摘要：本文从聚焦国有企业改革三年行动的实践背景出发，通过笔者参与式观察和深度访谈，发现和分析国有企业员工激励机制存在的问题，并就如何有效地优化员工激励机制提出具体建议和实现方案，为国有企业激发活力、提高效率提供有益参考。

关键词：三项制度改革；员工激励；工效联动；人效

事业成败，关键在人。中国经济改革过程中，国有企业一直是重要的改革领域之一。随着市场竞争的日益激烈，如何更有效地激励员工，提升组织绩效和执行效率，更好地适应市场经济的发展，是国企三项制度改革的重点和难点。

一、三项制度改革是助推国企高质量发展的关键举措

近年来，深化劳动、人事、分配制度改革（三项制度），是国企提升企业活力、组织效率的重要手段。越来越多国企以此为契机，坚决贯彻落实上级单位决策和部署，努力探索符合企业实际的三项制度改革，推动管理机制和人力体系的优化，以期实现国有资产保值增值。

（一）健全法人治理，提升组织效能。国企三项制度改革对完善企业顶层设计与法人治理有着明确的要求。这为国企通过厘清公司治理的职能分工，搭建强管控、集约型、协同化的组织架构指明了方向。国企要主动遵循业务创新和重点工作“敏捷”决策的原则，推动内部扁平化管理，优化组织机构编制资源配置，实行人员统一调配，一岗多责、一人多岗，达到构建简约高效的工作格局目标。

（二）坚持去行政化改革，建立市场化用人机制。当下，变身份管理为岗位管理，打破员工“单通道发展天花板限制”，是国企科学评定岗位价值、推动市场化选人用人、合理收入分配的变革重点。根据国企改革三年行动任务的要求，国企需要不断深化改革适应市场经济体制。一是要明确非管理序列职等职级晋升的标准、职数比例和流程为落脚点，实现内部员工纵向晋升、横向流动。二是要坚持组织选拔、公开招聘、竞争上岗和市场选聘等方式，源源不断地为国企选人用人注入活力。

（三）厚植工效联动机制根基，建立差异化薪酬分配制度。在三项改革过程中，各级国企要按规定参与工资决定机制改革，在建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率、投入产出比等挂钩的工资总额决定与正常增长机制上狠下功夫。同时，要发挥绩效考核的激励约束作用，夯实全员绩效考核管理基础，使员工的劳动价值得以体现，并基于绩效结果兑现薪酬，真正实现“奖优罚劣”“多劳多得”，更好地吸引、留住优秀人才。

二、国有企业员工激励机制建设存在的问题

一直以来，国企存在行政级别化、组织效能不高、员工发展通道单一、平均主义分配模式等现象，这始终成为国人诟病的焦点。国企三项制度改革通过全方位改革，正是为根除上述问题找准突破口。

（一）总部机关化、职级行政化，影响组织效率和员工活力。在行政化管理模式下，员工缺乏自主性和自由裁量权，往往不能根据实际情况灵活地处理工作问题，凡事机械式“按规定办”，长此以往将束缚员工积极性和创造力的发挥。此外，如果国企的领导层采取传统的家长制管理方式，重视权威和规则，忽视员工的参与和建议，也不利于组织凝聚力和归属感的培植，使员工激励机制构建阻力递增。

（二）管理体系相对封闭、工作评价标准不透明，无法有效点燃组织与员工发展的自驱力。在管理体系相对封闭，工作评价标准不透明的环境下，许多国企员工对工作标准、要求和价值的关注度不高，也很难获得公正的评价，加之缺乏科学规范的职业发展体系，员工职业发展通道单一狭窄，使员工激励机制的建设难度增大。

（三）薪酬制度分配方式僵化、刚性兑现缺失，员工收入与其价值（责任、风险、压力）“倒挂”现象严重。国企员工的工资增长和晋升通常与公司效益关联强度不足，前、中、后台岗位责任和贡献虽然存在明显的“差异化”，但未能在薪酬中得到体现，对核心人才的激励性不足较为普遍，导致薪酬外部竞争性和内部公平性不够，使员工对激励机制优化的要求更高。

