摘  要：全面预算管理作为企业的一项短期战略规划，能够有效实现人、财、物的资源优化配置和成本费用管控，助力企业降本增效，基于市级局预算全流程进行梳理，逐一找出各个流程运行中存在的问题，并针对性地进行改进提升，实现预算编制依据充分，预算审核有章可循，预算调整精准有效，预算执行过程可控，预算监测有警可预，预算考核及时有力。

关键词：全面预算、预算管理、全流程

一.引言

全面预算管理作为企业的一项短期战略规划，能够有效实现人、财、物的资源优化配置和成本费用管控，助力企业降本增效，其重要性不言而喻，本文基于全面预算管理流程，逐一找出各个流程运行中存在的问题和可供改进提升的方向，通过对各个流程的优化改进，提升市级局预算管理水平。

二.市级局预算管理现状和问题分析

（一）现状分析

1.全面预算编制和审核

市级局全面预算编制采取“自上而下、自下而上，先上后下，上下结合，全员参与、分级编制，归口管理、逐级汇审”的基本方式。市局（公司）预算管理办公室根据省局（公司）指导意见，下发市级局年度全面预算编制指导意见。市局（公司）归口管理部门根据省、市局（公司）全面预算编制指导意见，开展归口管理预算指标的编制工作。各单位（部门）按照市局（公司）预算管理办公室、归口管理部门的要求，组织编制本单位（部门）全面预算，经内部审核汇总后提交市局（公司）预算归口管理部门；市局（公司）预算归口管理部门审核其归口管理的预算后，提交市局（公司）预算管理办公室；市局（公司）预算管理办公室汇总、审核各责任主体预算后，提交市局（公司）预算管理委员会审议。

2.全面预算执行与控制

省局（公司）全面预算下达后，市局（公司）进行层层分解下发，并负责预算管理工作的分析、控制与改进。市局（公司）预算归口管理部门、预算管理办公室负责监控。市局（公司）全面预算是作为本单位预算期内组织、协调各项生产经营活动的基本依据，并将年度预算分解细化，定期编制季度、月度全面预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。各单位（部门）必须以预算及定额标准为依据，管理各项生产经营活动、预算开支和资金使用。对于超预算、预算外项目必须严格履行预算调整程序，经审批同意纳入预算后方能执行。各单位（部门）应及时掌控预算执行情况，定期召开预算分析会，查找预算执行过程中出现的异常情况及其原因，提出改进措施和建议，形成预算分析报告上报市局（公司）预算归口管理部门、全面预算管理办公室。预算年度终了，各单位（部门）应及时总结分析全年预算管理工作，并报送市局（公司）预算归口管理部门以及预算管理办公室。市局（公司）预算管理办公室要总结分析全区的预算管理工作，报送省局（公司）预算管理委员会。

3.全面预算调整

全面预算调整是指经市局（公司）预算管理委员会批准的全面预算，由于主要预算假设前提或经营管理环境的重大变化等客观原因，导致某些预算目标与原目标产生较大偏差，从而对预算目标进行调整的过程。全面预算调整分为常规预算调整和特别预算调整。

一是常规预算调整。指在年度中期进行的预算调整。市局（公司）预算管理办公室根据省局（公司）年度全面预算中期调整的指导意见，组织实施的预算调整工作。

二是特别预算调整。指在预算执行过程中，各单位（部门）因国家局、省局（公司）、市局（公司）政策变化、重大意外灾害等不可抗力因素、安全事项，导致其部分预算目标难以实现，向市局（公司）预算管理办公室提供相关会议决策材料并提交预算调整申请。预算调整的具体流程参照年度全面预算编制的基本程序执行。

4.全面预算考核

全面预算考核是对各预算责任主体预算管理过程和效果的评价。全面预算管理考核内容主要包括月度全面预算管理考核、年度全面预算管理考核两项内容。

（二）存在的问题

1.预算管理重要性认知不足

伴随着市场经济体制的飞速发展，越来越多的国有企业走出传统发展模式，探索建立市场化经营管理模式，充分参与市场竞争。这个时候，就会有声音出来，市场经济发展到今天，怎么还拿预算管理那一套来限制我们，要迎合市场，自由发展。殊不知他只说对了一半，迎合市场固然没错，但什么都需保持底线思维，自古以来儒家讲究中庸之道，能一直备受推崇传承至今自然不无道理。于我们烟草行业而言，可以说是一个夹缝中的产业，行业要在日益严格的控烟政策和保障国家财政收入的使命之间探索发展之道，所以我们一方面是没法完全市场化，另一方面要讲可持续。预算管理在此刻的重要性就凸显出来，预算管理通过制定明确的目标计划，帮助企业合理分配资源，合理安排经营活动，有效监控成本费用，确保我们的增速始终处于一个较为平稳的水平，预算管理可以说是贯彻行业“十六字”方针的一个重要管理方式。

