摘要：企业的最高领导者在企业中有着举足轻重的作用，他们是企业的主要决策者和指挥者，处于企业的核心地位，具有重要的导向、组织、协调和凝聚功能，在企业经营发展和管理上水平中起着关键性作用，也直接关系着企业的发展与进步。

关键词：选拔与培养;多种经营;公司接班人

日前，我们对公司下属一些经营效益良好的多种经营公司的主要负责人进行了调研。很多公司在优秀领导及其班子成员的带领下，各方面都取得了可喜的工作成果，产值翻翻、管理日益规范、经营业绩屡创新高。在调研中我们了解到，由于外部环境、市场形势、内部管理、核心竞争力等原因，多种经营公司的发展往往比较坎坷，很难像国有大中企业一样四平八稳，特别是在面对困难压力时，多种经营就意味着不转不精、竞争力有限，因此，企业领导班子的临机决断和正确决策就显得十分关键。特别是企业主要负责人的决策与指挥。我们高兴地看到绝大部分多种经营公司的领导者都具备了一名企业领航人的素质、能力和精神状态。

与此同时，目前有部分多种经营面临着公司的转型期。还有一些公司在经营管理方面存在天然缺陷，其中一个不容忽视的环节就是这些公司主要领导者的年龄结构。在我们调研的几家多种经营公司中，大部分领导者的年龄都在50岁以上，甚至在55岁以上，已经逐渐步入即将退休的年龄。

随着行业垄断和市场竞争的日益加剧，面对上述一系列问题，我们必须要潜心研究和思考，要想实现公司的持续发展、多种经营工作的稳步提升，我们必须居安思危、未雨绸缪、增强危机感。当前，要解决多种经营公司所面临的困难与问题，首先需要建立一支理念意识超前、知识结构丰富、管理能力出众、创新能力强的高素质的接班人队伍，并对他们进行有效地培训，以适应未来的工作需求。目前，各多种经营公司外聘人员占绝大多数，领导班子年龄结构偏大，精力体力受限，知识更新速度相对较慢，创新的决心和闯劲也会随着年龄增长而下降。另外，很多公司又面临转、合、并的局面，如果不及时选拔、培养一批有能力、可塑性与前瞻性强的接班人队伍，那么在现有管理人员退休或企业遇到重大转变的时候，再考虑未来接班人的选拔与培养就会造成极大的被动，多种经营工作也会面临前所未有的困难，投资回报也必将受到重大影响。

如何培养、选拔企业未来的接班人？接班人又将具备哪些能力与素质？如何将“专才”转变为“通才”？如何做到“薪尽火传”？接下来，我们将进一步阐述在选拔与培养未来接班人方面的观点。

一、企业管理人员的特征及应具备的能力分析

企业高层管理者或CEO，是企业的掌舵者和带头人，其个人素质和综合能力直接决定了企业长远发展。笔者通过梳理国内外相关文献与实地调研，总结了企业管理者必须具备的几方面综合素质。一是超前的理念、思路和意识。当前，企业的外部环境、市场形势瞬息万变，风险与机遇并存，作为企业管理者，必须具备超前理念、思路，把握好战略方向和市场趋势，审时度势、科学作出决策，带领企业沿着正确方向前进。二是过硬的管理能力、交际能力和人文技能。作为领导者来说，管理能力是必备的重要素质。企业管理者要善于团结各方力量，发挥每个人应有价值，将企业打造成为一个周密运转的系统整体，要坚决防止企业内斗，一盘散沙。管理者还要具备相当的人文素养，塑造个人独特魅力，打造更加融洽的企业工作氛围，进一步强化企业凝聚力和向心力。交际能力也是企业领导者关键技能，要玲珑八面，妥善处理各方关系，游刃有余。三是丰富的专业知识与实践能力。俗话说，内行无法领导外行。企业领导首先必须成为行业专家和技术领军者，才能更好带领企业前进，作为领导者，必须全面了解企业每个生产经营环节，做到心中有数，对于企业一些关键技术，必须熟知掌握，并推动改革创新。另外，作为企业管理者必须具备充分实践能力，带领企业不断创新前进。