三、国有企业员工激励机制建设的思路

从计划经济向市场经济的转型，再到现在的用市场化手段改革国企，都是在不断探索适合中国国情的国企改革模式。而这次三项制度改革更是国企改革的重要里程碑，需要各级国企用实际行动推动改革全面深化、走深走实。

（一）紧扣企业战略规划，规范内部治理架构。国企在深化劳动用工制度改革中，要主动匹配自身战略定位和业务布局，坚持合理定岗定编定员，不断优化人才队伍结构，进一步提升公司规范治理和关键组织能力。

1.打造精简高效的总部大本营，狠抓人才数量质量规划。激发组织活力，首先要打破缰化。国企总部大本营要突出“集约化”要求，明确部门设置数量及职能定位，严守定岗定编定员原则，锻造精简高效、结构合理、素质优良的人才队伍，以最少的人力投入创造最大的产出。如佛山国资委要求市属企业总部原则上部门不超过10个、人员不超过60人，有效地推动佛山各级国企组织变革与人效提升。

2.实施市场化选聘竞聘，畅通员工发展通道。国企与民企在效率上的差异一直是大家关注和讨论的焦点。其中选人用人机制是束缚国企提高效率的症结所在。国企应根据功能定位、行业特点、资产和人员规模的实际，加大市场化招才引才力度，有的放矢地架设人才多通道发展“立交桥”，助力内部人才存量的盘活。

（二）完善考核体系，落实末等调整。国企充分利用“三项制度改革”的政策红利，聚焦效益贡献，科学合理建立全员考核体系，采用定量和定性相结合的方式，落实组织绩效目标和员工考核管理。

1.推动全员绩效考核机制。为避免考核机制“缺乏过程控制与复盘、主观评价多、考核区分度不高、绩效分布缺乏正态分布、末等调整力度不够”等问题，国企可通过“一人一岗一表”绩效考核模式，实现个人绩效考核全覆盖，有效地将公司、部门绩效重点指标和日常指标层层分解至每位员工，从经营层到员工绩效考核结果均以考核分数体现，并根据年度考核结果“奖优罚劣”，使绩效贡献大的收入多、奖励大、发展和调薪快。

2.强制正态分布，推行不胜任退出。考核结果将作为员工绩效工资发放、奖励分配、评优评先、岗位和薪资调整、培训发展、荣誉获取等的重要依据，这是落实“三项制度改革”的主要支撑。在绩效考核中，国企应注重以岗位目标责任制为切入点，着力培养员工契约化精神，坚持考核结果末等100%调整，使不适岗员工主动通过培训、换岗、待岗、退出，持续培植“以奋斗者为本、分配向贡献倾斜”的干事创业文化土壤，带动公司业绩的持续提升。

（三）坚持工资总额与效益联动机制，建立基于价值贡献的薪酬分配体系。在薪酬分配中，坚定地以岗位价值为依据，让“责任、能力、贡献、绩效”等要素得到充分体现，建立一岗一薪、岗变薪变的差异化薪酬体系。

1.以工作分析为基础，合理评估岗位价值。在工作分析的基础上，认真对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度与难度等维度进行评估，以科学手法确定岗位的价值，打破固有“大锅饭”分配模式。一是薪酬市场化对标。对不同职类的人才设计不同的薪酬模式和结构，如一线业务人员拟采用链接销售分佣模式，使价值得到及时兑现。二是薪酬业绩关联。取消年终奖，将绩效工资拆分为季度绩效和年度绩效两部分，增设年度效益奖，与公司年度实际工资总额挂钩，并增设特别贡献奖励，用于对有突出贡献人才给予工资外的奖励，科学合理拉开收入差距。

2.探索多元化中长期激励。灵活开展多种形式的中长期激励方式的探索，国企可在综合运用薪酬、绩效考核、职业发展等常规激励手段的同时，根据公司发展需要、行业竞争特点、岗位职责、绩效考核评价等因素，因地制宜妥善选择超额利润分享机制、跟投机制、虚拟股权等激励工具箱，落实对公司经营业绩和持续发展有直接影响的管理、技术和业务骨干的激励，建立健全风险共担、利益共享的中长期激励机制，使得企业长远发展和个人价值实现的有机统一。

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