2.预算编制方式过于粗放

预算编制是整个预算管理工作的起点，通过编制就设定了一个企业的年度运行目标，可见编制的准确性代表着目标设定的准确性和合理性。预算目标的设定需要考虑企业的实际情况和发展战略，如果目标设定不合理，将导致预算执行困难。现行预算编制存在编制方式粗放，大多凭借历史经验数据预测，更是将采购预算与全面预算扒成两张皮，极易出现有采购预算但未做费用预算或预算金额不准确等问题，这种粗放式的编制方式造成预算编制准确性和可靠性不高，后面的过程管理自然也就无从谈起。

3.预算审核缺乏有力抓手

预算审核是指预算编制规范化的监督及评价过程。大体可分为三个阶段：（1）预算草案编制过程中的个别审查，即由单位（部门）主管负责人对部门预算逐个进行审查；（2）预算草案编制过程中的归口审查，即指各部门预算草案编制好后，根据业务事项类别分别由不同归口部门予以审查；（3）预算草案编制完毕后的总体审查，在经历部门自审、归口初审之后将数据和相关编制说明汇总提交预算管理委员会审查。

看似严谨规范的预算三级审核却在实际运行中走样，首先是部门自审自查关基本虚设，一般由部门预算员自己根据掌握信息编制好部门预算，部门主管负责人签字却不过多参与深究预算来源的准确性、费用支出的合理性；其次是归口部门初核的盲目性和内生动力不足，仍然有部分归口部门认为预算是业务部门自己的事，又或者审核应由财务部门进行，意识不到位自然导致归口部门深度参与预算审核的内生动力不足，再者也存在很多归口部门确有认真审核的想法但又不知如何审核，审核标准欠缺，审核抓手不够，实属心有余而力不足；最后预算管理委员会的审核也因前面部门自审和归口审核的欠缺显得格外苍白无力，造成最后只能做做加减乘除这种基本操作，仅能确保数据数学计算上的准确性。

4.预算执行过程控制不力

经历了预算编制、审核后上报批复，接下来就是预算执行，为进一步确保年度预算的执行，需要将年度预算进行月度分解执行，实际管理中由于我们的业务报销与预算管理在信息系统上完全孤立，即常存在无预算报销、超预算报销、有预算不执行等风险，且该类问题实际发生后，若相关部门预算员不提前与预算管理办公室沟通，预算办只能等结账后通过数据分析才能获知，造成预算执行控制的被动局面。

5.预算执行分析繁琐耗时

市局预算管理运行过程中，预算办作为预算执行监测的“守门员”，需要对市局整体预算执行情况进行实时掌握，归口管理部门作为归口指标运行的“监督者”，需要对相关归口指标运行进行及时跟进分析，各单位（部门）作为预算目标的“执行者”，需要动态监测部门预算指标执行并分析，实际管理中，因系统权限或操作熟悉度等影响，导致执行数据获取困难、分析耗时。其中：县局和部分费用较多的部门预算员完成月度预算分析的平均耗时为1.5小时，市局预算办完成涵盖综合指标、业务运行指标、分费用类别指标、分部门执行四大模块分析的耗时为半天，且目前分析内容暂未涵盖归口管理部门对归口管理指标的分析，无法为归口管理部门跟进执行进程提供数据支撑，迫切需要新技术支持，以实现预算执行分析的自动化。

6.预算调整过于随意，预算考核力度有待提高

市级局现行的预算考核主要是参照考核制度文件进行，考核指标虽覆盖预算编制、执行分析等各环节多项指标，但实际操作中未严格执行考核制度，且预算管理工作在市级局年度考核中分值占比不高，进而导致各部门重视程度不够。

三.基于预算管理全流程的优化提升

（一）预算编制和调整

1.开展预算知识培训

开展预算编制专题培训，培训对象覆盖部门预算员、归口管理预算员、采购人员，听取部门编制思路基础上由归口讲解审核要点，预算办解读预算编制过程中的注意事项，同时让采购人员参与全面预算编制，确保采购来源预算与全面预算的有效衔接，从编制上杜绝采购计划与全面预算两张皮现象。

