五）利润屏障

S公司的主要利润屏障有成熟的财务共享中心、高效的 OPM 运营资本管理战略、成功的品牌形象建设。S公司率先于 2007 年构建商业化财务共享服务中心，发展路径清晰，这为S公司整合财务资源、实现业务流程标准化、降低企业管理成本、推动企业转型发挥了巨大作用。在运营资金管理方面，S公司充分利用自身的议价优势和商业信用，实现应收账款高周转率，应付账款周转率低，营运资金日益充裕。根据 2019 年度第 16 届《中国 500 最具价值品牌》榜单，S公司以 2691.98 亿元的品牌价值位列总榜第 13 名、零售行业第 1 名。 2691.98 亿元的品牌价值相较互联网转型伊始的 2009 年翻升近 6 倍，这彰显着S公司强大的品牌领导力和独特的品牌文化。

五、S公司轻资产盈利模式下存在的问题

（一） 应收账款数额攀升周转速度下降

2011-2014 年间，S公司的应收账款数额呈下降趋势，应收账款周转率迅速提高。2015-2019 年间，S公司的应收账款数额不断攀升，且增速大于营业收入，周转率骤跌，应收账款流动性下降，应收账款发生坏账呆账的可能性增加，资金难以按时回收的风险升高。

（二）流动负债和银行借款持续增长

S公司的负债主要由流动负债构成。S公司的流动负债主要由预收款项、应付票据和应付账款构成，这主要是由于S公司的 OPM 运营资本战略引起，S公司的日常运营中普遍存在对供应商的资金占用情况。2015-2019 年间，流动负债增长迅速，有效缓解了S公司的资金压力，但却增加了供应链上合作企业资金链断裂的风险。与此同时，根据前文对S公司的偿债能力和现金流量分析，S公司的自由现金流量并不充裕，如果供应商对S公司的商业信用和企业绩效产生质疑要求还款，S公司可能存在破产风险。

2015-2019 年间，S公司长短期借款增长迅速，表明其自有流动资金匮乏，投资项目资金短缺。银行借款连年攀升，资本结构中债务性融资占比增加，S公司的筹资风险增加。

（三）主营业务疲软

S公司已经从家电走向了全品类，积极发展 020、智慧零售、社交电商、下沉市场这些热门业务，但常年以来公司的零售业务都处于亏损状态。为了维持账面盈利，S公司陆续出售剥离门店、向关联公司出售子公司股权、出售阿里巴巴股票、引入战略投资者获利。虽然长期股权投资和金融资产也属于轻资产，多年来S公司通过资本运作获得了巨额收益，但如果S公司的主营业务疲软状态不能扭转，仍依靠资产剥离和投资收益维持账面盈利，S公司将难以控制风险实现可持续发展。

六、S公司轻资产盈利模式转型建议

（一） 促进业绩突破，实现利润增长

S公司作为一家上市公司，扣非净利润常年为负，依靠资本运作将净利润转负为正，势必会影响企业的商业信用，增加筹资难度。因此，S公司需要保持业绩稳定增长，保证扣非净利润恢复正值后稳定上升。

（二） 丰富融资渠道，平衡债务结构

在 OPM 运营资本战略下，S公司凭借庞大的企业规模和不同账期形成还款的时间差无成本地占用供应商的资金，这些流动负债有效缓解了资金压力，但是不利于和供应商长久保持良好合作关系，也增加了企业资金链断裂的风险。因此，对于S公司近年来一直增长的财务杠杆，S公司需要减少预收款项、应付票据和应付账款等商业信用融资比例，调整资本结构和股利分配政策，降低经营风险和财务风险。

参考文献：

[1]白仁春.轻资产运营策略的借鉴意义[J].商业时代，2004（35）：20-21.

[2]汤谷良，高原.企业轻资产盈利模式的财务挑战与实践路径[J].财务研究，2016（03）：3-8.