因此，培养未来多种经营公司领导者的接班人，要确定合适的人选，将其放在适当的位置上提前进行培养。培养接班人，首先要选定接班人，可以利用上述企业管理人员特征及能力的分析，同时结合各多种经营公司的实际情况，挑选出适合本企业发展的，专业技术过硬，具有一定经营、管理经验，在公司有一定权威，具有良好道德品质与健康心理素质的接班人，使他们在日后的工作中继续带领公司全体员工将整体工作向前推进。

二、企业接班人的培养与选拔

指挥棒传递的问题一直以来困扰着很多企业。接班人的培养与选拔正在变成企业战略规划的重要部分。关于继任者计划的实施，很多企业都已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。从选拔的有效性和可信性来看，由于较早地确定了候选人，通过对其长期持续的开发培养，能够很容易地获得其过去的业绩评价资料，对候选人的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识，能够做到心中有数。

选拔、考察、培养企业接班人需要一个相当漫长过程，从理论来讲要培养一名合格的接班人，一般需要5至8年的时间，因此，从现在开始我们就要着手于各多种经营公司未来接班人的选拔工作与培养工作。面对未来接班人的选拔与培养工作，首先我们要确定是从外部引进人才还是由内部培养和选拔人才。这一工作首先要从企业内部人员结构情况来进行分析，以往，很多企业都有一种相对偏差的理念，即“外来的和尚好念经”，喜欢重金从国外或其他企业挖角学历高、身份亮丽的人才充实管理队伍，但很多实践表明，由于对工作熟悉程度、人员了解、个人性格、文化融入等因素，很多顶着名号而来的外来人员并没有取得应有成功，有的甚至失败离去。因此进一步挖掘企业内部人才就显得尤为重要，首先，从企业成长起来的人才，对工作环境、企业情况非常熟悉了解，很多工作可以无缝衔接，大大减少了适应过程;其次，作为企业自身培养的人才，对企业往往都有特殊感情，希望感恩、汇报企业，对企业发展理念、文化认同程度也更高，工作积极性和投入程度也是引进人才所不具备的;最后，从企业内部选拔管理人才，可以进一步强化丰富企业人才梯队建设，充分尊重企业老员工付出，让企业现有员工都看到希望、看到奔头，营造企业内部积极向上、比学赶超的良好氛围。

（一）企业接班人的选拔

中国企业家调查系统中相关数据显示，目前，我国多种经营企业领导者或高层管理人员产生的途径主要有三种：一是家族式继承，由于我国传统观念，不少企业采取家族继承方式，在家族内部选择合适接班人。二是对外招聘。通过股东会、董事会聘请专业CEO或领导人员直接进行企业管理。这一方式主要应用于股份有限公司、私营企业、中外合资企业等。三是上级部门指定。即通过行政命令和委派的方式，对下级企业直接任命主要负责人，该种情况主要集中在国有企业或集团公司的下属公司等。三种方式各自优缺点明显，适应的企业范围也不同。

根据对国内外多家企业在选拔公司最高领导人的途经，并结合多种经营公司实际情况，我们拟建议多种经营公司在接班人选拔上要注重以下几点：一是坚持集体研究决定，无论是家族企业也好、还是股份有限公司，都要严格按照企业管理决定，对适合企业领导接班人按照规定程序进行考察、决策，确保优中选优、实现最佳人选。特别要注意大股东和外界力量对决策过程和程序的干扰。二是坚持公平公开竞争。无论是内部培养提拔还是外部支持引进，都必须坚持公开、公平、公正选择，竞争的过程要阳光、透明，确保人选有能力、有威望、更加服众。三是完善内部晋升机制。从内部挖潜，培养接班人，最重要的一点就是健全完善人才培养和晋升渠道，让人才最大化得到锻炼、发挥最大作用，形成良性人才梯队，为企业打造充足接班人队伍。四是千方百计留住人才。企业要通过多种方式，提高待遇、提拔重用、给与充分尊重、展现人生价值等方式，留住高精专人才。这些人才无论能否成为企业掌舵人，都是企业最宝贵的财富。