2.改变预算编制方法

预算编制方法按照编制基础来划分可分为零基预算和增量预算。按照预算的状态划分可分为固定预算和弹性预算。根据预算的时间属性划分可分为定期预算和滚动预算。于我们非制造行业而言，且预算期间均与自然年度相同，可供我们选择的预算编制方法基本可限定在零基预算和增量预算，现行预算编制主要是采购项目来源采用零基预算，其余大部分费用基本按照增量预算方法，增量预算的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额会受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部门达成预算目标的积极性。因此预算编制时，扩大零基预算方法使用指标范围，进而提高预算编制的准确性和合理性。

3.把握预算中期调整契机

做好全面预算中期调整的统筹规划，在充分梳理上半年预算执行情况的基础上，全面考虑各种影响预算准确性和执行率的因素，灵活使用预算编制方式，提倡使用零基预算方法进行预算调整。对需调整的预算指标进行分析，年度采购计划在全面预算中期调整时尚未开始实施的，需结合项目实际工期预估项目完成进度，如按期完成确有困难的，须将预算调减，下一年度预算重新申报。受预算和采购计划批复时间影响，为保证资本预算执行率，原则上中期资本预算不予进行工程类等大型资本预算调增。坚持可调可不调时不调，不得不调时必须调原则，预算调整务必做到：调整有据、调整适度、调整可期。

（二）预算审核

1.提高部门主管负责人预算管理意识

为进一步强化部门负责人对预算管理的主体责任意识，借助预算管理会议、工作例会、经济运行分析会等会议召开契机，增加部门负责人就预算编制、执行进度、预算调整等预算管理相关事项的专项汇报，强化部门负责人是部门预算管理的第一责任人意识。

2.强化归口部门归口统筹规划责任

企业资源之所以要进行归口管理，其重要原因是要进行资源的统筹分配，也就是说，归口管理部门要站在整个企业的高度，管理其所归口的资源，既要体现资源管理的整体性，也要充分体现资源使用的效率，在资源有限的情况下最大限度地发挥资源效能。不论是各类预算相关培训、预算审议会发言、定额体系修订，均要求归口管理部门深度参与，年度预算编制审议必须由归口管理部门结合定额、实际工作、上级要求等发表费用初核意见，切实发挥归口部门对归口指标的统筹职能。

3.寻找预算办平衡审核抓手

（1）融合采购计划与全面预算，提高预算审核准确性

基于前期预算编制各部门区分出采购项目来源和日常费用来源，预算管理办公室积极同采购部门沟通，获取年度采购计划和项目详细开展内容，结合经济业务事项实质进行预算科目分类，进一步区分为进度款、资本性支出、费用化支出三大类，根据业务性质配备适用税率，按照采购计划中的年度资金预算/（1+税率）计算还原成不含税费用预算，再与各部门上报数据核对匹配，解决因部门预算员费用类别划分不恰当、部门预算员与采购人员沟通不畅等原因造成的采购来源预算不准确问题。充分利用预算管理办公室与采购办公室专业知识储备，有效改善因人为原因造成的预算准确性不高现状。

（2）发挥预算办平衡审核作用，加强成本费用管控力度

基于前期预算编制各部门区分出采购项目来源和日常费用来源，与去年同期进行对比，按照省局（公司）批复要求的成本费用增幅不高于收入增幅原则，预算管理办公室对日常费用来源增幅进行审核，对于日常费用增幅同比高于收入增幅的部门需要专项说明，改变以往预算管理办公室审核仅做数据汇总复核现状，确保费用支出预算的合理性、准确性。

（3）持续加强定额动态管理，实现定额与预算的深度融合

为保障定额标准的持续有效性，根据各项工作开展时间端口的要求，适时开展定额的修订完善工作，持续加强定额动态管理，强化预算定额对预算编制的指导作用，执行定额对业务报销的约束作用，标杆定额对工作开展的提升作用。

一是发挥定额标准对预算编制的前置指导作用。将定额标准作为预算编制的重要依据，改变以往单纯依靠历史数据的经验管理方式；注重发挥定额目标引领作用，有效实现人财物的资源优化配置，促进预算标准化、精细化和合理化。

二是发挥定额标准对预算审批、执行和评价的抓手作用。将定额与预算编制审核相结合，充分发挥归口管理部门职能，归口管理部门对各项归口指标年度预算编制情况、年度预算与定额标准的符合性和超定额情况进行分析汇报，个别特殊超定额标准预算部门，针对超标准情况提出初核意见，实现定额与预算审核的有效融合；将定额标准嵌入报销审核流，即在报销审核环节开展定额标准执行的二级复审。通过对定额标准的预算报销执行审核，进一步落实了定额标准体系管理效能，充分发挥定额标准的引领作用；将定额标准纳入预算考核评价指标内容，对超定额运行且未经审批通过的予以扣分，对定额编制科学、合理，管控有效的予以加分，奖惩并举式将定额标准纳入考核。

三是发挥标杆定额对定额管理的提升作用。归口管理部门进行定额修订时统筹考虑标杆值、全省平均值，坚持不突破全省平均值前提下尽量向标杆值靠拢，充分以定额管理助力企业降本增效，以预算管理优化企业资源配置，进而推动企业高质量发展。

综上，整个预算编制按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总审核的程序进行编制。做到预算编制有据可依，预算审核有章可循，进而为后面的执行分析、考核奠定坚实基础。

（三）预算执行控制

1.建立预算执行“月推送”机制，实现预算跟进月提醒

借助现代信息化技术，实现预算执行数据系统自动采集、分类整理，按照预算归口管理、预算分部门等进行数据分类，并根据分析表样和分析模板文档生成分析报告，面向业务部门、归口管理部门、预算办三类对象提供专项分析，以月度为周期定期进行预算执行监测和预警提醒，便于及时发现问题并解决，确保年度预算目标实现。

2.建立预算执行“季通报”机制，实现预算进程季跟进

建立财会监督季度通报机制，以季度为周期对单位经济业务、财务活动、会计信息等进行日常监督通报，积极发挥财会监督主责作用，监督内容涵盖预算执行进程，以公文形式在企业内部进行通报流转，一方面让全员知悉预算执行进程起到群众监督作用，另一方面让部门负责人、归口管理部门及分管领导掌握相关预算执行进程，提高上级关注度，起到适时督促作用，进一步加快预算执行推进和助力执行中问题解决。

3.建立预算执行“适时谈”机制，注重关键点业财交流

一是采用集中座谈的形式开展业财交流。各单位（部门）就年度预算执行情况、下一步执行计划及显著无法完成或超预算经济事项进行集中交流。会议分析解决各单位（部门）预算执行中的困难，精准掌握各单位（部门）重点项目和年度采购计划执行进度，分析研判项目下一步执行可能性，做出全年预算执行数的整体预测。并在预算刚性控制的前提下，对非重点费用在合法合规、不影响考核范围内进行内部统筹平衡，实现早研判早把握早调剂。

二是专项研讨、认真梳理，确保年度预算执行。对于预算中对预算指标影响较大的两项：经营预算和项目预算开展专项研讨。对于经营预算执行，与营销部门共同做好政策研判，提前细分经营预算至月度，实时把握经营预算进度；对于项目预算执行，紧抓大额、重点项目推进，保障影响预算执行项目的重点跟踪，确保年度预算执行。

4.建立预算执行“年倒排”机制，实现预算执行提前盘

考虑到预算工作与部门年度工作任务紧密相关，于年度三季度末开始，各部门除了以前常规的月度预算分析外，还需要对本部门剩余未执行费用进行分析，做好执行时间倒排和年度预算执行预计签字确认，一方面有效增强了各部门对预算工作的责任心和紧迫感，做到心中有数、脑中有责，手上在做，另一方面让预算办能大体掌握全年执行预期，积极寻求更加科学、合理的方法进行动态管理和平衡统筹，既保持适度刚性，又不失“柔性管理”，提高预算管理对环境变化的适应能力。

（四）预算考核

一方面借助现代信息化技术，通过执行监测系统自动取数计算生成部门执行数据，改变传统依靠预算办人工获取账面数据并分析耗时较长且容易出错现状，提高预算考核的时效性和考核依据的准确性。另一方面，严格将考核调整原因进行明细分类，对于确实属于不可抗力因素导致的预算执行不到位才予以考虑接受调整，其余严格对照考核细则进行考核，改变以往考核全盘接受调整现状。

四.结语

市级预算全流程管理体系研究是基于市级局现行预算管理流程，在清晰梳理流程后逐一对各个流程中的薄弱环节进行改进提升，实现预算管理意识入脑入心、预算管理责任清晰明确、归口管理责任发挥有力、预算办统筹平衡的有机统一，做到了预算编制有据可依、预算审核有章可循、预算执行有度可警、预算考核考核有尺可量。

下一步，将继续探索如何进一步通过信息化手段实现预算管理、定额管理、业务报销、采购计划、财务核算等多方位的有效融合，打破预算管理的信息孤岛局面，借助信息化技术，真正实现财务管理系统建设的智能化。

参考文献：

[1]孙伊灵.上海烟草“日税利”监测模式的探索应用.财务与会计[J].2022.05.

[2]王妍妍.企业全面预算管理系统流程的设计与优化.《商业会计》[J].2020年第15期.

兰婷：1992年出生，女，四川自贡人，研究生学历，财务管理人员，研究方向：财务管理。