（二）企业接班人的培养

良好的成长发展环境是培养合格企业接班人的外在重要条件。我们要提供给未来接班人一个适合其发展成长的培养环境，保持连续稳定，确保人才健康快速成长。这样形成的人才梯队，对企业认同性高、忠诚度高，可以有效减少离职率，此外，还可以让他们早日了解企业及其运作模式，能够很快适应新岗位的工作，更快得进入角色。

近年来，随着我国对外开放与市场经济的快速发展，以及国内国际经济下行压力的加大，多种经营企业面临的市场环境和市场竞争日益激烈，对企业领导人的要求也越来越高。比如知识更新速度越来越快、人才结构越来越复杂，对管理能力要求越来越高等等。因此，企业管理者要进一步加强培训开发，提升管理水平。从企业性质看，除外资、港澳台资企业将“脱产学习”作为第一位的高管培训方式外，其他各种企业普遍注重在“工作实践”中学习和提高自身的管理水平和能力;国有及国有控股公司选择“出国或到其他公司考察”的比例最高，“脱产学习”的比例也仅次于外资、港澳台资企业而高于其他性质的行业;除私营企业外，其他性质企业将“出国或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企业高层管理人员更加注重学习国际先进企业的经验和技术。

根据调查，我们拟建议对各多种经营公司未来接班人的培训可以采取下述几个方式：

1.在各多种经营公司内部或各多种经营公司之间进行教育培训，如在公司内部或各多种经营公司范围内召开学习研讨会，交流经验、以会代训。

2.参加内外部各种研讨班，如有关经营、管理方面的培训等，培训内容要紧密结合预任职务的特点，力戒名不符实。

3.到国内外高等学校的工商管理学院进修。

4.接班人到各种各样的工作岗位上进行领导实践，同时用完善的制度加以考核和提升。

5.领导者亲自带领接班人，把接班人带在身边进行培养，这样接班人可以模拟领导者的处事方式，因此接班人的工作成果一般会比较符合企业的核心理念。

6.将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

在市场经济中，企业最高管理人员作为企业的灵魂在企业中占有极其重要的地位，他们的管理能力和企业家才能作为企业重要的战略资源在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效。从企业的资源观来看，管理能力是制约企业成长的关键要素。因此如何保证企业健康持续的发展，不因企业领导层的更替而使企业受损，并就此衰落下去，培养和选择好企业最高管理者至关重要。

当前公司正处在一个快速发展的黄金时期，多种经营公司的发展与管理也成为日益加以重视的问题，为了确保国有资产保值增值，在对多种经营公司培养与选拔未来接班人的工作上，我们应该提高关注度，并将此项工作作为当前的工作重点之一着手开始准备落实，系统地形成一套科学的、实事求是的、符合多种经营公司管理需求和发展规律的、适应市场经济的企业高层人员的选拔、培养机制，以便日后继任工作的顺利进行。此外，我们还要充分借鉴学习一些先进的理念及实践，形成适合多种经营公司发展的人才培养选拔机制。注重运用科学规范的现代人事测评技术全面的、多维度的遴选优秀的管理人才，通过多种开发活动培养晋升者，使其具备承担未来接班人的工作能力。同时，我们还要尽量为管理人才的形成提供一种良好的制度和晕轮环境，为企业高级管理人才的发展提供一个开放和宽松的环境，从而确保他们的健康培养和发展。

参考文献

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[2]周留征，刘江宁.基于公司治理的中国民营企业接班人选择研究[J].财经界，2016（15）：366-368.

[3]寇斌.十年培养“接班人”——访杜邦中国集团有限公司人力资源总监刘文华[J].人力资源，2011（09）：12-14.

作者简介：李晓嫚（1980.2-），女，籍贯：江苏省徐州市人，学历：本科，政工师，研究方向：组织干部工作